İnsan yaşamının her döneminin ayrı güzellikleri, ayrı zorlukları, ayrı rolleri ve her dönemde üstlenilen rollerin de farklı özellikleri var. Öğrencilik rolleri ile vedalaşıp iş hayatına adım atmaya hazırlanan adaylarda en sık karşılaştığımız hedef, kısa sürede “yönetici olmak”. Bu adayların hepsi bu amaca ulaşamasa da, bazıları daha erken, bazıları uzun yıllar sonra yönetici oluyor. Oluyor da…

İş hayatının başlangıcında konulan bu hedef, onları ve astlarını her zaman mutlu ediyor mu? Çok başarılı bir çalışan, yönetici koltuğuna geçtiğinde her zaman başarılı bir lider oluyor mu? Hepimizin örneklerini gördüğü gibi ne yazık ki “hayır”. Üstelik hedefe ulaşmanın yaratacağı beklenen mutluluk duygusu yerine yüksek tempoda, saat sınırı olmayan ve belki de istenen sonuca götürmeyen çalışma dönemlerinin, ilişki yönetiminde yaşanan zorlukların sonucunda şaşkınlık, hayal kırıklığı, kaygı, üzüntü ve kızgınlık duyguları yaşanabiliyor. 

Sonuç olarak “kendini yönetme”de başarılı olan ve başarılı olduğu için terfi alan kişi “organizasyonu yönetme”de aynı başarıyı gösteremeyebiliyor. “Kendi işini yapmaktan”, “başkalarına iş yaptırmaya” geçmekte zorlanıyor. Kendi işini yaparken etkileyeceği, harekete geçireceği, geliştireceği sadece kendisiyken, yeni rolü astlarını etkilemeyi, onlarda heyecan yaratmayı, onlarla müzakere etmeyi, onları harekete geçirmeyi ve onları geliştirmeyi gerekli kılıyor. Bu da çok farklı bir zihniyet, farklı bir yaklaşım ve çok farklı yetkinlikler gerektiriyor. Bilişsel değişim (zihniyet değişimi) sağlanmadan kazandırılmaya çalışılan yönetim becerileri, yaşatılmaya çalışılan davranışsal değişimler yeterli olmuyor. 

Temel zihniyet değişimi alanları 

• Kendini yönetebilen bir çalışanın sahip olması gereken en temel özellik “kendisiyle ilgili farkındalık” özelliği, yani güçlü yönleri ile gelişim alanlarının farkında olması. Yönetici unvanını aldığı anda ise kendisinden ilk beklenen “ilişkileriyle ve diğerleriyle ilgili farkındalık” özelliği. Artık güçlü yönler ile gelişim alanlarının farkında olması yetmiyor, özelliklerinin “diğerleri üzerinde yarattığı etki”nin farkında olması bekleniyor ki bu etki de kişiden kişiye, durumdan duruma büyük değişiklik gösterebiliyor. Kişi kendisini niyetiyle paralel olarak algılarken çevresindeki kişiler davranışlarının kendilerinde yarattığı etkiye odaklanıyor. “Kişisel niyet”le “başkalarından yaratılan etki” her zaman denk olmayabiliyor.
  
• Bir çalışan için gerekli olan “işini sürdürebilmek için önüne çıkan engelleri ortadan kaldırmak, problemleri çözmek” iken, yönetici olduğunda “vizyona giden yoldaki engelleri ortadan kaldırmak için, belli bir strateji ile problem çözmek” yetkinliğine sahip olması bekleniyor. Anlık çözümler yetmiyor, vizyona odaklı, geniş bir perspektife ve stratejik bir yaklaşıma ihtiyaç oluşuyor.
  
• “Kişisel sorumluluk” sahibi olduğunda yeterli bulunan, kendi amaçlarına, süreçlerine ve iş bitirme tarihlerine odaklı olan çalışan, yönetici olduğunda “organizasyonel (kurumsal) sorumluluk” üstlenmek durumunda kalıyor. Böylece bölümünün kaynak kullanımı, verimliliği, karı, yapılan işin kalitesi ve hizmet anlayışına odaklanması gerekiyor.
  
• Çalışan konumundayken “kişisel gelişim” önemliyken, yönetici olduğunda “astlarını geliştirme” özelliği önem kazanıyor. Astlarını seçme, motivasyonlarını destekleme, güçlü yönlerine odaklanma ve delege etme durumlarıyla karşılaşıyor. Ekip yönetmek, çalışan özelliklerini bilmek, kişiye özel ve adaletli yönetim tarzı uygulamak, koçluk yaparak geliştirmek yepyeni uygulama alanları olarak karşısına çıkıyor.
  
• Kendisinden beklenen “ilişki geliştirme” yetkinliği ekip arkadaşları, üstleri ve müşterileriyle sınırlı olan çalışan, yönetici olduğunda, “ilişkiler ağına sahip olma”sı gerekiyor. Bu kişilere, eşiti olan diğer yöneticiler, üst düzey yöneticiler, yaptığı işe bağlı olarak toplum kuruluşları çalışanları ve devlet yetkilileri de katılabiliyor. Bu ilişkilerin her biri ayrı bir farkındalık, ayrı bir üslup, ayrı bir özen gerektiriyor.
  
• Ast olarak çalışan kişi “çevresiyle bilgi alışverişini” kendi iş alanıyla sınırlarken, yönetici olduğunda geniş bir çevreyle “karşılıklı iletişim içinde olması” ve bunu kendi iş alanıyla sınırlandırmayıp organizasyonun faaliyet alanları, gelecek planları, vizyonu ve markasına yönelik olarak gerçekleştirmesi bekleniyor.

Özet olarak; ast olmaktan üst olmaya geçiş aşamasında çalışan için adeta dünya değişiyor. O güne kadar başarılı olmasına katkı sağlamış olan özellikler artık yeterli olmuyor, yepyeni bir zihniyet ve yetkinlikler kümesi gerekiyor. Tüm bu zihniyet değişimlerini yaşayıp yetkinlikleri kazanan çalışan “kendini yönetme” evresinden “organizasyonu yönetme”evresine geçmiş oluyor. 

Lider adaylarıyla sürdürdüğümüz lider gelişim projelerinde, henüz ihtiyaç oluşmadan bu zihniyet değişimini yaratmayı amaçlıyoruz. Yöneticilerle sürdürdüğümüz liderlik projelerinde ve yönetici koçluklarında ise ihtiyaca uygun basamaklar üzerine odaklanıyoruz. Kişisel farkındalık ve kendini yönetme aşamasından, organizasyonel farkındalık ve organizasyonu yönetme aşamasına ilerliyoruz.