Bir alet veya takım çantası tamamıyla çözüme yöneliktir. İnşa, onarım, düzeltme, geliştirme gibi fonksiyonlar için kullanılır. Bir profesörün, içinde bilimsel makaleler, referans kitapları, tebeşir ve silgi gibi şeyler olan meşin çantasından çok farklıdır. Teorik değil pratik kullanımı yöneliktir. Ancak, takım çantasının içinde bulunan, ölçüm, ayar vb. aletlerinin hepsi bilimsel mühendislik hesapları sonucu üretilmiştir. Yani teorik bazları vardır. Üstelik çekiç, tornavida, kerpeten gibi bazıları yüzlerce hatta binlerce yıllık evrimden kaynaklanan tasarıma sahiptir.

Takım çantasının kullanımı büyük ölçüde evrenseldir. Beijing’deki bir otelin asansörünü tamirde gerekli aletlerle mutfağınızın musluğunun onarımı için ihtiyaç duyduklarınızın hemen hemen aynıdır. Sadece metrik veya inç bazlı ölçüm aletlerindeki farklılıkları unutmamak gerekir. Giderek küreselleşen bir ortamda Gaziantep’teki Anadolu Kaplanı’nın stratejisi ve dolayısıyla yönetimiyle onun Quangzhou’daki veya Chicago’daki rakibinin dinamikleri de giderek benzeşmekte hatta örtüşmekte. Demek ki ihtiyaç evrensel kullanışı olan bir takım çantası.

Aynı zamanda bir işletme bilimi kütüphanesini veya tamir atölyesini oradan oraya taşıyamazsınız, ama takım çantanızı kaptığınız gibi olay yerine veya fırsat alanına koşabilirsiniz. Şimdi takım çantasının içindeki araçları tanıyalım,

1. Checklist: Takım çantamdaki en önemli araç o ölçüde de basit. Kişisel yönetim checklist’im. 1980’li yıllarda Türk Hava Yolları’ndaki görevim sırasında çantaya girdi. İsterseniz dört kişilik bir pırpır pervaneliye, isterseniz 800 yolcu taşıyabilen Airbus A 380’e binin, pilotların kokpitteki uygulamalarının temel ortak noktası checklist kullanımı olacaktır. Düşünün, en az iki yıllık uçuş okulunu bitirdikten sonra aylarca bir uçak tipi üzerinde eğitim alan, daha sonra da binlerce saat o tipi uçuran o pilotlar gene de her gün, her sefer sırasında checklist’e bakarak uçuşun A’dan Z’ye tüm evrelerini kapsayan adımların üzerinden geçiyor, prosedürün eksiksiz ve doğru bir sıralamayla uygulanmasını garantiliyorlar. Çünkü bir işlemin bin defa tekrarlanmış olması 1001’inci seferde ihmal edilmeyeceği anlamına gelmiyor. Yüzlerce yolcudan ve yüz milyon dolar değerinde bir uçaktan sorumlu iki pilotun her uçuşta kullandığı bu temel yönetim aracından, binlerce kişiyi yöneten ve milyonlarca lira cirodan sorumlu bir liderin de uygulayabilmesi mümkün. Checklist’in kullanımı, gerekli eylemlerin eksiksiz tamamlanması, doğru sıralamanın takip edilmesi ve zamanlamanın “yerinde” olmasını sağlayacak. Kullandığım şematik checklist’e bir göz atarsak, kast ettiğim daha iyi anlaşılabilir. 

• Veriler
• Analiz
• Öneri
• Tartışma
• Karar

Kendi checklist’im etkin yönetim için gerekli gördüğüm, birbirine bağlı bütün adımların tam ve doğru sıralama ile atılıp atılmadığını denetlememe yardımcı oluyor; atlama kısa devre gibi hataları önlüyor.

2. Veri Toplama: Checklist’teki ilk adım veri toplama sürecidir. Çantamdaki aracı ise 30 küsur yıldır ceplerimde taşıdığım ufak not kartonları. 1980’li yıllarda Komili adına ziyaret ettiğim müşterilerimin şikâyet ve temennilerini kaydetmek, 1990’larda her uçuşta gördüğüm eksiklikler veya özellikleri not almak, 2000’li yıllarda Coca Cola için yaptığım dükkân denetimlerindeki gözlemlerimi özetlemek için kullandığım dikdörtgen kartlar. 

Bunları takım çantamda taşımanın bir nedeni, kurumsal kaynaklardan nesnel biçimde toplanan veya satın alınan verilere kişisel gözlem ve güdülerin de eklenmesini sağlamak. Diğer nedeni ise veri toplama işlemini yeterince yapılıp yapılmadığını hatırlatmak. Çünkü bu işlem eksik yapılınca kararların altyapısı zayıf olmakta, süreç uzun tutulduğunda ise fırsatlar kaçabilmektedir

Sene 1976. Sağ elimde geleneksel bir dikdörtgen zeytinyağı kutusu, sol elimde de ince uzun, silindir şeklinde bir teneke. Kaldırımda yürüyenlerden durdurabildiğime hangisini tercih ettiğini soruyorum. Hala elimden kaçıp kurtulmamışsa, çantamdan, seçtiği şeklin iki farklı tasarımını çıkartıyorum. Biri yeşil, diğeri kırmızı bantlı. Bantın içinde modern bir yazı karakteriyle Komili yazıyor. İki seçenekten hangisini cazip bulduğunu soruyorum. Fabrikamız Silahtarağa’da olduğu için Eyüp’te, evim de Kalamış’ta olduğundan Kadıköy çarşısında yaptığım bu araştırma sonucu, Halis Komili’nin tasarlatmış olduğu yuvarlak teneke açık fark yapıyor. Nitekim yuvarlak kutu piyasada bir ilk olarak dikkat çekti ve hemen raflarda demode görünümlü dikdörtgen rakiplerinin önüne geçti. Bu deneyimden çıkarttığım ders hayat boyu işime yaradı. Yönetici, tüketici araştırmasını sadece uzmanlarına ve/veya araştırma kurumlarına bırakmamalı, kendisi de sürecin içinde olmalı, tüketici ve müşterilerinden kopmamalı.

3. Analiz ve Öneri: Önümüzde yeterli miktar ve olgunlukta veri toplandı. Peki şimdi ne olacak? Elbette, bunların bir analizi yapılacak. Bu analiz üzerinden de bir karar alınacak. Arada çok önemli bir köprü var. O da öneri. Analizi yapan kişi, bulgularını bildikleri ve güdüleriyle birleştirip izlenmesi gereken en uygun yolu önerecek. Kime? Kuşkusuz, kararı verecek kişi veya kişilere. Ben, birçok kurumda bu köprünün kurulmadığını, analiz, öneri ve karar mekanizmalarının birbirine karıştığını gözlemledim. Veriler bir şekilde değerlendirilip rapora dönüşebiliyor, ama raporlar eylemi tetiklemiyordu. Bu nedenle bu durumu bana hatırlatması için, NCR’ de çalıştığım dönemlerde gittiğim mekanik programlama dersinde kullandığım metal cetvelimsi tuş ayarlama aletini çantama koydum. Teknolojik patlamaları, ekonomik dalgalanmaları ıskalamanın taşınamayacak ağırlıktaki maliyetini hep bu araç hatırlatır. 

Takım çantamdan eksik etmediğim diğer bir araç ise, kısa ve öz yazılmış bir öneri yazısıdır. Bu araç, görev alanımızla ilgili stratejik konularda analizi yaptıktan sonra önde gelen seçenekleri ortaya koymayı ve önerilen seçeneği net bir şekilde savunmayı hatırlatır. 

4. Tartışmak: Checklist’imizde öneri ve karar arasında çok önemli bir aşama daha bulunmaktadır. Ortaya konan değişik seçenekler arasında seçim yapabilmek için bunların farklarını, olumlu ve olumsuz yönlerini tartışmak. Tüm seçeneklerin ele alınması çok önemli. Nobel ödüllü Stanford fizik profesörü Linus Paulinge göre “iyi fikir üretmenin yolu pek çok fikir oluşturmaktan geçer” der. Böylece, öneriyi yapan kişininkinden farklı açılar görülebilir, seçeneklerin eksi ve artıları irdelenebilir. Tartışma sırasında yeni alternatif yaklaşımlar da ortaya çıkabildiği gibi masadaki çözümler birleştirilip hibrid seçenekler de üretilebilir. Ancak unutulmamalıdır ki lider bazı kararları ekibiyle birlikte alabilir, ancak bu durum istisna olacaktır. Birçok kararı lider kendi başına verecektir. Liderin hem tartışma aşamasındaki rolünü hem de genel ve temel sorumluluğunu simgelemesi amacıyla orkestra şefi batonunu çantamda taşırım.
5. Karar: Bir lider başarı çemberinin her aşamasına aynı önemi vermeyebilir veya veremeyebilir. Bilgi ve ilgi alanı belirli noktaları öne çıkartmasına yol açabilir. Ancak, liderin zafiyet gösteremeyeceği bir tek halka vardır, o da karar aşamasıdır. Lideri sıradan yöneticiden ayıran faktörlerin başında; gerektiğinde, zamanında, zor koşullar altında, hızlı karar alabilme arzu, cesaret ve yeteneği gelir. “Gerektiğinde” dedim, çünkü yapısını ve süreçlerini etkin şekilde oluşturmuş kurumda liderin sürekli karar alması gerekmez; hatta bu doğru da olmaz. Aksi takdirde ekibin inisiyatif ve motivasyonunu köreltir. Ancak, belirli türdeki kararlardan sorumlu kişilerin karar almakta tereddüt etmeleri durumunda, lider devreye girer. Çünkü lider kurumun kaptanıdır. Boşluk, ürkeklik, erteleme gibi tehdit ve tehlike yaratan durumlara müdahale etmek onun görevidir. Amerikan Cumhurbaşkanı Harry Truman’ın Beyaz Saray’daki çalışma masasının üstünde bulundurduğu slogan mealen, “Top burada durur” diyor. Yani, sonuçta her konudan ben sorumluyum; topu pas edeceğim başka kimse veya merci yok. Demek ki, bana kadar gelmişse kararı ben vereceğim!” 

Veri toplama, analiz, öneri geliştirme ve tartışma aşamalarının yeterince uygulandıktan sonra, lider kararını açıklayabilmelidir. “Çok az veya çok geç” alınmış karar kurum için en zararlı durumlardır. Bunun son örneği 2008 yılında Amerika’da başlayıp tsunami dalgası gibi tüm dünyayı vuran mali krizin başında yaşandı. Lehman Brothers yatırım bankası, konut kredilerinden ürettiği rizikolu mali araçlar yaz sonu hızla değer kaybetmeye başlayınca CEO’su Richard Fuld, ortak bulma ve bankayı kurtarma şanslarını kararsızlığı nedeniyle sürekli erteleyince 158 yıllık banka batmıştır. Bu Amerikan tarihindeki en büyük iflası olarak kabul edilir.

Lider her zaman kurumun ortam ve koşullarına göre kararın zamanlamasını saptama lüksüne sahip değildir. Dış etkenler onu beklemediği bir anda ve hazırlıksız durumda karar almaya zorlayabilir. İşte böylesi zor koşullarda hızlı karar verebilmek için liderin psikolojik olarak hazır ve cesur olması gerekir. Elinde hiçbir nesnel veri olmayabilir, ama birikim, bilgi, mantık ve güdülerini harmanlayıp seçimini yapacaktır. Çünkü böyle kritik durumlarda tereddüt tehlikeyi, erteleme felaketi getirebilir. İşte bu gibi kritik olaylar basit bir yöneticiyle gerçek bir lideri de ayıran alanlardır.

Tabiî ki karar aşamasından sonra planlama, uygulama ve takip aşamaları gelmektedir. Çark sürekli dönecek, belki ince ayarlar yapılacak; gerekirse analizler tazelenip yeni alternatifler üretilecek; uygulamada ortaya çıkan sorun veya saptanan fırsatlar tartışılacak; yeni kararlar alınacaktır. Yani kurum kendini iyileştirip güçlendirmeye, yeniliklerin peşinden koşmaya, kendini farklılaştırmaya, mükemmeli aramaya sürekli devam edecek.