Kaynak Dergisi’nin bu sayısında birçok yazarın tanımladığı gibi yetenek yönetimi konusu, İnsan Kaynakları birimlerinin kurum için katma değeri yüksek çalışmalarından biridir. Bu önemli konuda bazen bütçe, bazen zaman yetersizliğinden bazen de nasıl yapılacağı bilinmediğinden yetenek yönetimi konusunun kurum içindeki iletişimi yapılamamaktadır. 

Kuruma yeni yeteneklerin kazandırılması veya mevcut çalışanlar arasında yüksek potansiyelli çalışanların seçilmesi sürecinde önerilen; seçme aşamasında zorlanılıp, yönetirken kolaylık yaşanmasıdır. Şüphesiz, yeni kuşak bilimsel araçların kullanılması, seçme sürecinin yapılandırılarak uzman kişiler tarafından yapılması bu sürecin olmazsa olmazıdır. Ancak bu süreç içerisinde yapılması gereken bir diğer konu, büyük özenle hazırlanan bu çalışmaların neden yapıldığının çalışanlara anlatılması konusudur. 

Neden iletişim?

İnsanların belirsizliklerle başaçıkma yöntemleri farklıdır. Kimi belirsizlik durumunda olumsuza odaklanırken, kimi bu duruma gerçekle hiçbir bağlantısı olmayacak şekilde olumlu bakar. İşte iletişim, belirsizlikleri ortadan kaldırarak yapılmak istenilen konusunda objektif bir algı yaratmak için gereklidir. Baltaş Grubu olarak güçlü olduğumuz alanlardan biri olan kişilik envanteri uygulayan kurumlara baktığımızda bu uygulamalardan en fazla yararlanan kurumların, öncesindeki süreci çalışanına en iyi aktarmış olan kurumlar olduğunu görüyoruz.

Yeteneği kendi kurumuna çekmek isteyen veya mevcut yeteneklerini kurumda tutmak isteyen her kurumun o ya da bu şekilde yetenekleri yönetmek ile ilgili bir planı bulunmaktadır. Hatta bu planın ilerleyen aşamasında da bu yeteneklerin yedeklenmesi vardır. Ancak çok az kurumun bu planlarını bin bir zorlukla ulaşabildikleri bu yeteneklere aktarmak ile ilgili bir iletişim planı vardır. 

Akşam yemeği daveti aldığımız bir organizasyonda iki senaryo düşünelim. Birinci senaryoda arkadaşınızın sizi aradığını ve akşam yemeğine davet ettiğini ve sadece akşam yemeğinin yerini söylediğini düşünün. Günü gelince yemeğe gittiniz, boş bulduğunuz bir masaya oturdunuz, servis başladı ve yemekler geldikçe ne yiyeceğinizi öğrendiğinizi hayal edin. Nasıl hissedersiniz? Bir diğer senaryoda arkadaşınızın sizi aradığını akşam yemeğine davet ettiğini, bu davetle ilgili bir e-posta atacağını söylediğini ve hemen ardından arkadaşınızdan aldığınız e-postada etkinlik yerinin, kıyafet kodunun ve sorularınız olursa sormanız için ilgili bir kişinin telefonu olduğunu düşünün. Yemeğe katıldığınızda sizi karşılayan kişinin daha önceden belirlenmiş masaya sizi oturttuğunu ve masada bir menü olduğunu hayal edin. Bu durumda ne hissedersiniz?

Kurumlarda da insan kaynaklarının gelişim yönetimi ile ilgili süreç iletişimi de pek farklı değildir. Örnekte olduğu gibi kurumlar, çalışanlarını yetenek yönetimi programına aldıklarını paylaşırlar ama nasıl paylaştıkları bazen program kadar önem taşır. Yemek daveti örneğinde olduğu gibi çalışanlarınızın süreç ile yaptığınız iletişime göre hislerinin farklı olacağına emin olabilirsiniz. 

Yetenek yönetimi sürecinin iletişimi

Genel olarak bir iletişim süreci başlangıç, uygulama ve kapanış olmak üzere üç ana adımdan uluşur. Bu adımlar bir çok etkene göre şekillense de temel amacı, yürüttüğünüz projeden etkilenen kişilerin içinde bulundukları durum ile ilgili bilgilendirilmesi ve bu projenin geliştirilerek sürdürülebilirliği için veri toplamaktır.

İlk adım olan başlangıç sürecinde; yürütülecek sürecin amacı iyi tanımlanmalı ve tüm katılımcılara bu amaç, mümkünse görev alacak en yüksek itibarlı kişi tarafından sunulmalıdır. Tüm süreç içerisinde tanışabilecekleri kişiler belirlenmeli ve bu bilgilerde aktarılmalıdır. Böylelikle tüm katılımcılar, kendilerinden ne beklendiğini anlayabilir ve kişisel planlarını bu doğrultuda yapabilirler. İletişime geçecekleri kişilerle, akıllarına takılan soruları paylaşabilirler ve uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek sorunları önceden çözme fırsatı yakalayabilirler. 

İkinci adıma katılımcılara, yetenek yönetimi süreci boyunca İnsan Kaynakları bölümlerinin hazırladığı uygulamaları anlama fırsatı verilmeli ve bunlar İnsan Kaynakları bölümlerinin de katıldığı yapılandırılmış toplantılarla gerçekleştirilmelidir. Burada dikkat edilmesi gereken konu, toplantıların konusunun uygulamaları değerlendirmekten öte bu uygulamaların neden uygulandığının ve sonucunda nasıl değerlendirileceğinin açığa kavuşturulmasıdır. 

Son aşamada ise, katılımcıların tüm süreç boyunca katıldıkları uygulamalar ile ilgili bireysel geribildirimlerin verilmesi ve sonuçların sunulacağı geniş katılımcı içerisinde eğlence öğelerinin de bulunduğu bir toplantı planlanmasıdır. Bu aşamada gerçekleştirilecek toplantılarda, başarılı olanların ödüllendirileceği, başarılı olamayanların bundan sonraki dönemde gelişim planlarının açıklanacağı bir içeriğin olması, projenin başarısı ve çalışanların kuruma bağlılıklarını artıracaktır. 

Mükemmellik ayrıntıda gizlidir

Kuruma yetenekleri kazandırmak, mevcut çalışanlar arasında yüksek potansiyelleri seçmek ne kadar önemliyse, bu kişilerin gelişim süreçlerinde de kurumla kalmasını sağlayacak bir diğer konu, tüm planların belirsizlik bırakmayacak şekilde kurumu ileriye taşıyacak bu kişilere iletişimin yapılmasıdır.