Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Liderlik
- Anasayfa
- Liderlik
Yeşim Tekstil ve Hogan Kişilik Envanteri
HOGAN kişilik envanteri ile tanışan bir firma yöneticisinin “İyi veya kötü kişilik olmadığını hatta çok kullandığımız “kişiliksiz insan”ın hiç olmadığını ancak kişilik özelliği ile yapılan iş arasındaki uyumun gözetilmesi gerektiğini anladım.” Sözü hikayesini bulacaksınız bu yazıda. Hangi kişilik özelliğinin hangi göreve uygun olduğunu , işe alımlarda da kritik pozisyonlar için HOGAN uygulamasının sonuçlarını okuyabileceğiniz bir yazı. Ve “ekipmetre”, BEYT genel yetenek testi uygulaması gibi terimlerin anlamlarını ve kullanış yerlerini de bu yazıyla öğrenmek mümkün. Şirket olarak hangi alanlara eğilmeleri gerektiği, özellikle iç uyum, hırs, tedbirlilik ve öğrenmeye açıklık kavramlarının ortak sözlüğe nasıl eklendiği bu yazıda belirtilmiştir.
DEVAMINI OKUİşe Alma ve Yükseltmede Kullanılan Teknikler
“İşe alım, iş için gereken yetkinliklere sahip, işin gereklerini yerine getirebilecek kişilerin, kurumda belirlenen işi yapmaları seçilme ve yerleştirilme sürecidir. En önemli, zor, zaman ve kaynak alan, pahalı bir süreçtir. Gerek iç adaylarla, gerek dışarıdan adaylarla gerçekleştirilir. Kurumun verimli ve etkin sonuçlarla buluşması, uygun insanın uygun yere yerleştirilmesi ile mümkün olacaktır. İyi bir seçme ve yerleştirme sürecinin amacı,
DEVAMINI OKU
İnsanlar yaptıkları işten tatmin ve başarılı olurlarsa işten ayrılmalar (turnover) azalacaktır. Eğitim ve geliştirme harcamaları kısıtlanacaktır. Yönetim beklenenin altında başarı gösteren kişilere zamanının büyük bir kısmını harcamaktansa, başarılı çalışanlarının gelişimi için çaba gösterebilecektir. Kurumun etkinliği/verimi yüksek çalışanlarının oranı artacaktır. Bu süreci etkin ve verimli kılmak için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemlerden bir kaçı bu yazıda sıralanmıştır.”
Yetkinliğe Dayalı Mülakat
Yetkinliğe dayalı mülakat, insan kaynakları yöneticileri tarafından gün geçtikçe daha fazla tercih edilmektedir. Klasik mülakata göre yetkinliğe dayalı mülakat teknikleri özellikle adayları tanıma ve potansiyellerini ortaya çıkarmada oldukça fayda sağlamaktadır. Yetkinliğe dayalı mülakatı diğer mülakatlardan ayıran en önemli özellik, adaya geleceğe ilişkin bir durumda nasıl davranacağı değil, geçmiş bir durumda nasıl davrandığı ve bu davranışın sonuçlarının sorulmasıdır. “Uygun işe, uygun insan” ilkesinin kurumlarda sağlanmasının birinci adımı olan yetkinliğe dayalı mülakat hem çalışanların doğru tercih yapmalarını sağlayacak, hem de kurumların çalışan perfomansını arttırma yönünde ciddi sonuçlar sağlayacaktır.
DEVAMINI OKUGörüşmeyi Doğru Yönetmek
İşe alma görüşmeleri kurum hakkında dış dünyaya bilgiler vermektedir. Sosyal medyayla herkesin paylaşım yapabildiği dünyada görüşmeleri doğru yönetmenin önemi artmış bulunmaktadır. İşe alım görüşmelerini yönetirken hangi hataları yapmamaya dikkat etmeliyiz?
DEVAMINI OKUSigorta Sektöründe İşe Alım
Farklı kişilik özelliklerinin farklı mesleklerde öne çıktığı bilinir. Sigorta sektörü için bu özellikler, yüksek hırs, yüksek tedbirlilik ve yüksek uzlaşılabilirlilik olarak sıralanabilir. Rekabetin yüksek olduğu sektörlerde, bireyin kişiliğinin hırs boyutu yüksekse bu özellik birey için itici güç olarak kişiyi başarıya götürebilir. Yüksek tedbirlilik müşterinin tüm süreçle ilgili doğru bilgilendirilmesi ve uzlaşılabilirlik ilişki kurmayı ve müşterinin zor zamanlarında iletişimi sürdürmeyi sağlayan öğe olarak ortaya çıkmaktadır. Bu makalede yönetici ve çalışanlar için gelecek planlama süreçlerini ve İK ‘nın yarattığı fırsat alanlarını göreceksiniz.
DEVAMINI OKU
Güvenliğiniz Güvenli Ellerde mi?
Dünyamızda yaşanan insan yapımı felaketlerin çoğu teknik arızalardan değil kullanım hatalarından kaynaklanmıştır. Bir nükleer reaktör kazasından araba kazasına kadar ortaya çıkan can kayıpları ve maddi kayıplarda risk analizlerinin başında insan faktörü yer almaktadır. Her gün iş yaşamında karşımıza çıkan kazaları bir tarafa bırakırsak, 1979 yılında A.B.D’de gerçekleşen Three Mile Island nükleer kazası bunlardan sadece bir tanesidir. Kazanın soncunda dünyanın nükleer enerjiye yaklaşımı değiştiği gibi reaktör inşaatları da azalmıştır. Bu kazada sadece eğitim eksikliği değil aynı zamanda işe uygun olmayan kişilerin iş başında bulunması büyük bir rol oynamıştır.
DEVAMINI OKU
İş Arama İşimden İzlenimler
İngiltere’deki üniversite eğitimimden sonra bir yıl çalıştım ardından, 2007–2008 senesinde yüksek lisansımı yaptım. Yazın tezimi tamamlayıp teslim ettikten sonra bir süre İngiltere de çalışmak için iş başvurularıma başladım. Başlarken bunun başlı başına bir iş olduğu konusunda bir fikrim vardı ama asıl boyutlarını bu işe girildikten bir süre sonra tam anlamıyla anladım. Zira çok geçmeden global kriz patlak verdi. Hatta ironik bir şekilde Lehman Brothers’a başvurmak üzere hazırlanmaya başladıktan 2 gün sonra 17 Eylül 2008’de bu dünya finans devi tüm dünyayı sarsan iflasını kamuya beyan etti. Dünya ekonomik balonunun patlayışındaki kilometre taşlarından belki de en önemlisi, önüme farklı bir dünyanın çıkmasına yol açtı. İş bulmak, hele çöküşün en çok hissedildiği ve her gün işten çıkartılanlarla ilgili istatistiklerin verildiği İngiltere’de, en zor iş haline gelmişti.
DEVAMINI OKU
İşe Alım ve Yükseltmede Baskı Altında Değişen Kişilik Özellikleri
İyi kişilik, kötü kişilik ya da kişiliksiz gibi kavramlar, kişilik psikolojisi terminolojisinde yer almamaktadır. “Kişiyi nasıl bilirsin? Kendin gibi” deyimi bu yaklaşımımızı ifade etmektedir. Hogan, baskı altındaki davranış değişikliklerini üç ana başlık altında toplamıştır. Daha sonra bunlar 11 farklı boyutla kendini göstermektedir. Bu yazıda üç boyut anlatıldıktan sonra, kişilerin yarattığı ilk izlenimin, baskı altında dönüşümü ile ilgili bilgi yer almaktadır.
DEVAMINI OKUDuygusal Zekası Yüksek Bir Lider Arıyorum
“İşe alım süreçlerinde, yöneticilerle veya İnsan Kaynakları sorumluları ile görüştüğümüzde, adayın pozisyonu her ne olursa olsun, yani pozisyondan bağımsız olarak en çok liderlik ve duygusal zeka özelliklerinin aranmakta olduğunu fark ettik. Hemen herkes, çalışanlarından ya da adaylarından lider olmaları ve gelişmiş duygusal zekaya sahip olmalarını beklemektedir. Başlangıçta “duygusallık”la karıştırılan ve biraz da küçümsenen duygusal zekâ, bugün meslek basamaklarında yükselmenin vazgeçilmez parçası olarak görülmektedir. Liderliğin çok farklı ve çok çeşitli davranışları vardır. Hepsinin temeline baktığımızda, Tutarlılık ve dürüstlük, Karar ve kararlılık, Yeterlilik ve
DEVAMINI OKU
Vizyon sahibi olmak ön plana çıkan özelliklerdir.”Stres Mülakatı ve Sakıncaları
Adayların baskı altında nasıl davranış sergilediğini, stres ile nasıl başaçıktığını ve bunun performanslarını, diğer insanlarla ilişkilerini nasıl etkilediğini bilmek işe alma kararını vermede önemli bir rol oynamaktadır. Günümüzde, servis elemanından üst düzey yöneticisine kadar kiminle konuşsanız işlerinin ne kadar stresli olduğundan bahsediyor. Baskının her bir kişide ortaya çıkarttığı farklı özelliklerin, aldıkları sonuçları, karar verme yaklaşımlarını, başkaları ile olan ilişkilerini etkilediği tartışılmaz bir gerçek ve bir kişiyi işe almadan evvel bu konuda güvenilir bilgiye sahip olmak için objektif ve bilimsel yaklaşımlar benimsemek faydalı olacaktır. Güvenirliliği ve geçerliliği olan psikometrik ölçümler kişilerin baskı altında ne gibi davranışlar sergileyebileceklerini ve bunun beraber çalıştıkları kişilere ve iş ortamına nasıl yansıyacağını ortaya koymaktadır. Bir aday ile görüşme gerçekleştiren herkesin en temel amacı kişiyi en doğru şekilde tanıyarak pozisyon için uygunluğunu değerlendirmektir. Nasıl teknik konularda yabancı dilde yazılı iletişim kurması gereken bir kişinin yabancı dil hakimiyetini sağlıklı bir şekilde ölçmenin yolu havadan sudan konuşulan bir sohbet değilse, stres görüşmeleri de baskı altında davranışları anlayabilmek için o kadar sağlıklı bir yöntem.
DEVAMINI OKUYöneticinin Sorumluluğu Güven Oluşturmak
İşyerinde güven ortamının yaratılmasını sağlayan etmenlerden bir tanesi, çalışanların kendilerine değer verildiğini düşünmesidir. Verimliliği düşüren güvensizliğin oluşturduğu vergiden kurtulmak ve daha verimli ve yaratıcı bir iş ortamı yaratmak için güven duygusunu sağlamak gerekir. İşyerinde güven ortamının yaratılmasını sağlayan etmenlerden bir tanesi, çalışanların kendilerine değer verildiğini düşünmesidir. Yöneticisinin kendisine değer verdiğine inanan çalışların, inanmayan çalışanlara oranla yöneticisine her zaman güvenme konusunda yaklaşık 10 kat daha fazla olduğunu görmekteyiz. Yöneticinin çalışanının kişisel gelişimini yönlendirmesi, ona gereken fırsatları tanıması, yol haritasını beraber çıkartması ve tüm bu süreç içersinde de cesaretlendirmesinin çalışanların kendilerini değerli hissetmeleri açısından kritik olduğu görülmektedir. Beklentilerin açıklığa kavuşması aynı zamanda çalışanın yaşadığı belirsizliği azaltır ve değerlendirilirken neye göre değerlendirildiğini bilmesini sağlar. Beklentilerin dile getirilmesi ve sonrasında buna göre değerlendirilmek çalışanın yöneticisini objektif olarak görmesine yol açar. Bir kurumda güven ortamının yerleşmesi için, atılacak temel adım, değerleri tanımlamaktan ve tanımlanacak olan değerlerin başına da, “bütünlük”’ü oturtturmaktan geçer.
DEVAMINI OKUİş Ortamında Güven
Günümüz küresel rekabet ortamında yaşamını sürdürmek isteyen firmalar, rekabetçi avantaj arayışındadır. Rekabetçi avantaj sağlamak için de ilk adım verimliliği artırmaktır. Fark yaratan rekabetçi avantaj sağlamak isteyen firmalar, verimliliği maddi kaynakların yönetiminin yanında insan kaynakları yönetiminde de aramak zorundadır. Baltaş 2008 Davranış araştırması sonuçlarına bakıldığında, yaklaşık olarak her üç kişiden ikisinin astlarına, eşitlerine ve yöneticisine güvenin olduğu gözlemlenmektedir. Bu kurum içinde güven ortamının oluşması açısından önemlidir ancak diğer yandan çalışanların yaklaşık üçte birinde çalıştıkları kişilere karşı güvensizlik içinde olduklarını göstermektedir. Kişilerarası güvensizlik, kurum içinde açıkça ifade edilemeyen duygu ve düşüncelerin dedikodu yoluyla yayılmasına sebep olur. Kişiler, kendilerini yakın buldukları iş arkadaşlarına kapalı kapılar arkasında, koridorlarda, kahve molalarında kendilerini ifade ederler. Kurum içersinde sağlıksız, hızlıca yayılan ve aynı zamanda mesajın şekil değiştirdiği bir iletişim tarzını doğurur. Birbirine güven duymayan ekip üyeleri hiçbir fikri sansürsüz ve inanarak tartışamaz. Bunun yerine üstü kapalı, savunmacı, imalı tartışmalara ve ifadelere başvururlar ve nezaket zırhı ile kendilerini diğerlerinden uzak tutarlar.
DEVAMINI OKUÖzgüven mi? Özsaygı mı?
“Özgüven kavramının kültürümüzde zaman zaman farklı ve hatta çelişkili anlamlar ve çağrışımlar taşıdığını gözlemliyoruz. Biraz da birçok alanda örnek aldığımız Amerikan kültürünün etkisiyle olsa gerek, “”kendine güven”” duygusuna sahip olmaya pek çok özeniyoruz. Sahalarda kaybedenlerin yenildikleri takımın oyuncularına saldırdıklarına, yenilginin nedenini hakem hatalarına bağladıklarına tanık oluyoruz. Rakibini tebrik eden çok az sayıda örnekle karşılaşıyoruz. Yapıcı, gerçekçi ve girişimci özgüvenle, hayalci, gerçekdışı ve bir bakıma savunmacı özgüveni birbirine karıştırıyoruz. Sonuç olarak kendine güveni bazen olur olmaz dozunu kaçırdığımız bir meydan okuma ve neredeyse bir “”kabadayılık”” gibi algılıyoruz. Abartılı bir özgüvenin biraz da kültürümüze özgü haklı bir nedeni var. Küçük yaşlardan başlayan baskı ve “”yanlışları yakalamaya”” dönük yaklaşım, insanların kendi potansiyellerini hayata yansıtmaları konusunda ciddi engeller oluşturmaktadır. Anne-babanın, çocuğun inisiyatif almasına değer vermesi ve teşvik etmesi, onun kendini yeterli hissetmesini sağlar ve başarı güdüsünü güçlendirir. Özsaygı, kişinin kendisiyle barışıklığının bir uzantısıdır. Özsaygı insanın kendini ve sınırlarını olduğu gibi kabul etmesi ve bundan hoşnut olmasıyla ilgilidir. Özsaygı, özgüven gibi dış değerlendirmelere açık olmadığı için başarısızlıktan zarar görmez.”
DEVAMINI OKUKurumlarda Güven Oluşumunu Engelleyen Faktörler
Güven ortamının bozulmasına sebep olan engeller neye benzemektedir? Bu engeller, bazen bir kişi olabilir, örneğin, üst yönetimi küçük görmeyi alışkanlık haline getirmiştir bir kişi. Bazen de kurumun temel sistemi içine sinmiş, yer etmiş bir neden olabilir, örneğin, yönetime karşı çıkan fikirleri cezalandıran veya çatışmaların ortaya çıkmasını engelleyen bir kültür. Bazı engeller ise göz önünde, açıkça görülen nedenlerden kaynaklanabilir. Kurum içerisinde güven duygusunun hızla yıpranmasına yol açan bu çelişkili mesajları üst yönetim de dahil olmak üzere diğer tüm çalışanlar verebileceği gibi bu mesajlar dışarıdan da kaynaklanabilir. Eğer çalışanlar yönetici veya kurumun particilik yaptığına inanırlarsa güvenleri sarsılır. Yöneticiler sürekli olarak iş arkadaşlarına haksızlık yapan ve onları aşağılayan bir çalışanla ilgili birşeyler yapmak zorunlulukları olduğunu bilirler. Ancak birçok yönetici bu sorunla başa çıkmakta zorlanır, bu problemle ilgili konuşmak onlar için o kadar kolay değildir.
DEVAMINI OKU
Güven Duygusu Yaratmak
“Güven, açıklık ve dürüstlük, bir çalışma ortamında işbirliğinin ne ölçüde gerçekleşeceğini belirler. Güven duygusu, sağlıklı bir ekip çalışmasının temelini oluşturur. Güven duygusunun varlığı ile dostlukları, evlilik ilişkilerini, ortaklıkları ve iş anlaşmalarını başlatmak mümkün olur. Kısacası güven duygusu iş hayatında, sosyal hayatta ve özel hayattaki her türlü ilişkinin temelindeki harçtır. İnsanın kendisine güven duyması, kendini ve sınırlarını kabul etmesi ile başlar ve kendi iç sesine kulak vermesiyle şekillenir. İnsanın temel ahlaki değerlerini ve bu konudaki kararlılığını içine alır. Örneğin, kişi yanlış olduğuna inandığı bir şeyi “başkaları yapıyor” diye yapmaz. Başkalarına güvenmek, geçmiş yaşantılarımız ve “durumun” karşılıklı etkileşiminin sonucudur. Başkalarına güven, şu faktörlere bağlıdır. Güven ve risk birbirine bağlı iki kavramdır. Sonuç insanlara ne kadar zarar verecek ise “güven duymak” o kadar zorlaşır. Sonuç hiç bir risk içermiyorsa “güven duymak konu olmaz.” İnsanlar risk sonucu uğrayacağı zararı azaltmak için çok kere daha az güven duygusu gösterirler. Başka birinin bizim duygularımızı, ihtiyaçlarımızı hesaba kattığını ve ilgilendiğini fark edersek güven duyarız. İlgisizlik ve aldırmazlığın fark edilmesi güvensizlik duygusunu doğurur.”
DEVAMINI OKUBaskı Altında Ortaya Çıkan Kişilik Boyutu: Kuşkuculuk
Araştırmalar sonucunda kişilerin, iş yükünün ve çevre koşullarının baskı oluşturduğu durumlardaki birey davranışlarını incelendiğinde, farklı özelliklerinin gözlemlendiği ortaya çıkmıştır. Baskı altındaki kişilerin gösterdiği bu davranışlardan bir tanesi de kuşkuculuktur. Robert Hogan “Kişilik ve Kurumların Kaderi” kitabında bu konuyla ilgili aşağıdaki tespitlerde bulunmuştur. Kuşkuculuk, yüksek rekabetin ve mükemmellik arayışının bir özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Kuşkuculuk boyutundan yüksek puan alan kişiler, alarm halindedirler. Kuşkuculuğu yüksek olan kişi kurumu zorlar, çünkü gelen her yeni fikrin “nasıl olmaz”ı üzerine düşünmek ve yönetimin/çalışanların/eşitlerin yaptıklarının arkasında farklı bir anlam aramak, kişiyle çalışma sırasında sürekli olarak ikna edilmesini gerektirir ki, kuşkuculu yüksek olan bir kişi için bu süreç oldukça uzundur. Gerek yönetici, gerekse ekip arkadaşı olarak baskı altında kuşkuculuk boyutu öne çıktığında güven ilişkisi zedelenir, buna bağlı olarak birbirini destekleme, baskı altında hızlı karar verme, yardım etme ve yardım isteme davranışları zarar görür. Güvenin temelinde olan karşılıklı güven duygusu, kuşkuculukla karşılaşan kişide de güvenin zedelenmesine yol açabilir.
DEVAMINI OKUAçık Liderlik
Gelişen teknoloji ve kişilerin internet üzerinde sosyal ağlarda buluşması, iş dünyasının da kendini farklı konumlandırması konusunda gelişmelere doğru itiyor. Bugün artık bir kurumun, kendini elektronik ortamdan soyutlayarak var olması mümkün değil. Kurumun kendisi olmasa da çalışanları ve müşterileri elektronik ortamda varlar ve olmaya güçlenerek devam edecekler. İnternet ve elektronik ortam, geçici bir moda değil insanlığın iletişim tarzını matbaanın ve yazılı iletişimin değiştirdiği kadar hatta daha fazla değiştirecek bir olgu. Bu gerçek, kurumları ve yöneticileri heyecanlandırdığı gibi bir yandan da kaygılandırıyor. İnternet dünyasında, müşteriler ve çalışanlar kurumlarla ilgili fikirlerini ve duygularını açıklıkla paylaşıyorlar. Şikayet siteleri, sosyal paylaşım ağları, çalışanların kurumların çalışma koşulları ve maaşları ile ilgili anonim olarak yazdıkları glassdoor.com gibi alanlarda bilgi paylaşımı hızlı bir şekilde gerçekleşiyor. Peki bu teknolojiye sahip olmadan önce de paylaşılmıyor muydu? Tabii ki paylaşılıyordu. Ancak bugünün farkı, paylaşılanların sadece eş dost çevresinde kalmayıp, anında binlerce kişi tarafından okunuyor ve hatta onlar tarafından da başkalarıyla paylaşılıyor olması. Kurumlar bu alanda olmamayı seçtiklerinde kontrolü de dışarıya bırakmış oluyorlar.
DEVAMINI OKUKoçluk İlişkisinde Güvenin Temeli; “Sırdaşlık ve Saydamlık”
“İlk el sıkışmamızda karşılaştığım bazen istekli ve coşkulu, bazen endişeli, bazen sorgulayıcı, bazen kuşkucu bakışlar… Kimlerden mi söz ediyorum, 28 yaşında farma sektöründeki yönetici adayından, 45 yaşında finans sektöründe genel müdürden, 42 yaşında otomotiv sektöründe satış bölüm yöneticisinden, 35 yaşında turizm sektöründe genel müdür yardımcısından ya da 38 yaşında fabrika imalat müdüründen… Daha onlarca nitelikli insandan. Hepsinin ortak özellikleri, çalıştıkları kurumun, işlerini daha etkili yapabilmeleri, ilişkilerini daha etkin yönetebilmeleri için ya da daha üst düzey yetkinlik gerektiren bir konuma hazırlanmaları için kendilerine yatırım yapması ve koçluk sürecinden yararlanacak olmaları. Tümü, çok sayıda güçlü yönü olan, başarılı kişiler. Koçluk çalışmasının başarısı, sonunda kendilerine “çalışmanın başında ne hissettiklerini, ne düşündüklerini” sorduğumuzda bizimle paylaştıkları aşağıdaki yanıtlardaki gibi koçlarına ne kadar güvenecekleri ile ilgili.”
DEVAMINI OKUMüşteri İlişkilerinde Güven
Müşteri deneyimi müşterinin sadece alışveriş yaptığı an değil bir kurumla etkileşim içinde olduğu her anın toplamı olarak tanımlanıyor. Müşterinin kurumu ilk duyduğu andan, alışverişini gerçekleştirmesinden sonraya kadar uzanan bu deneyim bir sonraki alışverişin kararında belirleyici rol oynamaktadır Kurumu bir daha seçip seçmeyeceğinin, başkalarına tavsiye edip etmeyeceğinin ve hatta kurumu savunup savunmayacağının belirleyicisi o deneyim sırasında müşteriye yaşatılan duygular. Müşteri, deneyimi süresince bilinçli olmadan her yaşadığını eksi veya artı hanesine kaydediyor. Müşterilerin kuruma güvenmesini sağlayan davranışların en temelinde, kurumun ürün ve hizmet ile ilgili verdiği sözleri tutması yatmaktadır. Bir kere bir kurumu tercih etmiş olan müşteri satış sonrasında sorun yaşandığında doğru şikayeti doğru şekilde ele alındığında kuruma güvenmeye devam ediyor. Reklamlara bakıldığında günümüzde sadece ürünün değil satış sonrası hizmetin fark yarattığının ifade edilmesi şaşırtıcı değil. Müşteri deneyimini baştan sonra doğru yönetmek ve müşterinin güven duymasını sağlamak, müşterinin tercihini kurumdan yana yapmasını kolaylaştırmaktadır. Günümüz şartlarında güven oluşturmanın zor güveni kaybetmenin kolay olduğunu görebiliyoruz. Her kurumun müşterileri ile olan ilişkilerinin temelinde yatan güven ilişkisini bilinçli bir yaklaşımla ele alması ve bunu oluşturmak için gerekli adımları atması kurumun sürekliliğini sağlamak açısından büyük önem taşımaktadır.
DEVAMINI OKUKaybolan Güveni Yeniden Oluşturmak
Değişim sürecinden geçen kurumlarda belirsizliğin, yeniliğin, bilinmezliğin getirdiği bir güvensizlik ortamı yaşanabilmektedir. Bu değişimin sonucunda çalışanların kendilerini aldatılmış veya mağlup hissettikleri, verilen sözlerin tutulmadığını düşündükleri veya değişim sonucunda işe başlarken anlaştıkları şartların değiştiğini, düşündükleri durumlar olabilmektedir. Bu gibi durumlarda güveni tekrar oluşturmak, kurumlar açısından hayati önem taşımaktadır. Kurum içi güveni tekrar oluştururken takip edilmesi gereken yedi adım bulunmaktadır: Gerçekle yüzleşmek, Duyguları ifade etmek, Destek almak, Durumu yeniden tanımlanmak, Sorumluluk almak, Bağışlamak, Geleceğe odaklanmak.
DEVAMINI OKU
