Hepinizin “Kötü lider var mıdır?” sorusuna dudak bükerek “Olmaz mı?” diye yanıt vermeye hazırlandığınızı biliyorum. Peki, lideri “kötü” yapan, ya da liderin “kötü” olduğuna karar verenler kimlerdir?

Sosyo-analitik teoriye göre, nerede bir grup insan bir araya gelse kaçınılmaz olarak bir hiyerarşi oluşur. İlk çağlarda yaşayan avcı-toplayıcı ilkel insan topluluklarında bile, grubun beslenme ve korunma ihtiyacını karşılayabilecek olan birey doğal lider olurdu. En güçlü, en uzun boylu, en hızlı, en sağlıklı olmak kısaca fiziksel üstünlükler lider olmak için yeterliydi. Yine aynı teori insanların başka birini takip etme, yönetilme, yönlendirilme ve ihtiyaçlarının karşılanması için bir lidere ihtiyaç duyduklarını ortaya koymuştur. Bu konuda yapılmış araştırmalar ve geçmiş tecrübelerimiz bir toplulukta liderliğin değil, takipçiliğin daha çok tercih edildiğini ortaya çıkarmıştır. 

Günümüzde seçilmiş ve atanmış liderlere baktığımızda durumun çok farklı olmadığını görüyoruz. Demokratik toplumlarda da liderler bir dizi aşamalı süreç sonucunda, ait oldukları topluluk tarafından kendilerini yönetmek üzere seçiliyor, ya da kurumsal yapılarda olduğu gibi doğal liderler (sahipler, kurucular, girişimciler vb. ) tarafından atanıyor. Sonuçta, lider olarak ister sizden akşam yiyecek getirmenizi bekleyen kabileniz için yiyecek toplayamamış, ister siyasi bir lider olarak vaadlerinizi gerçekleştirememiş, ya da hissedarın beklediği ciro ve kȃr’ı yaratamamış olun, siz başarısız bir lider olarak değerlendirilebilir ve yönetimden uzaklaştırılabilirsiniz. 

İşte “kötü lider var mıdır?” sorusu bu noktada yanıt buluyor: Başarısız lider liderliğini zorla sürdürmeye çalıştığında, ‘kötü lider’ profili ortaya çıkıyor. Bu konuda, Türkçe literatüre baktığımızda Barbara Kellerman’ın aynı isimli kitabının çevirisi (Kötü Liderlik, Türkiye İş Bankası, Kültür Yayınları, Mayıs 2008) önemli bir kaynak olarak karşımıza çıkıyor.

Söz konusu kitapta, yetersiz, bağnaz, taşkın, duygusuz, ahlaksız, umursamaz veşeytani sıfatları ile tanımlanmış 7 ayrı kötü liderlik özelliği, örnekleri ile birlikte paylaşılıyor. Bu noktada şu soruyu yanıtlamamız kaçınılmaz oluyor: Bu olumsuz özelliklerden birine bile sahip olduğunu bildiğiniz kişileri lideriniz olarak seçer veya atar mıydınız? Hepimiz tereddüt etmeden bu soruya olumsuz yanıt vereceğimizi bildiğimiz halde, bu kitapta yer alan J. A. Samaranch’tan Al Dunlap’a, B. Clinton’dan R. Karadziç’e kadar, birçok siyasi ve iş liderini kimler neden ve nasıl seçti ya da nasıl atadı?

Kişiliğin üç karanlık yüzü (Dark Triad ) olarak bilinen Narsisizm, Makyavelizm ve Psikopati ne yazık ki dışarıdan görülemiyor veya fark edilemiyor. Günümüzde psikoloji bilimi alanında gerçekleştirilen gelişmelerin ve psikolojinin diğer bilim dalları ile kurduğu işbirliği sayesinde, kişiliğimizin karanlık yüzü ile ilgili verilere ulaşmak geçmişe göre daha kolay görünüyor. 

Bu yeni yaklaşım sayesinde ortaya çıkacak olan potansiyelini (!) merak eden lider adayları için piyasada çok sayıda kişilik envanteri bulmak mümkün ancak bu envanterlerin geçerliliği ve güvenilirliği ayırt edici birer ölçüt olmalıdır. Hitler, Kaddafi, Saddam veya Usama Bin Ladin’i bir tarafa bırakırsak, ister Enron faciasının mimarı Kenneth Lay (CEO, 1985-2002) olsun, ister Banker Kastelli, veya Cem Uzan gibi ‘başarılı’ liderler…Bunlardan hiçbiri, başlangıçtaki iyi niyetli girişimlerinin dev organizasyonlara dönüşmesinin ardından, çevrelerindeki yanlış insanlar nedeniyle, ne yazık ki, kendi karanlık yüzlerinin farkına varamadılar. 

Lider damgasını vurur!

Liderler, önce yakın çalışanlarından oluşan ekibine, daha sonra da ekibi vasıtasıyla kurumuna damgasını vurur. Lider damgasını vuramadığı kişilerden kurtulmak için, Kellerman’ın bahsettiği ‘duygusuz’ ve ‘umursamaz’ karanlık yüzüne kolaylıkla başvurabilir. Kendisine biat edildiği sürece, liderin karanlık yüzünü göstermeyebilir. Bunu anladığınızda da ise iş işten geçmiş olabilir. Kenneth Lay’in ne kadar büyük bir ‘ahlaksız’ olduğunu anlamak için Enron’da onunla 7 yıl çalışmak yetmeyebilir. Unutmayalım ki, bugün sürgünde yaşayan Uzan biraderler bir zamanlar Türkiye’nin ekonomik olarak en güçlü aileleri arasında yer alıyordu ve ayrıca çok önemli şirketlerin de sahibiydiler.

Ülkelerini, partilerini veya şirketlerini uçuruma sürükleyen bu liderlerin yakınında çalışanların ödedikleri bedel nedir?

Kaynak Dergisi bu sayısında, İş Yerinde Ruh Sağlığı konusuna birçok farklı açıdan ışık tutuyor. Bu yazıda kötü liderlerin çalışanların ruh sağlığına etkilerini değerlendirmeye çalıştık. Liderlerin kurumlarına damgalarını vurduklarını kabul ediyorsak, bu durumda liderin ruh sağlığının ekibinin ruh sağlığı üzerinde yansımaları olacağı da kesindir. 

İngiltere’de yapılan bir araştırmaya göre, herhangi bir alanda çalışan her altı kişiden biri, kaygı, depresyon veya strese bağlı sorunlar yaşıyor. Bunun sonucunda ortaya çıkan, devamsızlık (8.4 milyar), düşen verimlilik (15.1 milyar) ve eleman kayıpları (2.4 milyar) gibi sorunlar kurumları zarara uğratıyor, bu kayıpların toplam maliyeti yılda 26 milyar Sterlin’e yaklaşıyor. Bu miktar Birleşik Krallık’taki her çalışan için 1,035 Sterlin tutarında bir maliyete karşılık geliyor.

Bilkent Üniversitesi doçentlerinden Zahide Karakitapoğlu-Aygün ve Lale Gümüşoğlu, HBR Türkiye Dergisi / Haziran 2013 tarihli sayısında yayınlanan “Liderliğin Karanlık Yüzü” başlıklı makalelerinde, İK birimlerinin dört temel süreçte sadece iyi liderlik özelliklerini değil, kötü liderlik özelliklerini de dikkate almasını öneriyor:

• İşe alım
• Terfi
• Performans değerlendirme
• Eğitim

Yukarıda belirlenen süreçler kurgulanırken, liderliğin karanlık yüzünü ortaya çıkarabilecek, farkındalığı arttıracak ve liderin sahip olduğu olumsuz kişilik özelliklerinin terk edilmesini kolaylaştıracak yöntem ve yaklaşımlara büyük ihtiyaç olduğu bizlerin de kabul ettiği bir gerçektir. 

Bütün bunların ötesinde, “Yöneticiyi Yönetmek” kavramı çerçevesinde, liderin birinci düzey takipçilerine önemli roller düştüğüne inanıyoruz. Özellikle iş dünyasındaki kurumsal yapılarda, her kademedeki çalışanların yöneticileri için bir erken uyarı sistemi gibi davranmaları, yöneticinin pek çok hata ve yanlıştan dönmesini sağlayabilir. Eğer, yöneticinizin yanlış yolda olduğunu düşünüyorsanız göreviniz imdat frenini çekmektir. Bu sizin o kurumdaki kariyerinizin sonu olabileceği gibi, kurumun ve yöneticinizin kariyerinde iyi bir başlangıcı da temsil edebilir. Her iki ihtimalde de yaşayacağınız stresi bir kez yaşamak, yanlış ve tehlikeli olduğunu bildiğiniz kararları uygulayarak yaşayacağınız uzun süreli streslere kıyasla çok daha sağlıklı olacaktır.

İş Kazasız Gün Sayısı

Üretim şirketlerinin kapısında herkesin görebileceği büyüklükte bir kayıt tutulur: İş Kazasız Gün Sayısı. Bu sayının küçük olması çalışanların morallerini yükselttiği gibi, önemli bir performans kriteri olarak yöneticilere de gurur verir. Oysa ki, fiziki yaralanmalar kadar kolay ölçülemeyen ruhsal yaralanmaların yarattığı kayıplar çok daha fazladır. Yukarıda sözünü ettiğimiz İngiltere’de yapılan araştırma bunun en çarpıcı kanıtıdır.

Nice iş kazasız günlere, ne fiziksel ne de ruhsal!