Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Hedef Yönetimi
- Anasayfa
- Hedef Yönetimi
“Çirkin Ördek Yavrusu” Olmamak
Kurum kültürü, o kurumda çalışanların sahip olduğu ve paylaştığı yaşam biçimidir. Kurum kültürü iki biçimde oluşur ve gelişir: Otorite tarafından ve tüm çalışanlar tarafından. Kurum kültürünün otorite tarafından oluşturulması, sistemin kurum içinde belli bir grup tarafından temsil edilmesi ve kuruma yönelik amaç, değer ve önceliklerin diğer çalışanlara dayatılması sonucunu doğurabilir. Oysa sistemin tüm bireyler tarafından temsil edilmesi, çalışanların da geliştirmek amacıyla kurum kültürünü yapıcı bir biçimde sorgulaması sonucunu verir. Böyle bir süreç sonucunda kurum bünyesinde yer alan kişilerin kültürel değişime önderlik edebilmesini, bir anlamda kültürün taşıyıcısı ve yaratıcısı olabilmesini sağlar. Kaldı ki, tüm çalışanların kurum kültürünün oluşumunda söz sahibi olmaları çağdaş katılımcı yönetim anlayışının da bir gereğidir, katılımcılığın da çalışan motivasyonu ve performansını olumlu yönde etkilediği artık bilinen bir gerçektir.
DEVAMINI OKUÖrnek Bir Liderlik
Güney Kutbu kaşifi Shackleton bugünkü iş liderlerinin karşılaştığı pek çok sorunla karşılaşmıştı. Bunlar: Farklı özellikteki insanları, ortak amaç için bir araya getirmek, Kötümserlerin ve kaygılıların olumsuz duygularını yönetmek ve bu kişilerin olumsuz duygularını çevrelerine yaymalarını önlemek, Sıkıntı ve yorgunluktan yılmamak ve mücadele etmek, Kaotik koşullara düzen ve başarı umudu getirmek ve Sınırlı kaynaklarla çalışmak. Shackleton’un kendisi hiçbir zaman kontrolünü ve iyimserliğini kaybetmemiştir. Örneğin, gemileri buzların arasına sıkışıp ezilmeye ve gözlerinin önünde batmaya başladığı zaman arkadaşlarına dönmüş ve sakin bir sesle: “ Haydi şimdi eve dönmek üzere hazırlığa başlıyoruz.” demiştir. Bu, en zor koşullarda bile, kaybedilen hedefin arkasından yeni bir hedef ve vizyon oluşturmak için çok etkili bir örnektir.
DEVAMINI OKU“Houston, bir sorunumuz var!..”
13 Nisan, 1970 günü, uzaydaki ikinci gününde Apollo 13, saatte 2000 mil hızla Ay’a yaklaşırken astronot Swigert’ten gelen mesaj NASA’ya bomba gibi düşüyor: “Burada bir sorun var.” Kontrol görevlisi duyduklarına inanmıyor:“Bir daha söyleyin, lütfen.” Uçuş komutanı Lovel mesajı doğruluyor: “Houston, bir sorunumuz var.” Kriz durumlarında, eldeki sağlam ve işe yarar sistemleri harekete geçirmek sonucu belirler. Ekipteki birçok kişi kaygısını ve çözüm önerilerinin olumsuz yanlarını dile getirirken, Kranz son noktayı koydu: “Elimizde ne var, ona bakalım.” Kumanda modülü felakete yaklaşıyordu ve tek çare, astronotları Ay kapsülüne geçirmekti. Üç astronot derhal iki kişilik kapsüle aktarıldı ve ateşleme hazırlıkları başladı. Dönüş yörüngesine girebilmek için 5 saatleri vardı.
DEVAMINI OKUHayalleri Gerçek Kılan Lider
Kimse doğduğu köyde peygamber olamaz. Özellikle hiçbir başarının cezasız kalmadığı ülkemizde başarı ve başarısızlık objektif kriterlerle değil, duygusal angajmanla değerlendirilir. Bu nedenle Türkiye’den bir liderlik örneği yazmak, birçok kişinin “ama” diye söze başlayacağı için riskli olabilir. Ben bu riski göze alıyorum ve bir buçuk yıldır birçok ortak heyecanı paylaştığım Fatih Terim’i, 50. yaş anı kitabında yer alan yazımla size sunuyorum.Lider sonucu değiştiren insandır. Lider birleştirir, ikna eder, ilham verir, heyecan doğurur, harekete geçirir, değişim yaratır ve iz bırakır. Çevremize baktığımızda bu özelliklere sahip çok az sayıda insan görürüz. İlk iki cümlede yer alan “lider” kelimesini çıkartıp Fatih Terim adını koysanız kimse yadırgamaz. Çünkü Fatih Terim yukarıda sıralanan lider özelliklerinin hepsinin hakkını vermiştir. Kişilik psikolojisi açısından lider kişiliğini oluşturan ve sonradan kazanılmayacak olan dört temel özellik vardır. Bu özellikler doğuştan getirilen niteliklerle birlikte hayatın ilk yirmi yılında geliştirilmiş olan kişiliği oluşturur. Bunlar vizyon sahibi olmak, dürüstlük, mesleki yeterlilik ve kararlılıktır.
DEVAMINI OKUStratejik Liderlik
Stratejik düşünmek, kurumları ve toplumları uzun dönemde ayakta tutacak ve daha da ileriye götürecek tercihler yapmaktır. Şirketler açısından stratejik tercihler, daha fazla müşteri değeri yaratmak ve en üst düzeyde kâr elde etmek anlamına gelmektedir. Bu bağlamda bakıldığında, stratejik liderlik, uzun dönemde rekabet üstünlüğü kazanmayı ve bu üstünlüğü sürdürmeyi hedefleyerek düşünmek, hareket etmek ve başkalarının da aynı şekilde düşünüp davranması yönünde onları etkilemektir. Stratejik lider geleceğe uzanan vizyonuyla stratejik tercihlerini birleştirebilen kişidir. Ayırt edici özelliği, vizyon, strateji, mali politika, pazar odaklılık, ürün ve hizmetler, kurum kültürü gibi liderlik “silahları”nı, şirketi rakiplerinden farklı ve kalıcı kılmak için kullanmasıdır. Bunu için, kısa dönemli sonuçlarla uzun dönemli bakışı bağdaştırması ve çok seçenekli ve geniş bir perspektif benimsemesi gerekir.
DEVAMINI OKU
“Doğru” ile “Doğru” Arasında Zor Seçim
Değişim, yaşamın tüm alanlarını dönüştürürken en çok da değerlerimizi etkiliyor. O güne kadar yaptıklarımızda ısrar ederek, hayatımızı sürdüremeyeceğimizi farkediyoruz. Bazen değerlerimizi de bir daha gözden geçirmek zorunda kalıyoruz. Etik, “iyi” ve “doğru” davranışlar için normlar koyar, standartlar belirler, uygun davranışları gösterir, ikilemler karşısında ahlaki kararlar verilmesine yardımcı olur. Ahlak ve etik kimi zaman eşanlamlı kullanılsa da aslında ahlak, davranışları “doğru-yanlış”, “iyi-kötü” diye yargılarken başvurduğumuz, zihnimize kazınmış kültürel değer ve ilkelerdir. Etik ise, ilkelerin kararlara uygulanması, davranışlara dönüşmesidir. Etik kodlar bize hangi durumda hangi değerlere öncelik vermemiz gerektiğini ve hangi davranışı seçmemizin uygun olduğunu söyleyen kurumsallaşmış rehberlerdir.
DEVAMINI OKUİnsan Kaynakları Etiği
“Her meslek alanında olduğu gibi, insan kaynakları alanı için de geçerli meslek ilkeleri ve yükümlülükler vardır. Kurumları adına eğitim ve işe alım süreçlerinde dış kaynak kullanan, danışmanlık kurumlarıyla işbirliği yapan insan kaynakları sorumlularının, etik standartlarını açık seçik belirlemesi ve bunlara uygun hareket etmesi gerekir. İnsan kaynakları meslek olarak günümüzde çok gencin hayalini süslüyor. Bu alanda çalışanların gelecek kuşaklara örnek olacak bir İK etiği oluşturma sorumluluğu var. İK fonksiyonlarının her biriyle ilgili etik standartlar geliştirmek zorunludur: 1. İşe alımda “nüfuzlu” adayları ayıklamak, baskılara göğüs germek, 2. Psikometrik ölçümler ve iş görüşmelerinde özlük haklarına ve nesnel ölçütlere özen göstermek, 3. Performans sistemlerinde nesnel kriterlerin kullanılmasını sağlamak,
DEVAMINI OKU
4. Eğitim planlamasında, ödenek ya da adam/saat hesabı yerine, “çalışan, kurum ve sektör” ihtiyaç ve yetkinliklerine odaklanmak, 5. Eğitim kurumu ve danışman seçerken profesyonel ölçütleri göz önüne almak.”Siz Olsanız Ne Yapardınız?
Taraflardan birinin, diğer tarafın zararı pahasına, yarar sağlayacağı durumlara etik ikilemler denir. Farklı ahlak kuralları arasında çelişki ya da bir kuralın ihlal edilmesi de ikilem yaratır. Bu yazıda gerçek hayattan alınmış ikilemler bulacaksınız.
DEVAMINI OKU
Her İsteyen Başarılı Olamaz
Herkes başarılı olmayı ister gibi gözükse de, başarı yönelimi açısından iki grup insan vardır: Başarı yönelimli olanlarla başarısızlıktan kaçınma yönelimli olanlar. İş hayatında başarının üç koşulu vardır: 1) Yapılan işin kişinin değerleriyle uyuşması, 2) Kişiliğin işe uygun olması 3) Çalışma ortamına uygun “iyi geçinme” becerileri. Başarıya bir de kişilik psikolojisi açısından bakmak gerekir. İnsanlar toplu halde yaşar. Başarılı olmanın ilk şartı diğer insanlarla iyi geçinmektir. Her topluluğun da bir hiyerarşisi vardır. Doğal olarak başarılı olmak isteyen, bu hiyerarşide öne geçmek ister. Çağdaş psikoloji kişiliği, insanların iyi geçinmek ve öne geçmek konusundaki çabalarının bir fonksiyonu olarak ele alır. Kişilik, insanın kim olduğu ile ilgili algısının (kimlik) ve diğer insanların onu algılayışının (itibar) bir bileşkesidir. İtibar, davranışlarımız gibi, “ne” yaptığımızla ilgili, kimlik ise, değerlerimiz gibi, “neden” öyle yaptığımızla ilgilidir.
DEVAMINI OKUBir Araştırmadan Yansıyanlar…
Rekabet üstünlüğü insan sermayesine odaklandıkça, iş ortamı da köklü bir değişimden geçiyor. Kurumsal ve bireysel yetkinliklerin belirlenmesi ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmesi, insan kaynakları uzmanlarına önemli sorumluluklar yüklüyor. Yetkinlikler, çalışanın nasıl değer yarattığına ve gerçekte ne başardığına odaklanır. Başarılı kurumlar yetkinliklerin ne olduğundan çok ne işe yaradığıyla ilgilidir. Ayrıca yetkinliklerin iş sonuçlarına etkilerini ölçerek somut katkılarını değerlendirirler. Sonuç almakta aceleci davranmazlar. Yetkinlikler, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyumludur. Yetkinliklerin en somut yararı ise, tüm çalışanların kendilerinden ne beklendiğini açık seçik anlamalarıdır.
DEVAMINI OKU
Başarıyı Belirleyen Davranışsal Faktörler
Büyük bir şirketin değerlendirme merkezi uygulamasına katılan yetenekli bir gencin raporunda çok zeki olduğu, diğerleri problemi anlamaya çalışırken, onun çoktan çözüme ulaşmış olduğu belirtiliyordu. Şaşırtıcı olan raporun son cümlesiydi: ‘Problemi çözmüş olmasının hiç bir önemi yoktur.’ Genç adam doğru cevaba ulaşmış, ancak diğer katılımcıları etkileyememiş, çok önemli bir başarı davranışını göstermekte yetersiz kalmıştı. İş hayatında başarılı olmak için, üniversitelerde öğretilenlerin aksine, problemi çözmek yetmez, aynı zamanda etkili iletişim kurmak, iş arkadaşlarıyla görüş birliği oluşturmak, hatalarını farkedip onlardan ders almak gibi bir dizi davranış sergilemek de gerekir. GE, IBM, Lockheed Martin, Sun Microsystems, Apple, Citibank, Hewlett-Packard gibi 60’tan fazla Fortune 500 şirketinde bir araştırma yapıldı. 5000’in üzerinde kişiyle görüşülerek yapılan çalışmada iş hayatında başarılı davranışlarını belirleyen yetkinlikler belirlendi.
DEVAMINI OKUKişilik-Yetkinlik-Performans Üçgeni
İş performansı ile yetkinlik arasındaki ilişkiyi tanımlarken, çoğu kez işbaşında “ne” yapıldığından çok, işin “nasıl” yapıldığı vurgulanır. Bir başka deyişle, yetkinlikler, belirli bir işte çalışan kişinin başarılı bir performans için ne gibi özellikler sergilemesi gerektiğini ortaya koyar. Yetkinlik, bilgi ve beceri, kişilik özellikleri, benlik algısı, tutumlar ve motivlerin bir bileşkesidir. Ancak mesleği uygulamanın en önemli kaynağı olan bilgi ve becerilerin çalışan tarafından işe aktarılmasında çalışanın kişilik özellikleri ve tutumları belirleyici rol oynar. Yetkinliklerin temelinde bulunan kişilik, bireyin iç ve dış çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaşmış ilişki biçimidir. Kişinin belirli durumlarda nasıl davranacağı ve nasıl bir tutum içinde olacağı hakkında bilgi verir. Kişilik özelliklerine uygun bir işte çalışma olanağı bulunanların daha başarılı ve iş tatminlerinin yüksek olduğu saptanmıştır.* İşe alım ve görevlendirmelerde psikometrik ölçüm araçları kullanılmasının ardında da bu temel olgu yatar.
DEVAMINI OKUElektronik Ortamda Performans Değerlendirme Sistemi
Performan yazılımı, etkin bir performans yönetim sisteminden beklenen ve şirket ihtiyaçlarına uygun biçimde kullanım seçenekleri içeren, çok amaçlı bir araç sunmaktadır. İnsan kaynaklarının en zorlu işlevleri arasında yer alan performans yönetim sistemlerinin de, son yıllarda bilgi çağının teknolojik gelişmelerinden hızla yararlandığını gözlemlemekteyiz. Ülkemizde de şirketlerin bu yöndeki yeniliklere ilgi gösterdikleri görülüyor. İnka Eğitim ve Danışmanlık olarak, uzun bir inceleme süreci sonunda Performan adı altında bir yazılım geliştirmiş bulunuyoruz. Kurum, bölüm, ekip ve bireyler düzeyinde performansı değerlendirmek ve geliştirmek amacı ile tasarlanmış olan Performan, yetkinlikleri, iş bilgisini ve belirlenmiş hedeflere ulaşmadaki başarıyı ölçen ve bunları birbirleriyle ilişkilendiren, tüm süreçlerinde yazılım ve internet desteğini kullanan bir araçtır.
DEVAMINI OKUDavranışsal Geribildirim
Geribildirim, dün tanık olunan bir davranışla ilgili bir gözlem ya da bilgiyi, yarın olması istenen düzeye getirmek amacıyla, davranışı gerçekleştiren kişiye bugün iletmektir. Performans değerlendirme sürecinin temel taşını oluşturan geribildirim, varsayımlara, yorumlara, genellemelere ve yargılara değil de, gözlemlenebilir somut davranışlara ve olgulara dayandığı zaman inandırıcıdır. Bir çalışan, zamanında ve amaca yönelik bir geribildirim aldığında, kendinden ne beklendiğini anlayabilir, bunun sonucunda da, ya başarılı bir performansı sürdürür ya da gerektiği yönde kendisini geliştirebilir. Davranışsal geribildirim, performans standartlarıyla ilişkilendirilmiş, davranışlarla ilgili gözleme ve somut kanıtlara dayanan ifadelerdir.
DEVAMINI OKUDuygusal Kalite Yönetimi
Duygusal zekanın iş ortamına uygulanmasına Duygusal Kalite Yönetimi (EQM) de diyebiliriz Böyle bir yaklaşım, bir kurumda duygusal kalitenin de en az toplam kalite kadar önemli olduğunu vurgular. Duygusal Kalite Yönetimi, kısaca bir kurumda duygusal zeka yönetimini içerir. Bir işyerinde yönetimin kalitesi, kurumsal iklimi yüzde 70 oranında etkilemektedir. Kurumsal iklimin de iş sonuçları üzerinde yüzde 30 ölçüsünde etkisi vardır. Duygusal zeka başlığı altında yer alan yetkinlikler, kurumsal iklimi doğrudan etkileyen, özellikle de yönetim kademesinden beklenen özelliklerdir. İş yaşamında duygusal zekası yüksek kişiler, işbirliğine, dolayısıyla ekip çalışmasına daha yatkın, daha güvenilir, daha esnek, iç motivasyonu yüksek, daha iyimser ve çevrelerinde daha çok sevilen kişiler oluyorlar. Çatışmalardan uzak durabiliyor ya da çatışmaları yatıştırmakta daha ustalıklı davranıyorlar.
DEVAMINI OKU
