Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Ekip Çalışması
- Home
- Ekip Çalışması
Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın
Hızlı, esnek, çevik uyarlanabilir, adaptif yapıyı İnsan Kaynaklarına ne şekilde uygulanabilir. En uygun yapı holakrasi ile daha çevik bir işleyişe ulaşmak mümkün gözükmekte. Holakrasinin 4 temel vaadi vardır, yalın ve duruma göre uyarlanabilir organzisyonlar, yüksek verimli toplantılar, net yetki dağılımı, amaca yönelik çalışma. Kişilerin sürece dahil olacağı bir çok uygulama ile kişilerin işlerini kendi işleri görmeleri sağlanarak, kuruma daha fazla değer katmaları sağlanabilir. Bu katılım insanların öğrenme merakı ve değer katma motivasyonlarını tetiklemekte ve daha çok istek duymalarına yol açmaktadır. Çevik çalışma sistemlerinin öne çıktığı bu dönemde kurumlar performans yönetim sistemlerini de güncellemeli ve çevik hale dönüştürmeli. Çünkü geleneksel ezbere, kopyala yapıştır süreçler kimseyi menun etmiyor. Daha sık, yapılandırılmış ve farklı içerikleri olan, anlık geribildirimlerle çalışanların sahiplendiği performans görüşmeleri öne çıkarılmalı ve bunun için çaba sarf edilmeli. Bunların hayat geçmesi için çalışanalar süreçlere dahil edilmeli. Bu şekilde güven ortamı ve sorumluluk paylaşımı sağlanıp, üst yönetimlerin sponsorluğu ile ilerlenmelidir.
READ MOREEkip Uygun Toprakta Gelişir
“Bireyin kendini tanımlaması ve toplu yaşamda kendine biçtiği rolle ilgilidir. Türk kültüründe toplulukçuluğun yüksek olması sonucunda, aidiyet ihtiyacının önemli olduğunu, kişiler arasında bağlılıkların ve karşılıklı bağımlılıkların, ekip içi dayanışmanın güçlü olduğunu, kararların danışılarak alındığını, bireysel davranış ve yaklaşımların genelde bencillik olarak algılandığını görüyoruz. Bu özellikler, ekibin gelişimi açısından önemli olan fikir ayrılıklarının ve çatışmaların yaşanmasını zorlaştırmakta, bireylerin daha homojen bir yapının parçası olmaya meyilli olmalarına, suyu bulandırmaktan çekinmelerine sebep olmaktadır. Toplumlarda kişilerarası güç ilişkilerini açıklayan güç uzaklığının geniş olması, çalışanların yöneticilerine zor ulaşmalarına, ulaşabilseler dahi mesafeli olmalarına ve kendilerini serbestçe ifade edememelerine sebep olmaktadır. Bireylerin belirsizlik karşısında yaşadıkları duyguları, değişime ve farklılıklara karşı yaklaşımlarını tanımlar. Belirsizlikten kaçınmanın yüksek olması, risk almak konusunda çok istekli olmadığımızı, eşeğimizi sağlam kazığa bağlamayı sevdiğimizi, yeniliklere karşı temkinli yaklaştığımızı, inisiyatif kullanmaktansa ne yapacağımızın söylenmesini tercih ettiğimizi gösteriyor.”
READ MOREÜst Yöneticinin Değişen Rolü
İş hayatında yaşanan değişimler, şirketlerin üst düzey yöneticilerle ilgili beklentilerini de değiştirdi. Şirketler beklentilerini farklı şekillerde ifade etseler de, yöneticilerde görülmek istenen “yeni” beceri ve yetkinliklerin neler olduğu konusunda görüş birliği olduğu gözlemleniyor. İngiliz Eğitim ve İstihdam Genel Müdürlüğü, çeşitli mesleki alanlarda işverenlerin aradıkları becerileri belirlemek amacıyla İstihdam Çalışmaları Enstitüsü’ne (IES) bir çalışma yaptırdı. Bu çalışmadan alınan ve üst yöneticilerin rolünü sorgulayan bölümü buraya taşıdık. Çalışmada ilgili literatür tarandı, farklı sektörlerden 17 büyük şirketin üst düzey yöneticileri ve İK yetkilileriyle görüşüldü, kurumların yetkinlik kılavuzları incelendi ve ortaya son derece ilginç sonuçlar çıktı. İlginç sonuçlardan birincisi, üst düzey yöneticiliğin belirli bir mesleki altyapıyla bağlı olmayışı. Yönetim düzeyleri ve rollerinin gitgide birbirinin içine girdiği ve eridiği gözlemleniyor. Buna karşılık, bugünle geleceği, kurumun iç dinamikleriyle dış dinamiklerini dengeleme becerilerini temsil eden iki eksen, üst düzey yöneticilerin üstlendikleri rolleri tanımlamada belirleyici olmaktadır.
READ MOREÖrnek Bir Liderlik
Güney Kutbu kaşifi Shackleton bugünkü iş liderlerinin karşılaştığı pek çok sorunla karşılaşmıştı. Bunlar: Farklı özellikteki insanları, ortak amaç için bir araya getirmek, Kötümserlerin ve kaygılıların olumsuz duygularını yönetmek ve bu kişilerin olumsuz duygularını çevrelerine yaymalarını önlemek, Sıkıntı ve yorgunluktan yılmamak ve mücadele etmek, Kaotik koşullara düzen ve başarı umudu getirmek ve Sınırlı kaynaklarla çalışmak. Shackleton’un kendisi hiçbir zaman kontrolünü ve iyimserliğini kaybetmemiştir. Örneğin, gemileri buzların arasına sıkışıp ezilmeye ve gözlerinin önünde batmaya başladığı zaman arkadaşlarına dönmüş ve sakin bir sesle: “ Haydi şimdi eve dönmek üzere hazırlığa başlıyoruz.” demiştir. Bu, en zor koşullarda bile, kaybedilen hedefin arkasından yeni bir hedef ve vizyon oluşturmak için çok etkili bir örnektir.
READ MORELider Gelişiminde
İş liderlerinin çalışma arkadaşlarıyla kurdukları etkileşimin, lider etkinliğinin artmasında en önemli etken olduğu görülmektedir. Geliştirecekleri yetkinlikleri çalışma arkadaşlarıyla konuşan, onların tavsiyelerini alan, gelişme süreci boyunca da onlardan düzenli geribildirim alan, gösterdikleri ilerleme hakkındaki görüşlerini soran liderlerde ortaya çıkan değişimin şaşırtıcı düzeyde olduğu belirlenmiştir. Kurum içinden ya da dışından eğitim ve koçluk alınsa da alınmasa da sonuç değişmemektedir. İlginç olan, liderleriyle sık sık bir araya gelerek onun gelişimine katkıda bulunan, fikri alınan çalışanların, liderin gösterdiği gelişmeyi olumlu değerlendirmesi olmuştur. Bu da bir gerçeği açıklıkla gözler önüne sermektedir: Liderlik bir ilişki işidir. En temel belirleyici, liderle çalışanlar arasındaki ilişkinin kalitesidir.
READ MORE“Houston, bir sorunumuz var!..”
13 Nisan, 1970 günü, uzaydaki ikinci gününde Apollo 13, saatte 2000 mil hızla Ay’a yaklaşırken astronot Swigert’ten gelen mesaj NASA’ya bomba gibi düşüyor: “Burada bir sorun var.” Kontrol görevlisi duyduklarına inanmıyor:“Bir daha söyleyin, lütfen.” Uçuş komutanı Lovel mesajı doğruluyor: “Houston, bir sorunumuz var.” Kriz durumlarında, eldeki sağlam ve işe yarar sistemleri harekete geçirmek sonucu belirler. Ekipteki birçok kişi kaygısını ve çözüm önerilerinin olumsuz yanlarını dile getirirken, Kranz son noktayı koydu: “Elimizde ne var, ona bakalım.” Kumanda modülü felakete yaklaşıyordu ve tek çare, astronotları Ay kapsülüne geçirmekti. Üç astronot derhal iki kişilik kapsüle aktarıldı ve ateşleme hazırlıkları başladı. Dönüş yörüngesine girebilmek için 5 saatleri vardı.
READ MORELiderlik Basamaklarında Yükselirken…
Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
READ MORE
Hayalleri Gerçek Kılan Lider
Kimse doğduğu köyde peygamber olamaz. Özellikle hiçbir başarının cezasız kalmadığı ülkemizde başarı ve başarısızlık objektif kriterlerle değil, duygusal angajmanla değerlendirilir. Bu nedenle Türkiye’den bir liderlik örneği yazmak, birçok kişinin “ama” diye söze başlayacağı için riskli olabilir. Ben bu riski göze alıyorum ve bir buçuk yıldır birçok ortak heyecanı paylaştığım Fatih Terim’i, 50. yaş anı kitabında yer alan yazımla size sunuyorum.Lider sonucu değiştiren insandır. Lider birleştirir, ikna eder, ilham verir, heyecan doğurur, harekete geçirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Çevremize baktığımızda bu özelliklere sahip çok az sayıda insan görürüz. İlk iki cümlede yer alan “lider” kelimesini çıkartıp Fatih Terim adını koysanız kimse yadırgamaz. Çünkü Fatih Terim yukarıda sıralanan lider özelliklerinin hepsinin hakkını vermiştir. Kişilik psikolojisi açısından lider kişiliğini oluşturan ve sonradan kazanılmayacak olan dört temel özellik vardır. Bu özellikler doğuştan getirilen niteliklerle birlikte hayatın ilk yirmi yılında geliştirilmiş olan kişiliği oluşturur. Bunlar vizyon sahibi olmak, dürüstlük, mesleki yeterlilik ve kararlılıktır.
READ MORELiderlik Pusulasının Gösterdiği Yön
Geleceklerini şekillendirmek amacıyla bir yönetici havuzunu oluşturmak isteyen kurumlar, kendilerine ait, sistematik, kurum ihtiyaçlarıyla örtüşen ve gelişen liderlik yaklaşımlarını belirlemek zorundadırlar. Yönetim havuzu oluşturulurken tercih edilecek temel yaklaşım, kişilerin liderlik kapasitelerini belirlemek ve potansiyellerini geliştirebilmektir. İnsanlar öğrenir, gelişir ve değişirler. Ancak kurumlar için önemli olan, bu öğrenme sürecinin sadece kişisel gelişimi değil aynı zamanda iş performansının etkinliğini de artırmasıdır. Liderlik Pusulası’nı diğer testlerden ayıran en önemli özellik, Türkiye’de değerler ve baskı altında davranışları belirleyen tek değerlendirme aracı olmasının yanı sıra, yöneticilerin yüksek ve orta risk taşıyan davranış özelliklerini, kurum kültürü ve kurum iklimine yaptıkları etkileri, bunların iş ortamına yansımalarını ve bunlarla ilgili gelişim önerilerini sunmasında yatmaktadır. Böylelikle, özellikle yönetim havuzu için yetiştireceğimiz adayların hangi özelliklerine yoğunlaşmamız ve hangi davranışı değiştirmemiz gerektiği ile ilgili net bir bilgi alabiliriz.
READ MOREStratejik Liderlik
Stratejik düşünmek, kurumları ve toplumları uzun dönemde ayakta tutacak ve daha da ileriye götürecek tercihler yapmaktır. Şirketler açısından stratejik tercihler, daha fazla müşteri değeri yaratmak ve en üst düzeyde kâr elde etmek anlamına gelmektedir. Bu bağlamda bakıldığında, stratejik liderlik, uzun dönemde rekabet üstünlüğü kazanmayı ve bu üstünlüğü sürdürmeyi hedefleyerek düşünmek, hareket etmek ve başkalarının da aynı şekilde düşünüp davranması yönünde onları etkilemektir. Stratejik lider geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen kişidir. Ayırt edici özelliği, vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, şirketi rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır. Bunu için, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırması ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimsemesi gerekir.
READ MOREİş Etiğine Özen Kârlılığı Artırıyor
İngiliz İş Etiği Enstitüsü tarafından yayınlanan bir araştırma iş etiği ilkelerine göre iş yapan şirketlerin kazançlı çıktığını kanıtlıyor. Etik kodları olan ve olmayan şirketler kıyaslanarak, etik değerleri ilke edinen kurumların diğerlerinden çok daha iyi yönetildiği ve daha kârlı olduğu gösteriliyor. Dürüstlük, saydamlık, sorumluluk gibi kavramları ölçmek zordur. O nedenle birçok şirket iş etiği uygulamalarına biraz da tereddütle yaklaşır. Şirketlerin tüm uygulamalarını mali performans ölçümleriyle sayısallaştırma ihtiyacı vardır. Yapılan her yatırımın verimliliği saptanmalı, geri dönüşü sağlanmalıdır. Bu araştırma ilk kez iş etiğiyle iş performansı arasındaki ilişkiyi kapsamlı bir biçimde somutlaştırıyor.
READ MOREBaşarıyı Belirleyen Davranışsal Faktörler
Büyük bir şirketin değerlendirme merkezi uygulamasına katılan yetenekli bir gencin raporunda çok zeki olduğu, diğerleri problemi anlamaya çalışırken, onun çoktan çözüme ulaşmış olduğu belirtiliyordu. Şaşırtıcı olan raporun son cümlesiydi: ‘Problemi çözmüş olmasının hiç bir önemi yoktur.’ Genç adam doğru cevaba ulaşmış, ancak diğer katılımcıları etkileyememiş, çok önemli bir başarı davranışını göstermekte yetersiz kalmıştı. İş hayatında başarılı olmak için, üniversitelerde öğretilenlerin aksine, problemi çözmek yetmez, aynı zamanda etkili iletişim kurmak, iş arkadaşlarıyla görüş birliği oluşturmak, hatalarını farkedip onlardan ders almak gibi bir dizi davranış sergilemek de gerekir. GE, IBM, Lockheed Martin, Sun Microsystems, Apple, Citibank, Hewlett-Packard gibi 60’tan fazla Fortune 500 şirketinde bir araştırma yapıldı. 5000’in üzerinde kişiyle görüşülerek yapılan çalışmada iş hayatında başarılı davranışlarını belirleyen yetkinlikler belirlendi.
READ MORELiderlik Yetkinlikleri
Liderlik yetkinlikleri başlıca dört başlık altında toplanır: 1.Duygularını ve davranışlarını denetleme: Lider kontrollüdür, kendisini tanır, güçlü ve eksik yanlarını bilir. Duygularını yönetir ve baskı altında da dengesini korur. 2.İnsan ilişkilerinde etkili olma: Lider ekibiyle ve çevresindeki kişilerle amaca yönelik, etkili ilişkiler kurar ve bu ilişkileri dengeli yönetir. 3.İşini iyi yapma: Lider yaptığı işi iyi bilir. Bilgilidir, uzmandır, birikimlidir, öğrenmeye ve harekete geçmeye hazırdır. 4.Liderlik becerilerine sahip olma: Lider delege etme, ikna etme, müzakere, kurumsal etkileme stratejilerini bilir. Bu boyutların ilk ikisi “iyi geçinme”, son ikisi ise “öne geçme” davranışıyla ilgilidir. Yetişkinlik yıllarında ilk iki boyutun geliştirilebilme olasılığı daha düşük, son iki boyutun ise daha yüksektir. Bir başka deyişle, kendini denetleme ve ilişkilerinde etkili olma daha zor gelişirken, uzmanlık ve liderlik becerileri daha kolay geliştirilebilir.
READ MOREDelegasyon
Delege etmeyi öğrenmek bir yönetim becerisidir. Bu beceri güçlü aidiyet duygularının var olduğu bir organizasyonu oluşturmanın temel taşıdır. Çünkü delege etmek sadece iş yükünü paylaştırmak değildir. İş sonuçlarına ulaşmaktaki ortak sorumlulukları paylaşarak başarının getireceği tatmin ve keyfi yaşamaktır. Bir başka deyişle, kişileri yapabileceklerine inandıklarından daha fazlasını yapabilmeleri için yetkilendirmektir. Başarılı delegasyon delege edenin de delege edilenin de sorumluluklarının olduğu çift yönlü bir süreçtir. Bu sürecin sağlıklı işlemesi için neyin, niçin delege edildiğine bakılmalıdır. Yöneticilere delegasyonla ilgili görüşleri sorulduğunda, bazen “Delege ettim, çünkü çok mesguldüm”, bazen de “Yönetici olduğuma göre delege etmem gerekir” ya da “Delege edemiyorum çünkü güvenemiyorum” cevabı alınmaktadır.
READ MORE
Havai Fişek Gösterilerini Sever Misiniz?
Kişiler vardır, içlerindeki gücü dışarı vurabilmek için ne gerekirse yaparlar, hedefleri bellidir, hiçbir şey onları yollarından alıkoyamaz. ?Motive edilmeye? gerek duymazlar, kendilerine yeterler. Ne mutlu böyle insanlarla çalışanlara…Kimileri de, isteksiz, cansız görünürler, engeller karşısında geri çekilir, azla yetinirler. İçlerindeki uyuyan güzeli bir türlü harekete geçiremezler. Çoğu kez böylelerinden ya umudu keseriz ya da ne yapsak da ?motive etsek? diye uğraşırız. Kişiyle çevresi arasında dinamik etkileşime bağlı olarak, iş motivasyonu, hem çalışanın bireysel özelliklerine, hem de kurumun motivasyonu üst düzeyde tutan özelliklerine bağlıdır. Yöneticinin hüneri, çalışanın motivasyon düzeyini ve yeteneklerini iyi teşhis edip, işle kişiyi bağdaştırmaktır. Aksi halde, çalışanın hevesini, şevkini kırmak işten bile değildir. Bunu yapmanın en etkili yolu ise, doğru ve bilinçli kullanıldığında motivasyonu artıran geribildirimdir.
READ MORE
Yöneticinin Rüyası
İşverenlerin çoğu, çalışanların yeterince gönülden çalışmamasından yakınır. Bunda da haklılar. Verimliliğin öne çıktığı, her aksamanın rakiplerin ekmeğine yağ sürdüğü bir pazarda, çalışanın katma değeri en önemli rekabet gücüdür. Her çalışan kendi motivasyon düzeyinden sorumlu olsa da, yöneticiler istekle işe başlayan çalışanın heyecanını canlı ve sürekli tutmanın yollarını aramalıdır. Çalışan, yaptığı işin anlamlı bir katkı olduğunu hissetmek ister, çabalarının takdir edilmesini, kendisine gelişim fırsatı verilmesini bekler. Para görünürdeki çalışma sebebi olsa da, tek başına maaşın iş memnuniyeti ve performans üzerinde anlamlı bir etkisi yoktur. Bugünün zorlu ekonomik koşullarında bile, maaş çeki tek başına, çalışanları mutlu etmeye yetmiyor. İki yıl önce buldukları işleri bugün bulma şansları olmasa bile, bu onlardan alabileceğiniz en yüksek verimi alabildiğiniz anlamına gelmiyor. Mutlu çalışan, işini severek yapan, o işi daha uzun süre ve daha iyi yapmak isteyen kişidir. Bu da, daha çok üretim, daha iyi kalite, daha mutlu müşteriler ve daha çok kâr demektir. “Çalışanlar zamanlarının çoğunu geçirdikleri işyerlerinde anlamlı bir fark yarattıklarını, önemli bir katkıda bulunduklarını giderek daha çok hissetmek istiyorlar?
READ MORE
İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri
İhtiyaçları kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişir ve ödüller aracılığıyla yönlendirilebilir. Örneğin, işin sunduğu güvence ve sosyal olanaklar, yöneticilik kariyerinin sonuna gelmiş ve başka beklentisi kalmamış yöneticiler için geçerli bir motivasyon kaynağı olabilir. Öte yandan, ilgi çekici bir işte çalışmaktan zevk alan biri için, heyecan verici dinamik bir iş motive edici olurken, sınırlarını zorlamaktan hoşlanan bir çalışan için de işin zorlayıcılığı motive edici olabilir. Hiçbir motivasyon kuramının çalışma hayatındaki motivasyonu tek başına açıklaması beklenemez. Her çalışanın farklı ihtiyaçları ve özellikleri olsa da, kendi özel koşullarına göre motivasyon kaynağı sunulmasını beklemez. Bazı kurumlar ücretle, bazıları işleri zenginleştirerek ve gelişme fırsatları sunarak çalışanlarını motive eder. Kimi de sosyal etkinlikleri ve ilişkiler ağını vurgular.
READ MORE360° Geribildirim Uygulamasının Düşündürdükleri
Yöntem performansın, çalışanın yöneticisi, eşitleri, astları ve müşterileri olmak üzere, çok sayıda kaynak tarafından değerlendirilmesine dayanıyor. Farklı bakış açıları, değerlendirmenin geçerliliğini artırıyor. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedefliyor. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırıyor, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltiyor, iletişimi güçlendiriyor. Çok yönlü değerlendirmeler, özellikle de liderlik geliştirme programlarında çıkış noktasını oluşturuyor. Öte yandan son yıllarda yönteme ilişkin eleştirilerde de artış gözlemleniyor. Buna karşılık uzmanlar, yöntemin kendinden çok, uygulanış biçiminde sorunlar olduğu saptamasını yapıyorlar. Gerçekten de fazla ince eleyip sık dokumadan, “herkes yapıyor, biz de deneyelim” mantığıyla bu uygulamaya kalkışan şirketlerin umduklarını bulamadığı görülüyor.
READ MOREPerformans Yönetim Sistemi Her Derde Deva mı?
Performans yönetiminde, öncelikle gerçekçi beklentilerle işe başlamak ve sonra da PYS’nin “herkesin işi” olduğunu kabul etmek gerekir. Araştırmalar, performans yönetim sisteminin (PYS), Türkiye’de, tahminlerin de ötesinde, yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu gösteriyor. İstanbul Sanayi Odası’nın “İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında 307 kurum üzerinde yapılan bir çalışma, şirketlerin yüzde 80.8’inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemi uygulamakta olduğunu saptamıştır. 1 Türkiye’de 62 şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise, katılımcıların yüzde 84’ü, düzenli olarak performans değerlendirmesi uyguladıklarını belirtmişlerdir. 2 PYS, şirketlerin insan kaynakları yönetiminde performansı planlayan, yönlendiren ve değerlendiren en etkin araçtır. Bununla birlikte, PYS şirketlerin insan kaynakları yönetiminde tasarlanması ve uygulanması belki de en zor olanıdır.
READ MORE
Türk Kültürü Ekip Çalışmasına Ne Kadar Yatkın?
Türk kültürü, ekip çalışmasına daha yatkın olduğu halde, bu konuda dünyanın en “bireyci” toplumlarından bilgi aktarımı yapmak, büyük bir çelişkidir. Bilimsel araştırmalara göre, Türk kültürü bireycilik ve toplumculuk ölçeğinde, “toplumculuğa” daha yakındır. İnsan kaynakları alanında 21. yüzyılın ilk çeyreğine üç kavram damgasını vuracaktır: Bunlar, ekip çalışması, liderlik ve eğitimlerin ölçülmesidir. Türk kültüründe varolan sıkı aile bağları, uygun liderlikle birleştiği zaman, ekip çalışması için sınırsız bir güç oluşturur.
READ MORE
