Blog - KAYNAK DERGİSİ | Kaynak Baltaş

Ya Dışındasındır Çemberin ya da İçinde Yer Alacaksın 0
- İnovasyon, Liderlik
- 1 Temmuz 2018
Hızlı, esnek, çevik uyarlanabilir, adaptif yapıyı İnsan Kaynaklarına ne şekilde uygulanabilir. En uygun yapı holakrasi ile daha çevik bir işleyişe ulaşmak mümkün gözükmekte. Holakrasinin 4 temel vaadi vardır, yalın ve duruma göre uyarlanabilir organzisyonlar, yüksek verimli toplantılar, net yetki dağılımı, amaca yönelik çalışma. Kişilerin sürece dahil olacağı bir çok uygulama ile kişilerin işlerini kendi işleri görmeleri sağlanarak, kuruma daha fazla değer katmaları sağlanabilir. Bu katılım insanların öğrenme merakı ve değer katma motivasyonlarını tetiklemekte ve daha çok istek duymalarına yol açmaktadır. Çevik çalışma sistemlerinin öne çıktığı bu dönemde kurumlar performans yönetim sistemlerini de güncellemeli ve çevik hale dönüştürmeli. Çünkü geleneksel ezbere, kopyala yapıştır süreçler kimseyi menun etmiyor. Daha sık, yapılandırılmış ve farklı içerikleri olan, anlık geribildirimlerle çalışanların sahiplendiği performans görüşmeleri öne çıkarılmalı ve bunun için çaba sarf edilmeli. Bunların hayat geçmesi için çalışanalar süreçlere dahil edilmeli. Bu şekilde güven ortamı ve sorumluluk paylaşımı sağlanıp, üst yönetimlerin sponsorluğu ile ilerlenmelidir.
READ MORE
Çevik Liderlik ve Yetenek Yönetimi 0
- Ekip Yönetimi, Liderlik
- 1 Temmuz 2018
Çevik Liderlerin 3 temel davranış biçimi vardır, alçakgönüllüdürler, ligilidirler, vizyoner ve uyumludurlar. Yüksek farkındalıkla hareket edip, bilgi temelli karar vermeye çalışıp, kararlarını hızla hayata geçirirler. Yöneticilikte aranan kararlılık ve süreklilik artık yerini esneklik ve çeviklik gibi yetkinliklere bırakmış durumdadır. Bu sebeple insan kaynakları daha önem kazanmış ve şirketlerin stratejik bir parçası konumuna gelmiştir. İnsan kaynakları artık şirkete uyum sağlayıp, yüksek performans gösterecek doğru kişiyi bularak, onu geliştirip, elde tutacak ve lider pozisyonlarına taşıyacak çözümler geliştirmekle yükümlü duruma gelmiştir. Bu anlamda yetenek yönetiminde kurumların kritik kadroları ve önemli yetkinliklerin tespiti daha fazla önem kazanmaktadır. Bunun içinde kurumlarda tüm birimlerin işbirliği halinde olması önemlidir. Kurumların insan kaynağına yapacağı yatırım kurumu daha güçlü kılmaktadır. Çevik liderlikte öne çıkan dört temel yetkinlik, ne kadar ilgilisiniz, ne kadar vizyonersiniz, ne kadar iyi uyum sağlayabiliyorsunuz şeklindedir. Bu yetkinliklerin hayat geçmesi içinde üç davranış ekseninde hareket etmek gerekmektedir, çevrenizin ne kadar farkındasınız, kararlarınızı nasıl alıyorsunuz ve ne kadar hızlı harekete geçiyorsunuz. Bu yetkinlik ve davranışları fark ederek sistemlerine entegre eden kurumlar fark yaratmaya devam edeceklerdir.
READ MORE
Çevik Liderlik Dönüşümü 0
- İnovasyon, Liderlik
- 1 Temmuz 2018
1920’li yıllarda ortalama şirket ömürleri 67 yılları görürken artık 15 yıllarda seyretmekte ve bu ortalama Türkiye’de de hemen hemen aynı seviyelerde. Dolayısı ile değişimin öngörülemeyen etkileri VUCA kavramını öne çıkarmış bulunmakta. İnsan Kaynakları anlamında insanların işlerini değil, yöneticilerini terk ettikleri kavramı çalışmalarla belirlenmişken, yöneticilerin artık daha da fazla VUCA dünyasına ayak uydurmak ve bunun için çaba harcamaları gerekliliği önem kazanmıştır. VUCA ile yöneticiler belirsizlikle baştmenin yanında değişim ve yeni görevlere uyum sağlamalı, yaratıcı olmalı, işbirliği ortamı yaratmalı ve geribildirimleri alarak, insanların performasını artırmalarına yardımcı olmalı. Çevik liderliğinde 3 yetkinlik seviyesi bulunmakta: liderlerin %45’i uzmanlık seviyesindedir ve bu liderler sorun çözme odaklıdırlar, gene liderlerin %35’i başarılı seviyesindedir ve bu liderler stratejiye ve sonuçlara odalıdırlar, son olarak liderlerin %10’u katalizör liderdir ve bu liderler vizyonerdirler. Çevikliğe en kolay katalizör liderler uyum sağlayabilmektedir. Çevik liderliğe giderken oluşturulacak yol haritasıda şu şekilde olmalıdır, bağlam oluşturma çevikliği, paydaş çevikliği, yaratıcı çeviklik, kişisel çeviklik liderliği. Bu alanlarda hangi alanlarda gelişim sağlanması gerekliliği geribildirimlerle tespit edilmeli, iç ve dış kaynaklarla gelişim sağlanmalıdır ve takip edilmeli, deneyimsel olarak hayata geçirilmelidir.
READ MORE

Stratejik Çevikliğin Yeni Yetkinliği: Alçak Gönüllülük 0
- Ekip Yönetimi, İnovasyon
- 1 Temmuz 2018
Çevik Liderler yapıcı ve adaptif duygu yönetimini temsil eder, yıllar geçtikçe işe bakış ve değerlendirme kriterleri değişime uğramış durumda. Artık iş başında olmak verimlilik anlamına gelmemekte, artık liderlerden duygunun yönü ve yoğunluğuna uyum sağlamayı yönetmeleri beklenmekte. İş yaşamının genç çalışanları benci ve güç odaklı yöneticileri değil, yenilikçi hedefleri olan, insani değerleri yüksek, azimli ancak başkalarının düşüncesine değer veren lideri aradıkları görülmüştür. Alçakgönüllülük yetkinliğinin farkına varan ve rekabetçi avantaj gücü elde etmek isteyen işletmeler bu yetkinliği kurumun bir yetkinliği haline getirmenin peşine düşmüş durumdadırlar. Dünyada ve kurumlarda kapital dünyanın getirdiği bireysellik ile performans yönetiminde 360 ile yaşanan sıkıntılar alçakgönüllü liderliğin ölçümlenmesinde de sorunlar yaratmaktadır. Geribildirim alçakgönüllü liderlikte en öne çıkan kavram olarak gözükmekte bu sebeple kurumların geribildirim kültüründe de fark yaratmaları istenmektedir. Ayrıca kadınların bu yetkinlikte yaratacakları fark göz önüne alınarak önlerinin açılması sağlanmalıdır. Alçakgönüllüğün ölçümlenmesi ve gözlenmesi içinde Hogan envanterleri bize belirli başlıklarda bize destek vermektedir. Bu özellikler, Güç ihtiyacı, Onay ihtiyacı, Keyfe dönüklük, Kibirlilik, Başına buyrukluktur.
READ MORE
Karar Alımında Çeviklik: Bilinmezlikte Akıllıca Karar Vermek 0
- İnovasyon, Liderlik
- 1 Temmuz 2018
Liderler kararlarının sınanmasından rahatsız olurlar bu durumlarda da sezgilerini kullanarak verileri geri plana atarak, ihtimalleri hesaplamadan hareket ederler. İş hayatının belirsizliklerinde karar alma sürecinin incelenmesi sonucu üç öneri ile akıllıca seçimler yapılabileceği vurgulanmıştır. Bu öneriler, Bilmediğini kabullen, mükemmel karar iyi bir sürecin sonucunda çıkar, emin olmamak ve bunu ifade etmek sizi keskin kararlar vermekten korur. Planlamayı olasılıkla bütünleştir, olasılık ve arzu edilebilirlikleri hesaba katınca daha iyi kararlar verilir, geleceği düşünmek neye benzeyeceğini düşünmek karar kalitesini arttırır. Geriye dönük çıkarım yap, geleceği planlarken en iyi yöntem onu hatırlamaktan geçer, hatırlayınca daha iyi kararlar aldığımız gözlenmekte, geriye dönük çıkarımlarda olumlu sonuçları hayal etmenin ona ulaşmak için fayda yarattığı gözlenmektedir.
READ MORE
İnsan Kaynakları’nın Yeni Rolü: Çevik İş Ortaklığı 0
- Liderlik
- 1 Temmuz 2018
İK departmanı geçmişte yönetimin yanında ve çalışanların karşısında yer almıştır. İlerleyen dönemlerde İK departmanının rolü uygulayıcılıktan çıkarılarak iş sonuçlarını destekleyecek yeni bir göreve değişmiştir ve İK çevik bir iş ortağına dönüşmüştür. İK departmanının geçirdiği dönüşümün ayrıntılarını bu makalede bulabilirsiniz.
READ MORE