1980’lerin başında liderlik ile ilgili araştırmaların titiz bir incelemesini yaptım. Araştırmacıların yürüttüğü çalışmalarda, “liderlerin takipçilerinden daha uzun boylu olmaları” gibi konuların dışında, “etkili lider” ile “yöneticilerin karakteristik özellikleri” arasında çok az yakınlık olduğunu gördüm. Sorunu ters çevirmenin ve kötü ya da yetersiz liderlerin karakteristik özelliklerini sorgulamanın daha yararlı olacağını düşündüm.

Bir araştırma: Herzberg, 1999

Beni bu yönde harekete geçiren, Herzberg’in çalışan motivasyonunu iki kategoride ele alan düşünceleri oldu. Herzberg çok sayıda muhasebeci ve mühendisle görüşmeler yaparak, kendilerine işleriyle ilgili en çok sevdikleri ve hiç sevmedikleri yanlarını sorar. Aldığı yanıtları, “hijyen etmenleri” ve “motivasyon etmenleri” olarak iki farklı gruba ayırır. Hijyen etmenleri, motivasyon düşürücü, çalışanların şevkini kıran etmenler olarak ele alır.

Hijyen etmenleri ortadan kaldırmak, insanların daha çok çalışacakları anlamına gelmez, motivasyonlarının düşmemesi anlamını taşır. Motivasyon etmenleri, adı üstünde motivasyon sağlayıcı etmenlerdir. Varlıkları Herzberg’e göre performansın artmasına yol açar. Bu araştırmada verilerin çok dikkatli incelenmesiyle, ortaya çıkan net sonuç şudur: Açık farkla en önemli hijyen etmeni, ya da motivasyon düşürücü etmen, yetersiz ve tacizci yöneticilerdir.

Bir diğer araştırma: McCall ve Lombardo, 1983

Bu konuda yapılmış diğer çalışma da, Kuzey Carolina’daki Yaratıcı Liderlik Merkezi’nde görev yapan araştırmacılar tarafından yürütüldü.

Çok sayıda yöneticiyle kariyerlerini belirleyen olaylar konusunda bir dizi görüşme yapılmış. Görüştükleri her yönetici, katlanılamaz (zor, huysuz ya da tacizci değil, tam manasıyla katlanılamaz!) bir patronla uzun bir süre çalıştığını söylemiş.

Bu araştırmanın ortaya koyduğu iki sonuç var (McCall ve Lombardo, 1983). Birincisi, işe giren her yetişkin belirli bir süre kötü bir patronla çalışmak zorunda kalacaktır. İkincisi, çekilmez bir patronla çalışırken, eğer kişi kendini savunmaya çalışır ve zorbalığa maruz kalmayı reddederse, kariyeri telafisi imkansız bir şekilde zarar görecektir. Berbat bir patronla çalışırken, kişinin tek seçeneği sesini çıkarmamaktır. Bu konuyu başka bir şekilde yorumlayacak olursak, herkes er ya da geç berbat bir patronla çalışmak zorunda kalacak ve karşı koyup direnenler kaybedeceklerdir; kazananlar ise, ses çıkarmayıp, kötü patronlarından başkalarının nasıl yönetilmeyeceğine dair bir şeyler öğrenmeye çalışanlar olacaktır.

İş dünyasında yetersiz yöneticiliğin kabul edilebilir ölçüsü ne olmalıdır?

Daha sonra, “iş dünyasında yetersiz yöneticiliğin kabul edilebilir ölçüsü ne olmalıdır?” sorusunu sordum. Yıllar boyu yapılan tüm kurum iklimi anketlerinin sonuçlarına dayanarak ve Yaratıcı Liderlik Merkezi’nde yapılan araştırmayı temel alarak, taban oranın % 65 ile % 75 arasında olabileceğini öngörüyorum; yani yöneticilerin % 65 ile % 75’i çalışanların şevkini kırıyor ve işten soğutuyor. 1980’lerde mesleki psikoloji çevrelerinde genel kanı, yönetsel yetersizlik için taban oranın % 3 ile % 5 arasında olduğuydu. Bu tahminin potansiyel müşterilere yaranmak için yapıldığına inanıyorum. Bir Harvard Business Review makalesinde Fernandez-Araoz (1999), “Yönetici düzeyindeki tüm atamaların % 30 ile % 50’si, işten çıkarılma ya da istifayla sona eriyor,” diye belirtiyor.

Yönetsel yetersizliğin taban oranı sorusuyla ilgili üç noktayı vurgulamak istiyorum. Birincisi, tam rakam ne olursa olsun, olması gerekenden çok daha büyük olacaktır. Bu arada şimdiki kötü yönetici kuşağı hem çalışanlarının yaşamlarını perişan ediyor, hem de kurumlar açısından, işe devamsızlık, işten ayrılmalar, gerçek dışı tazminat iddiaları ve mağdur işçilerin yaptığı açık sabotajlar yoluyla büyük miktarda para kaybına yol açıyorlar. Örneğin, 800.000’den fazla çalışanı olan ABD Posta Hizmetleri’nde ortalama 150.000 işçi şikayeti işlem görüyor. Büyük posta hizmeti merkezlerinin yöneticileri ise şöyle fikir yürütüyorlardı: Çalışanları şikayet formu doldurmazsa, onlar (yöneticiler) işlerini yapamıyor demektir.

İkincisi, popüler basın her gün yetersiz yönetimin ne denli yaygın olduğunu destekleyen kanıtlar yayımlıyor. Örneğin, Washington Post’tan bir makaleyi ele alalım ( “Orduya Ayak Uyduramamak”, 2000). 5-10 yıl hizmetten sonra ABD ordusundan ayrılan genç subayların sayısı rekor düzeyde. Subay memnuniyetsizliği oranının yükselmesi, eratı elde tutma sorununun daha da derinleşmesi olasılığını artırıyor. Ordu Personel Dairesi Başkanı General E. K. Shinseki, Kansas, Fort Leavenworth’daki Command and General Staff College’daki 760 subaya bir anket yaptı. “Kamuoyuna açıklanmayan sonuç raporları, orduda o anki liderliğe yönelik suçlamalar bakımından çok ürkütücüydü” (Orduya Ayak Uyduramamak”, 2000) Rapor özetle, düşük rütbeli subayların kıdemli liderlerine güvenmediklerini, kıdemli liderlerin kendi kariyerlerini korumak ya da yükselmek uğruna astlarını feda etmekten bir an bile çekinmeyeceklerini gösteriyordu. Makale ordudan istifa oranının özel sektördeki yüksek ücretlerin çekiciliğini yansıtma olasılığını da gündeme getiriyor ama çalışmadaki katılımcılar bu olasılığı reddetmişlerdi. Anketi yanıtlayanlar, ordunun en üst düzeydeki generallerine karşı yaygın bir güvensizliği yansıtarak, ordudaki tüm kıdemli liderlerin değiştirilmesini öneriyorlardı.

Vurgulamak istediğim üçüncü nokta şu: Ben 30 ya da 50 yıl öncesiyle karşılaştırıldığında, günümüzde ortalıkta dolaşan daha çok yetersiz yönetici olduğunu düşünmüyor aksine, insanların bugün sorunların daha farkında olduğunu ve onları konuşma konusunda daha istekli olduklarını düşünüyorum. Umarım bu duruma bizim araştırmalarımızın da katkısı olmuştur.

Fernandez-Araoz’dan “On Ölümcül Tuzak”

Modern kurumlarda yetersiz yöneticilerin egemen olduğuna dair yeni keşfedilen farkındalık, popüler basında pek çok analiz üretti. Örneğin, yukarıda söz ettiğim Harvard Business Review makalesinde Fernandez-Araoz (1999) başarısızlık oranını işe alma ve seçme sürecindeki eksikliklere yordu ve bu süreçteki “On Ölümcül Tuzak” adını verdiği bir liste yaptı:

1. Yeni ayrılan kişinin bir kopyasını bulmaya çalışmak – bu daima kötü bir fikirdir.
2. Fiilen yapılacak işin ne olduğunu netleştirmemek.
3. Bir adayı en beğendiğiniz soruya verdiği yanıta göre seçmek. 
4. Mülakat yanıtlarını yüzeysel biçimde değerlendirmek.
5. Referanslarda yazılan bilgilere inanmak.
6. Tıpkı kendinize benzeyen birini almak.
7. İşe alma sürecini genç insanların yürütmesine izin vermek.
8. Kişiyi yapılandırılmamış bir mülakatla işe almak.
9. Duygusal zekayı göz ardı etmek (ya da bunu bir görüşmeyle ölçmeye çalışmak).
10. Seçici kurul üyelerinin kendi öne geçme şanslarını artırmak için zayıf bir adayı işe alması.

Bu, özellikle mülakatların yöneticileri işe alma yöntemi olarak kullanılmasını eleştirme açısından günümüzde de geçerli bir analizdir. Benim en önemli iddialarımdan biri şu: Ciddi kişilik ve karakter kusurları, kusursuz sosyal becerilerle pekala bir arada bulunabilir. Bir mülakatta değerlendirilebilecek tek şey sosyal beceridir. Ancak, iş dünyasında yönetsel yetersizliğin yüksek taban oranını, işe alma süreçlerindeki yapısal hatalarla açıklamaya çalışan iddiaya katılmıyorum. İş dünyasında kötü yönetici sayısının bu kadar çok olmasının açıklaması nedir? Şimdi bu soruya bakalım.

İş dünyasında kötü yönetici sayısının bu kadar çok olmasının açıklaması nedir?

Bana göre, bu sorunun belki de en önemli nedenlerinden birisi eğitim sistemimizin hiçbir aşamasında sistematik bir liderlik eğitiminin olmaması. Yetkin liderlik eğitimi ne işletme okullarında, ne de askeri akademilerde veriliyor. “Testere Al” hikayesi ve Washington Post makalesi, askerlik ile liderliğin neredeyse tezat oluşturacak kadar ayrı şeyler olduğunu gösteriyor. Yeni mezun genç bir subay ya da işletme mastırını yeni tamamlamış biri ilk atandığı görevde 15-50 kişilik bir personelin başına getirildiyse ne yapar? Yeni yönetici çareyi yetiştiği kültürden aldığı derslerde arar. Bu dersler eski John Wayne ve Clint Eastwood filmlerinde kutsanmıştır. Bunun en harika örneklerinden biri olan Son Hücum (Twelve O’Clock High) adlı film, çoğu kez “yönetim kurulu odası klasiği” diye nitelenir. Çünkü tepede olmanın baskılarını gözler önüne serer. 

Genç insanlar, hatalı liderlik taktiklerinin hayran olunacak bir şey gibi filmlerde canlandırılan bu gibi örneklerle yetiştirilirler ve kendileri lider konumuna geldiklerinde de farkında olmadan bunları model almaya başlarlar. Örnek aldıkları kişiler büyük çoğunlukla yanlış fikirlerinde direnen kişiler olmaktadır. 

Sonuç 

Sonuçta insan ilişkilerinde denge ve orantı büyük önem taşımaktadır. Aşırıya kaçan iyi şeyler kötüye dönüşür. Kendinde var olan ayak bağlarının farkında olup, bu kişilik özelliklerinin kendisini aşağıya çekmesine izin vermeyen ve güçlü yanlarının dengeli kullanılmasını sağlayan kişi, etkili yönetici olma yolunda sağlam bir adım atar. Etkili lider yetiştirmek adına okullarda yetkin liderlik eğitimi verilmek üzere dersler konulması ve bu yaklaşımın sistematik bir hale dönüştürülmesi öncelikli konularımızın en başında yer almaktadır.

Kaynak:

1. Hogan R., Kişilik ve Kurumların Kaderi, Remzi Kitabevi, 2009