Ya yenilik getir ya da geride kal!, evet, bu cümle bugünün iş dünyasını içine alan rekabet zorunluluğu gerçeğini açıkça yansıtmaktadır. Ancak bunu başarmak zordur, çünkü yenilikçilik; farklı fikirlerin, algıların, farklı yaklaşımların ve değerlendirmelerin çarpışmasıyla ortaya çıkar. Bu da, dünyaya farklı bakan çeşitli oyuncular arasında işbirliğini gerektirir. Birbirlerini anlamakta zorlanan insanlar arasında yaşanan değişik fikirlerin yer aldığı çatışma, ortamı üretkenlikten ve yapıcı olmaktan uzaklaştırır. Anlaşmazlıklar kişiselleşir, yaratıcılık süreci durur. 

Benzerler Topluluğu Genellikle, yöneticiler bu olguya iki şekilde cevap verirler. Bir tarafta, çatışmayı sevmeyen yöneticiler veya sadece kendi yaklaşımlarına değer verenler, fikirlerin çarpışmasına etkin bir şekilde engel olurlar. Onlar belirli tipteki insanları işe alır ve ödüllendirirler ve bu kişiler genellikle kendilerine benzer. Kurumlar, yöneticinin prototipi olan; benzer ilgi alanlarına, eğitime sahip, benzer şekilde düşünen ve birbirlerine benzeyen çalışanlardan oluşur. Çünkü bütün fikirler benzer kavramsal kalburdan geçer, sadece benzer olanlar ayakta kalır. Örneğin, aynı disiplin alt yapısına ve bir dizi tecrübelere sahip kişilerden oluşan yeni iş gelişim ekibinin her fikri, değişmeyen varsayımlar ve analitik araçlarla değerlendirilir. Böyle bir ekibin yenilik getirmesi hayli zordur.

Benzemezler Topluluğu 

Diğer tarafta, çeşitli düşünme biçimlerine sahip çalışanlara değer veren, işe alan yöneticiler onları yönetirken sık sık sorunlar yaşarlar. Aynı ortamı paylaşan farklı düşünme biçimlerine sahip çalışanlarına bakarken, onlardan bir probleme yaratıcı çözümler getirmelerini beklerler. Yöneticiler, farklı düşünme biçimlerine sahip olan çalışanların birbirlerini anlayamadıkları veya birbirlerinin görüşlerine saygı duymadıkları gerçeğini yok sayarlar. Sonuçta bu farklılıklar kişisel anlaşmazlıkları körükler. Ayrıntılara önem veren kişi geleceği göremez, fikir adamı sonu gelmeyen analizleri gereksiz bulur veya bireysel çalışma eğilimi olan bir çalışan, ekibin isteklerinin karşılanmasını bütünüyle vakit kaybı olarak görür. 

Yenilikçiliğin canlandırılmasında başarılı olan bir yönetici, farklı yaklaşımları birbirleri ile verimli bir yöntem içerisinde çarpıştırarak, nasıl daha iyi bir sonuç alacağını hesaplar. Biz buna iş çatışması diyoruz. Burada sözü edilen yönetici bir ekip, bir iş grubu veya tüm şirket olabilir. Bu yöneticiler çalışanların; analitik veya sezgisel, kavramsal veya deneysel, mantıksal veya değerlere dayalı gibi farklı düşünme biçimleri olduğunu bilirler ve tüm bu yaklaşımları ve bakış açılarını kapsayan bir spektrum oluşturlar. Yaratıcı sürecini disipline etmek isteyen bu yöneticiler, temel kurallar koyar. Bunları yaparken, organizasyonda yeniliği harekete geçirmek için de iş çatışmasını engelleyici ve geliştirici neler yapıldığını da incelemelidir. 

Nasıl Düşünürüz? 

Verileri farklı algılama ve özümseme, karar alma, problem çözme, ve diğer insanlar ile ilişki kurarken görülen farklı yaklaşımların hepsine birden “kavramsal farklılıklar” diyoruz. Bu yaklaşımlar “tercihlerimizdir”, beceriler veya kabiliyetler ile karıştırılmamalıdır. Örneğin, bir probleme analitik yaklaşma konusunda daha iyi bir eğitim almış olmanıza rağmen, sezgisel yaklaşmayı tercih edebilirsiniz. Tercihler sabit değildir; birçok insan yaklaşımlarında çeşitliliğe ilgi duyabilir ve bu kişiler yaşamlarını dar kavramsal sınırlar içinde geçirmezler. Hepimiz karar alma biçimlerimizi ve diğer kişilerle aramızdaki etkileşim şeklini, iyi veya kötü etkisi altına alan, bir veya iki düşünce alışkanlığına sahibizdir. 

Sonuç

Yenilikçiliğin canlandırılmasında başarılı olan bir yönetici, farklı yaklaşımları birbirleri ile verimli bir yöntem içerisinde çarpıştırarak, nasıl daha iyi bir sonuç alacağını hesaplar. Biz buna “iş çatışması” diyoruz. Burada sözü edilen yönetici bir ekip, bir iş grubu veya tüm şirket olabilir. Bu yöneticiler çalışanların; analitik veya sezgisel, kavramsal veya deneysel, mantıksal veya değerlere dayalı gibi farklı düşünme biçimleri olduğunu bilirler ve tüm bu yaklaşımları ve bakış açılarını kapsayan bir spektrum oluştururlar. Yaratıcılık sürecini disipline etmek isteyen bu yöneticiler, temel kurallar koyar. Bunları yaparken, organizasyonda yeniliği harekete geçirmek için de iş çatışmasını engelleyici ve geliştirici neler yapıldığını da incelemelidirler. 

Sol ve sağ beyin, kavramsal farklılıklar arasında en çok kabul gören farklı düşünce biçimleridir. Sol beyin düşünce sistemi, bir problemi analitik, mantıksal ve ardı ardına dizilmiş sıralı yaklaşım yöntemleri ile tanımlamak ve çözmeye çalışırken, sağ beyin düşünce sistemi sezgisel, değerlere dayanarak çözmeye çalışır. 

Kavramsal tercihler, aynı zamanda çalışma tarzlarında ve karar alma faaliyetlerinde kendilerini gösterirler. Bunu örneklerle açıklamaya çalışırsak bazı insanlar problemleri çözerken bir arada çalışmayı tercih ederken, diğerleri bilgiyi kendi başlarına toplamayı, kavramayı ve yönlendirmeyi tercih eder. Bir başkası kararını, delilleri değerlendirir ve kararlarını yapılanmış, mantıksal süreçler sonunda alırken, diğerleri ise kendilerini yönlendirmeleri konusunda değerlerine ve duygularına güvenerek alır. 

Nasıl düşündüğümüzü bilirsek, tüm beyin gücümüzü işe yönlendirir ve yaratıcı düşüncelerle iş sonuçlarımıza katkıda bulunabiliriz.