Günümüz iş dünyası her gün yeni gelişmelere tanıklık ediyor. Değişim, uzunca bir zamandır anahtar kelime. İş yapış şekilleri değişiyor, çalışma ortamları değişiyor, şirketlerin yapılanmaları değişiyor. Bu hızlı tempoda teknoloji nereye giderse gitsin, küresel piyasanın talepleri ne kadar artarsa artsın, iş dünyasının ana malzemesi insan olmaya devam ediyor. İnsanla çalışıyoruz. İnsan yönetiminde çalışıyoruz. İnsana hizmet için çalışıyoruz.

İnsana ilk değdiğimiz yer

Kurumların insanla ilişkisi, ilk olarak çalışan seçimiyle gündeme gelir. Mevcut pozisyon için uygun olan, uzun vadeli ilişkinin amaçlandığı uygun insanı bulmak kritik önem taşır. En başından uygun adayı işe almak, yanlış yapılan bir seçimin sonuçlarını sonradan toparlamaya çalışmaktan çok daha kolaydır. Doğru işe alım süreçleri sonucu doğru seçimler yapmak, sonrasında şirketler için konforlu bir alan yaratır. Buna değinmeden önce yanlış seçimlerin sonuçlarına bir bakalım. 

Yanlış yapılan işe alımlar can yakar

Yanlış işe alımlar çoklu maliyetler üretir ve bu maliyetin miktarı düşünemeyeceğimiz kadar büyük olabilir. Amerika’da yapılan bir anket çalışması, bir tek yanlış işe alımın, o çalışanın yıllık maaşının 2,5 katı kadar maliyeti olduğuna işaret etmektedir (Smart, 1987). Bu hesaplamanın içinde ödenen maaşlar ve ek gelirler, verilen eğitimler, yer değiştirme gibi eylemler, düşen hizmetin maliyeti, işe alım sürecinde kaybedilen zaman ve para gibi etkenler yer almıştır. Artan işten çıkma oranı (turn over), yanlış işe alım süreçlerinin bir diğer doğal sonucudur. İşten çıkmayla birlikte işe alım süreci tekrar tekrar gündeme gelir ve bu; ilan verme, başvuruları değerlendirme, görüşmeler yapma, referans kontrolü gibi süreçlere yeniden gerek zamansal gerek parasal yatırım yapmak anlamına gelir. 

Daha dramatik olan, yanlış yapılan seçim sonrası çalışanın işten çıkmaması ve/ya çıkartılmamasıdır. Bunun maliyetini sayılara dökmek çok daha zor olsa da, azımsanmamalıdır (Barrier, 1996).

Bunlar görünür maliyetler. Bir de görünmeyen maliyetler vardır, örneğin fırsat maliyeti. Aslında maliyet kalemlerinin en acımasız olanıdır (Spragins, 1992). Yanlış işe alımlar nedeniyle yapamadığınız doğru seçimlerin, size ne boyutta ve ne kaybettirdiğini bilemezsiniz.

Hele bir de küçük ölçekli bir şirketseniz…

Küçük şirketler için yanlış işe alımlar daha büyük riskler taşır. Bunun başlıca nedeni, tek bir çalışanın küçük bir şirketin işleyişine ve maliyet kalemlerine etkisi, büyük bir şirkete göre çok daha fazla olmasıdır. Bir diğer nokta, küçük şirketlerde çalışanların, bir aile gibi olduğudur. Bu yakınlık karışıklığa neden olur. Kimsenin “kardeş”ini işten çıkarırken rahat olamayacağı ve bu süreçlerden sorumlu kişilerin bundan olabildiğince kaçınacağı açıktır (Barrier, 1996).

Eğer şirketiniz doğru işe alım süreçleri için gerekli zaman ve parasal yatırımı karşılayamayacak durumdaysa, şirketinizin, bu yatırımı yapmamanın maliyetini hiç karşılayamayacağı, su götürmez bir gerçektir (Spragins, 1992). Çünkü yanlış işe alımın maliyeti doğru işe alım maliyeti karşısında son derece küçük kalır. Biz biliyoruz ki, birçok şirket doğru işe alımların ne kadar kritik olduğunu ne yazık ki yanlış işe alımlar, işe ve karlılığa doğrudan yansıdığında öğrenmiştir.

İşe alım süreçlerinde verilen kararlar birden çok etmenden beslenir

İşe alım süreçleri birden çok aşamadan oluşur: Özgeçmiş değerlendirmeleri, mesleki sınavlar, yüz yüze görüşmeler, uygulanan çeşitli envanterler vb. Birçok işe alım uzmanı, görüşmeler sırasında karşısındaki adaydan sıklıkla bir elektrik aldığından söz eder, aday bir şekilde doğru ya da yanlış görünür. Aslında işe alım kararı verirken birçoğumuz deneyimi ve eğitimi dikkate alırız. İşe alım süreçlerini yalnızca geçmiş deneyim ve eğitime dayandırmak, duruma bir anlamda “miyop” bir gözden bakmaktır (Spragins, 1992). Kararımızın önemli bir kısmını, izlenimlerimiz oluşturur. Buna bazen öngörü deriz, bazen kimyanın tutması, bazen de altıncı his (Spragins, 1992). Ne var ki, bu tarifler objektif ve sistematik olmaktan uzaktır.

Günün sonunda tüm iyi işe alım sistemleri adayı olabildiğince ayrıntılı bir şekilde tanımayı ve tarif etmeyi hedeflemelidir. İşe alımlarda şirketler, kişilerin davranış stillerinin, ilgi alanlarının ve kişilik özelliklerinin yaptıkları işteki performanslarını önemli ölçüde şekillendirdiğini bilirler. 

Mesleki bilgi bir yere kadar işe yarar

Hepimiz başarıya yönelik çalışmalar yapıyoruz. Eğitimler alıyoruz, aldırıyoruz. Performans takibi yapıyoruz. Daha iyi olmak adına mesleki yetkinliklere yatırım yapmak, günümüzün rekabetçi dünyasında bir artı olmaktan çıktı. Bunun olmaması, hem kişilere hem kurumlara kaybettiriyor artık. 

Pek çoğumuz, mesleki anlamda adeta bir deha taşıdığı halde iş hayatında tökezleyen, hatta kulvar dışına atılan kişilere rastlamışızdır, öyle değil mi? Zeka, bilgi, deneyim – bunların hepsi bazen boşa çıkar. Bir yanlış bütün doğruları götürüverir. Bunun bedelini yalnızca kişiler değil, kurumlar da ödemek durumunda kalır.

Nedir bu yanlış peki? En öz ifadeyle kişinin var oluş şeklinden bahsediyoruz. Yani kişilik özelliklerinin performansa, iş ortamına ve ekibe yansıması. Olumsuz yansımalardan bahsediyorum elbette. Tüm bunlar, temelde, ilişki kurma ve sürdürmeyle ilgilidir.

İlişki, ilişki, ilişki…

İlişki kurma ve sürdürme becerisi, en az mesleki bilgimiz kadar kariyerimize yön verir. Bu beceriyi, kişilik özelliklerimiz belirler. Bu nedenle birçok şirket, gerek eleman seçim süreçlerinde, gerekse terfiler gündeme geldiğinde, kişilik özelliklerini ölçecek araçlara yönelir. Kişilik envanterleri bu noktada en çok faydalanılan araçlardandır.

Kişilik envanterleri bize ışık tutar

Kişilik testleri, insan kaynakları dünyasının hala en çok tartışılan konularından biri olma özelliğini korumaktadır. Kimse kendi biricik özelliklerinin bir test puanına ya da sınıflandırmaya indirgenmesi fikrinden hoşlanmaz. Bu testlerin geçerliliği tartışma konusudur. Biz biliyoruz ki en iyi kişilik envanterleri bile, bir kişiyi söz konusu işe alıp almamakla ilgili kesin ve net bir yanıt üretmez, üretemez. İyi bir kişilik envanterinin sağlayabileceği fayda, kişiler hakkında ortaya koyabildiği ana profildir. Bu profil, insan kaynakları uzmanlarının, adayı mevcut pozisyonla eşleştirirken faydalanabileceği bir kaynaktır ve yapılan değerlendirmeleri tamamlar.

Kişilik envanterlerinin neredeyse hepsi, her şey rutinde giderken kişinin kendisiyle, çevresiyle, genel olarak yaşamla kurduğu ilişkiye odaklanır. Örneğin, kişi ne kadar detaycıdır, ne kadar insanlarla temas etmeye yatkındır ya da ne derece tek başına çalışmaktan hoşlanır? Düşündüklerini kolaylıkla söyleyebilir mi, yoksa daha çok dinlemeye mi eğilimlidir? Bunlar, bizim, kişinin “görünen yüz”ü dediğimiz özelliklerini anlatır ve iş yaşamına doğrudan yansır. Bir de kişilerin bu açıklıkta görünmeyen, “saklı yüz”ü vardır ve o saklı yüz, en zor zamanlarda kendini ele verir.

Görünen yüzümüzün gölgesinde bir de saklı yüzümüz yatar

Değişim ve gelişen teknoloji, hayatı çok daha hızlı akar bir hale getirdi. Günümüz iş dünyasında “hayatta kalabilmek”, gerek kişiler gerek kurumlar için bu hıza “hızlıca” uyum sağlayabilmekten geçiyor. 

İnsanlar, stres ve baskı yaratan zamanlarda normalde sergilemediği davranışlar sergiler. Kaygı arttıkça davranışsal veya daha farklı tepkiler ortaya çıkar. Stresin, kişiyi bedensel, ruhsal ve zihinsel düzlemlerde etkilendiğini söylemek yanlış olmaz. Biz bu olumsuz tepkileri “ayak bağı” olarak adlandırıyoruz. Stresi yönetemediğimiz noktada içimizde bir yerlerden fışkıran tepkiler, yani ayak bağlarımız, saklı yüzümüzün dışa yansımasıdır.

Ayağımıza türlü türlü şeyler dolanır

Kimimiz kriz anlarında insanları kendimizden uzaklaştırırız. Fevri tepkiler verdiğimizde ve/ya karşımızdakine şüpheyle yaklaştığımızda insanlar öfkelenebilir ve bize nasıl yaklaşacağını bilemez. Kendi içimize çekilip karşımızdakiyle aramıza mesafe koyduğumuzda da benzer hisler uyandırırız. 

İnsanlar, bizi, sergilediğimiz davranışlar üzerinden değerlendirir. Ayak bağlarımız bu değerlendirmede önemli bir rol oynar. Ayak bağlarının bu değerlendirmedeki etkisini fark edebilmemiz kişisel gelişimimiz açısından büyük önem taşır. 

Ayak bağınız, çalışanınız olmasın

Çalışanların ayak bağları, kurumlar açısından göz ardı edilemeyecek kadar önemli sonuçlara neden olur. 

Şirketinizin, işler rutinde giderken performansı en yüksek olan yöneticisi, büyük bir kriz patladığında, kimseyi dinlemeyip kendi bildiğini okumaya başlar ve hesapsız riskler alırsa, o zamana kadar elde edilen bütün kazanımlar bir anda kayba dönüşebilir.

İşler olağan seyrederken hızından memnun olduğunuz bir çalışanınız, stres yaratan bir durumla karşılaştığında bocalar ve detaylarda kaybolmaya başlar, karar almayı sürekli ertelerse, bu durum çok daha büyük bir krizin habercisi olacaktır.

Analizine en çok güvendiğiniz çalışanınız, hızlı hareket etmek yerine strese girer ve her dediğinize “evet” demeye başlarsa, onun analizlerine güvenmeniz ne kadar akıllıca olur?

Ayak bağları, şirketleri, çözüme en çok ihtiyaç duydukları anlarda çözümsüzlükle karşı karşıya bırakır.

Kurumlar ayak bağlarını, henüz ayağa dolanmadan fark etmelidir. Bunu sağlamak ayak bağlarını tanımlayan ölçüm araçları ile mümkündür. Baltaş Eksen Seçme Değerlendirme ve Organizasyon, bu konuda geçerliliği kanıtlanmış uluslararası bir envanteri (Hogan Baskı Altında Özellikler) siz değerli uygulamacılara sunmaktadır.

Kaynaklar

1. Barrier, M. (1996). Hiring the right people. Nations Business, 84(6).
2. Smart, B.D. (1987). Progressive approaches for hiring the best people. Training and Development Journal, 41(9).
3. Spragins, E. E. (1992). Hiring without the guesswork. Inc., 14(2).