Performans Yönetimi

Performans Yönetiminde Psikolojik Güvenlik

Çalışan, Kültür, Performans, Yönetici/Lider

İletişimin kalitesi ve açıklığı, iş sonuçları için önemlidir ve psikolojik güvenlik bu yönüyle bir performans meselesidir. Ancak psikolojik güvenliğe sistemsel yaklaşılmadığında, performans ölçümü bir yargılama aracına dönüşür. Bu yazıda, performans yönetim sistemlerinin psikolojik güvenliği destekleyecek şekilde nasıl yapılandırılması gerektiğine ve bunun iş sonuçlarına etkisine dair kritik bilgiler bulacaksınız.

Patron Neye Para Öder?

İnovasyon, Performans, Yönetici/Lider

Patron çalışanlarının zamanı için mi yoksa etkinliği için mi para öder? Bu yazı bu kritik soruya cevap arama vaadini en başta okuyucuyla paylaşırken, performansı yönetmeyi zorlaştıran etmenlerin hibrit çalışma düzeniyle etkileşimini ele alıyor, emeği değerli kılan çalışanlar ve yöneticiler açısından durumu analiz ediyor, yapay zekânın iş gücü kaybıyla ilişkisini ve metaverse evreninin iş hayatına getireceklerini etraflıca değerlendiriyor.

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın

İnovasyon, Liderlik

Hızlı, esnek, çevik uyarlanabilir, adaptif yapıyı İnsan Kaynaklarına ne şekilde uygulanabilir. En uygun yapı holakrasi ile daha çevik bir işleyişe ulaşmak mümkün gözükmekte. Holakrasinin 4 temel vaadi vardır, yalın ve duruma göre uyarlanabilir organzisyonlar, yüksek verimli toplantılar, net yetki dağılımı, amaca yönelik çalışma. Kişilerin sürece dahil olacağı bir çok uygulama ile kişilerin işlerini kendi işleri görmeleri sağlanarak, kuruma daha fazla değer katmaları sağlanabilir. Bu katılım insanların öğrenme merakı ve değer katma motivasyonlarını tetiklemekte ve daha çok istek duymalarına yol açmaktadır. Çevik çalışma sistemlerinin öne çıktığı bu dönemde kurumlar performans yönetim sistemlerini de güncellemeli ve çevik hale dönüştürmeli. Çünkü geleneksel ezbere, kopyala yapıştır süreçler kimseyi menun etmiyor. Daha sık, yapılandırılmış ve farklı içerikleri olan, anlık geribildirimlerle çalışanların sahiplendiği performans görüşmeleri öne çıkarılmalı ve bunun için çaba sarf edilmeli. Bunların hayat geçmesi için çalışanalar süreçlere dahil edilmeli. Bu şekilde güven ortamı ve sorumluluk paylaşımı sağlanıp, üst yönetimlerin sponsorluğu ile ilerlenmelidir.

Kültür, Liderlik, Performans

İhtiyaç analizini eğitim alanına taşıyan öncüler, şöyle bir tanım getiriyor: “Gerçek sorunu saptama ve etraflıca anlama sanatı ve bilimi”(Zemke ve Kramlinger, 1982). Bu tanımda “eğitim”, “beceri”, “öğrenme” sözcüklerinin geçmemesi şaşırtıcı gibi görünse de, ihtiyaç analizinin öncelikli hedefi, işletmenin karşı karşıya kaldığı ihtiyaç ve sorunları ortaya çıkarmaktır. Süreç sırasında bu noktadan başlanarak, işletmenin ihtiyacına neden olan performans ihtiyacı, onun arkasındaki eğitim ihtiyacı, söz konusu eğitimin bileşenleri ve tabii, performansa etki yapan diğer eğitim-dışı etken ve koşullar belirlenir. Eğitim bu bilgiler çerçevesinde oluşturulur, uygulanır ve ölçülür.

İnovasyon, Kültür, Performans

İş zekası. Bu konu çoğu kurum içi eğitim profesyonelinin korkulu rüyasıdır. Eğitim profesyonelleri şirketin pazar stratejilerini, vaat ettiği değeri, rakiplerini, şirketi pazarda farklı kılan özellikleri ne kadar biliyorlar? Eğitim profesyonellerinin görevi insan sermayesinin yetkinliklerini daha üst düzeylere çıkarmak için onları eğitmek olduğu kadar, fonksiyon yöneticilerini de bu konularda bilinçlendirmektir. Ne var ki, çalışanlar bugünkü iş dünyasında “hemen şimdi” iş sonuçları ortaya koymak için sürekli ve ağır bir baskı altındalar. İşte bu nedenle eğitim profesyonellerine sürekli şu soru soruluyor: “Bu yaptıklarınız, şu bıçak sırtı durumda benden istenen işi başarmam için bana gerekli olan hangi özellikleri kazandıracak? Bana zaman kaybettirmeyin!…” Bu soruya birkaç ezbere kavram dışında verecek, gerçekten de katma değer katacak bir cevabımız var mı? Bu soruyu soranların durumunu gerçekten anlayabiliyor muyuz?

İnovasyon, Kültür

Karma öğrenme, iş performansını yükseltmek amacıyla, gerek duyulan becerileri öğretmek, pekiştirmek ve sürdürmek için, eğitim seçenekleri arasından özel olarak oluşturulmuş bir karışım anlamına gelmektedir. Yıllardır bildiğimiz ve kullanageldiğimiz geleneksel öğrenme yöntemleri yeni teknolojik olanaklarla kombine edilerek öğrenmeyi daha yükseklere çıkaran sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturulur. Karma öğrenmede iş sorununa en uygun eğitim araçlarını seçme aşamasında, şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanağı buldukları da anlaşılıyor. Karma öğrenmenin en çarpıcı yararı, her evre için en etkili eğitim aracını kullanması ve öğrenmeyi iş ortamına taşımasıdır. Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı yöntemlerden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu yaklaşım, tek bir eğitim yöntemi kullanmaktan çok daha verimli sonuç verir. Karma öğrenmenin en etkili yanı, öğrenmeyi bütünsel bir anlayışla ele alması, iş ortamıyla bağlantı kurması, performans değerlendirme ve koçluk gibi işlevleri de öğrenme sürecinin içine katmasıdır.

Ekip Yönetimi, Performans

İnisiyatif bir eylemi başlatmak, sürdürmek ve tamamlamaktır. İnisiyatif sahibi olmasını beklediğimiz çalışanların, çeşitli ve zorlayıcı etkinlikler içinde yer almalarını, engeller karşısında bile isteklerini ve azimlerini korumalarını, hedefe ulaşıncaya kadar vazgeçmemeleri beklenir. İnisiyatif, zorlayıcı hedefler doğrultusunda çaba göstermeye devam etmek ve işler sarpa sardığında bile kararlılığını korumaktır. Psikolog Bandura tarafından tanımlanan yeterlilik duygusu kişinin yapmaya kalkıştığı işi yapabileceğine olan inancıdır. Yüksek yeterlilik duygusuna sahip gençler kendilerine daha yüksek hedefler koyar, daha fazla çaba gösterir, zorluklar karşısında azimlidirler. Proaktif kişi, kendisini durumsal etkenlerle sınırlamayan ve dış dünyayı değiştirmeye yönelik eylemlere girişen kişidir. Yeni fırsatları kaçırmamak için sürekli çevresini tarar, inisiyatif sergiler, harekete geçer ve sonuç almadan işin peşini bırakmaz. Sanki fark yaratmayı misyon edinmiştir.

Performans, Yetenek

Yeterlilik duygusu proaktif davranışın dayandığı temel kavramlarden biridir. Bireyin bir işi yapabilme yeteneği hakkındaki algı ve inançlarını ifade eder. Kişi kendisiyle ilgili bu algı doğrultusunda hedefler seçer ve dış dünyanın kendisine sunduğu koşulları kontrol edip edemeyeceğine karar verir. Önüne çıkan sorunun üstesinden gelebileceğine inanan kişiyi dış koşullar yönlendirmez, o, kendisi dış koşulları kontrol edebilen ve yönlendiren proaktif bir bireydir. Yeterlilik duygusu kişinin belirli bir durumda ne kadar çaba göstereceğini, bir engelle karşılaştığında ne kadar ısrarlı davranacağını ve zorlayıcı durumlara ne kadar dayanabileceğini de belirler. Yeterlilik duygusu güçlü olan kişiler, zor durumları uzak durulması gereken bir tehdit değil, üstesinden gelinecek bir mücadele olarak görür. Harekete geçmekten zevk alır, kendilerine zorlayıcı hedefler koyar, başarısızlık karşısında çabalarını daha da artırırlar. Engellendiklerinde daha çabuk toparlanır, başarısızlıklarının nedenini kendileirnden ararlar, yeni bilgi ve beceriler edinebileceklerine ve böylelikle bir sonraki denemede başarılı olacaklarına inanırlar.

İnovasyon, Performans

Proaktif davranış konusunda kapsamlı çalışmalarıyla tanınan Crant, işyerinde proaktif davranışa ilişkin dört temel kavramdan söz eder: Proaktif kişilik, inisiyatif, sorumluluğu ele almak ve görev tanımını aşma yeterliliği. Bu dört kavram, çalışanın yaptığı işi ya da işyeri koşullarını iyileştirmek amacıyla bir hareket başlatması bağlamında birbiriyle ilintilidir. Çalışanın kendisini görev tanımının dışına çıkmaya yeterli hissetmesi, proaktivitenin en kritik boyutudur. İlk kez Parker tarafından ifade edilen bu boyut, “kişinin, işin gerektirdiği geleneksel ve teknik gerekliliklerin dışına çıkarak daha proaktif ve geniş kapsamlı bir rol üstlenme konusunda kendine duyduğu güven” olarak tanımlanır. Parker’ın araştırmasına göre, görev tanımını aşma yeterliliği, kurum içi koşullarla şekillenir. Kurumlar uygun çalışma koşullarını yerine getirebildikleri zaman, çalışanlarında proaktif davranışı da ortaya çıkarma olanağı bulurlar.

İnovasyon, Kültür, Performans

Notre Dame Üniversitesi yönetim bilimi uzmanlarından M. Crant tarafından yapılan, iş hayatında başarının sırrını araştıran bir çalışmada bütün yollar proaktif kişiliğe çıkıyor. Crant’e göre proaktif kişiler, inisiyatif gösteren, harekete geçen ve anlamlı bir değişim gerçekleştirmeden işin peşini bırakmayan azimli insanlar. Bu varsayımını sınamak için Crant bir proaktif kişilik ölçeği hazırlamış, 131 emlak komisyoncusuna bu ölçeği uygulamış. Sonra da onların onayı, işverenlerinin de işbirliğiyle dokuz ay boyunca Crant bu kişilerin iş sonuçlarını takip etmiş. Araştırmaya katılan emlak komisyoncularının iş sonuçlarını değerlendirmek için, portföylerine aldıkları satılık ev sayısına, satışını gerçekleştirdikleri ev sayısına ve kazandıkları komisyon miktarına bakılmış. Sonra ne olmuş dersiniz? Proaktif Kişilik Ölçeğinde en yüksek puanı alan emlakçilerin aynı zamanda en çok para kazanan kişiler olduğu ortaya çıkmış. Çünkü bu kişiler, satışa çıkarılan ev ilanlarını tarayıp sahipleriyle temasa geçip bunları portföylerine almak için en yüksek çabayı harcamışlar. Proaktif Kişilik Ölçeğinin özellikle de satış yapanlar, yatırım araçları pazarlayanlar, sigortacılar ve otomobil satıcıları için önemli ipuçları verdiği söyleniyor.

Görünen Köy Kılavuz İstemez

Kültür, Performans

Bugünün dünyasında, aday kişiye çok farklı açılardan bakabilen, ona da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı sunan, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Değerlendirme merkezi işe yarar. Bilimsel temellere dayanan bir değerlendirme merkezi uygulaması, en şüpheci kimselerin bile gelecekteki performansı öngörme konusundaki geçerliliğini yadsıyamayacağı kanıtlar sunar. Değerlendirme merkezi işe alımlar, yönetsel pozisyonlardaki atamalar veya gelişim ihtiyaçları için eşsiz ve objektif bilgi sunar. 1980’li yıllarda değerlendirme merkezine duyulan ihtiyacın öngörülemeyecek ölçüde artmasında birkaç önemli neden vardır. Bunların başında, yüksek rekabet ortamında başarılı olacak kişilerin, birden çok özelliğe sahip olma zorunluluğu gelmektedir. Bu çeşitliliği tek bir ölçme aracıyla ya da yalnızca yüz yüze görüşmeyle değerlendirmek mümkün olmamaktadır. Artık kişiye çok farklı açılardan bakabilen, onun da kendini farklı biçimlerde ortaya koyma fırsatı bulacağı, çok yönlü değerlendirme ortamları gerekmektedir. Bir değerlendirme merkezi uygulamasının amacına ulaşması için temel koşullar şunlardır: Etik olması, yetkin değerlendiriciler tarafından uygulanması, kurgulama metodolojisinin iş analizinin bilimsel ilkelerine uygun olması.

Ekip Yönetimi, Performans

Dünyanın iki kutuplu gerilimi yaşamakta olduğu ve soğuk savaşın tüm hararetiyle sürdüğü 1963 yılında, kendisi de eski bir casus olan İngiliz romancı John le Carre’nin bugün artık bir klasik olan Soğuktan Gelen Casus romanı yayınlandı. Kitabın unutulmaz kahramanı olan, Doğu Alman gizli servisine sızmak için bu ülkeye iltica etmiş görünen kurt İngiliz casusunu daha sonra çevrilen filmde ünlü oyuncu Richard Burton canlandıracaktı. İnsanlığın kollektif hafızasında derin izler bırakmış olan iki kutuplu dünyanın kuruluş tarihi, iki büyük dünya savaşına uzanırken, bir yandan da, bugün nereden geldiğini pek de düşünmeden kullandığımız değerlendirme merkezlerinin doğuş hikayesine tanıklık eder.

Novartis’te Değerlendirme Merkezi Uygulaması

Liderlik, Performans

Şirket içi yapılan çalışan ataması çoğu zaman mülakat sürecinden daha zordur. Makalede de göreceğiniz bazı nedenlerden dolayı şirket içi atamalarda, değerlendirme merkezinin tarafsız, önyargısız ve dikkatlice yapılandırılmış değerlendirmeleri oldukça önemlidir. Kurumlarda doğru pozisyonda doğru kişinin seçilmesinin öneminin vurgulandığı bu makalede Novartis Türkiye ve Baltaş-Eksen Seçme, Değerlendirme Merkezi’yle birlikte yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarından bahsedilmektedir.

Liderlik, Performans

Psikometrik ölçümler bilişsel yetenekleri ve kişilik özelliklerini ortaya çıkarmaya yararken ve değerlendirme merkezi yöntemi de işe vuruk tutum ve davranışların sergilenmesine olanak verir. Bu anlayış doğrultusunda psikometrik ölçümlerle değerlendirme merkezinin birbirini tamamlar ve destekler biçimde kullanılmaları amaca daha uygun sonuçlara götürmektedir. Psikometrik ölçümler, kişiyle ilgili “günlük hayattaki davranışları nelerdir?”, “baskı ve stres altında davranışları performansını ne yönde etkilemektedir?”, “değerleri nelerdir?” gibi soruların cevaplarına ilişkin bilgi vermektedir. Psikometrik ölçümlerle, kişinin belli durumlardaki davranış kalıplarıyla ilgili veri toplanmaktadır. Değerlendirme merkezinde ise vaka çalışmaları, tasarım oyunları, role playler aracılığıyla bu davranış kalıplarının hangi davranışlara dönüştüğü ve bunların kişinin başkalarıyla etkileşim halindeyken nasıl hayata geçtiğiyle ilgili bilgilere ulaşılmaktadır. Böylece kişiler arası ilişki ve kendini tanıma ve yönetme becerileriyle ilgili olarak kişiye ait, farklı perspektiflerden çekilmiş, net bir fotoğraf albümü oluşturulabilmektedir.

Ekip Yönetimi, Kültür, Liderlik, Performans

Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.

Liderlik, Performans

Toplu işe alımlar sırasında uygulanan değerlendirme merkezi çalışmalarının, konunun uzmanlarının gözetiminde yapılması, uygulamaya katılan ilgili pozisyonun yöneticisiyle birlikte aday hakkında verilecek karar ve geribildirimler açısından oldukça önemlidir. Uygulama sırasında adayların sadece bir ya da birkaç özelliğinin değil, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olup olmadığının gözlemlenmesi, aday hakkında sağlıklı ve doğru karar verilmesi, sürecin sağılıklı yürütülmesi ve başarıyla sonuçlanması açısından dikkat edilmesi gereken durumların başında yer almaktadır. Toplu işe alımlarda kısa zamanda binlerce aday değerlendirme merkezi uygulamasına alındığı için, adaylarda kısa zamanda net görülebilecek yetkinlikler aranmaktadır. Bu tür uygulamalarda çoğu zaman iş bilgisi ikinci planda yer almaktadır. İşin niteliğine göre adayın genel özellikleri daha çok değerlendirilmesi gereken özelliklerdir.

Liderlik, Performans

Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıyla ilgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar. Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir.

Ekip Yönetimi, Liderlik, Performans

1940’larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.

Liderlik, Performans

Kurumların büyümesi ve varlığını sürdürmesi, performansı, sürekli gelişmeyi sağlayacak şekilde yönetme becerisine bağlıdır. Performans değerlendirmesi hemen her yöneticinin korkulu rüyasıdır. Bu sürecin böylesine sancılı olmasının arkasında, insan ilişkilerinden kaynaklanan zorluklar vardır. Bu zorluklar, sorunlarla yüzleşmenin verdiği rahatsızlık, çatışma yönetme konusunda beceri eksikliği ve insanların birbirinin değer sistemine güvensizlik, ilk akla gelenlerdir. Bu açıdan bakınca performans yönetim sistemi (PYS) çağdaş iş yaşamında Türk kültürünün “kan grubu”yla uyuşmayan en önemli öğedir. Performans değerlendirme sistemi, yaygın olarak kullanıldığının aksine, yıl sonunda not verme sistemi değildir. Performans değerlendirme sistemi, “performansı değerli kılma” sistemidir ve esas olarak performans değerlendirmesini yapanın performansının değerlendirilmesine imkan verir.

Kültür, Performans

Performans yönetimi, çalışanla yöneticisi arasında iki yönlü ve sürekli iletişime dayanan, karşılıklı beklentileri belirleme ve görüş birliğine varma amacı taşıyan bir ortaklıktır. Performans yönetimi, ancak yönetici ile çalışanın işbirliğiyle mümkündür ve düşük performansı önlemeyi ve mevcut performansı geliştirmeyi amaçlar, bu nedenle de hem şirketin, hem yöneticinin, hem de çalışanın yararınadır. Çalışanın kendisinden ne beklendiğini anlamasını sağlayan yönetici, işin nasıl yapılacağından kuşku duymaz ve ayrıntılarla uğraşmak zorunda da kalmaz. İşinin tam olarak ne anlama geldiğini, nasıl yapılması ve neden öyle yapılması gerektiğini bilen çalışan yerine göre doğru kararlar alabilir ve tüm işler yöneticinin önüne gelmez. Kısaca PYS, çalışanların yapmaları gereken işleri, gerektiği gibi yapmalarını sağlar.

Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK