Kurumun Hedefleriyle Bireyin Hedeflerini Hizalamak

Hangi ölçekte olursa olsun tüm kuruluşların bir stratejisi ve hedefi vardır. Bu stratejiler kurumun büyüklüğüne ve yaklaşımına bağlı olarak yapılandırılmış bir formatta olabildiği gibi, kuruma özgü ve hatta sadece hafızalarda da olabilir. Yine tüm kurumların, kendi performansını tüm paydaşlarına sağladığı yararlar açısından ölçtüğü ve periyodik takip ettiği iş sonuçları vardır. Bu iş sonuçları, kurumun değerleri, vizyonu ve misyonu ile ilişkili olarak, finansal, müşterilerle ilgili, çalışanlarla ilgili, hissedarlarla ilgili ve toplumla ilgili sonuçlar olabilir. Kurumlar, genel olarak yıl bazında bu iş sonuçlarında bekledikleri performans için, ölçülebilir hedefler belirlerler. Yıl sonunda da hem kurumun hem çalışanların performansı bu hedeflere ulaşma durumuna göre değerlendirilir. Kariyer planlamadan sorumlu alt yönetici, bu kadroyu zamanında ve uygun şekilde doldurabilmek için mevcut yaklaşımlarını sorgulayacak, ihtiyaç analizini yapacak ve kendine yeni bir yol çizecektir. her birey kurum için ne ifade ettiğini, yarattığı değeri, ancak şirket hedeflerine göre kendi konumlandırmasını yaparak bilir.

Hangi ölçekte olursa olsun tüm kuruluşların bir stratejisi ve hedefi vardır. Bu stratejiler kurumun büyüklüğüne ve yaklaşımına bağlı olarak yapılandırılmış bir formatta olabildiği gibi, kuruma özgü ve hatta sadece hafızalarda da olabilir. Yine tüm kurumların; kendi performansını tüm paydaşlarına sağladığı yararlar açısından ölçtüğü ve periyodik takip ettiği iş sonuçları vardır. Bu iş sonuçları; kurumun değerleri, vizyonu ve misyonu ile ilişkili olarak, finansal, müşterilerle ilgili, çalışanlarla ilgili, hissedarlarla ilgili ve toplumla ilgili sonuçlar olabilir. Kurumlar, genel olarak yıl bazında bu iş sonuçlarında bekledikleri performans için, ölçülebilir hedefler belirlerler. Yıl sonunda da hem kurumun hem çalışanların performansı bu hedeflere ulaşma durumuna göre değerlendirilir.

Kurum ve kişi performansının değerlendirilmesine tek noktadan hizmet eden bu hedeflere ulaşılabilmesi için strateji ve hedeflerin hiyerarşik sırada yukarıdan aşağıya indirilmesi, içselleştirilmesi ve hizalanması gerekir. Ancak bu şartlarda bireyler kurum stratejisi doğrultusunda hedeflere ulaşabilme veya ulaşamama durumundaki katkılarını sorgulayabilirler. Bir örnek üzerinden açıklamak gerekirse;

  • Kurumun genişleme / yatırım stratejisinde bir başka ülkede üretim yapmanın olduğunu düşünelim. Kurumun amacı üretim maliyetlerini düşürmek olsun. 
  • Bu stratejiye bağlı iş sonucu, ürünün birim maliyeti; hedef ise, mevcut maliyete göre azalma olacaktır. Beklenti de rakam olarak ifade edilecektir. Ancak düşürülmüş maliyet bir sonuçtur. Bu sonuca kurum olarak ulaşabilmenin yolu, bu ana stratejinin değişik yönetim birimlerinde farklı alt stratejileri tetiklemesi ve her yönetim biriminin bu alt stratejileri destekleyen kendi iş sonuçlarını ve hedeflerini oluşturmasıdır. 
  • Bu ana strateji örneğin İnsan Kaynakları Departmanı’nda yurtdışı faaliyetleri yürütebilecek ve merkez ile entegre çalışabilecek yetkinlikte insan kaynağının yaratılması olabilir. İş sonucu ise, ihtiyaç duyulan süre içinde bu kaynağın tanımlanmış ve yaratılmış olmasıdır. Bu, İK Departmanı’nın bu strateji çizgisinde kendine biçtiği rol, eski tabiriyle durumdan vazife çıkarmaktır. Eğer kurum öngördüğü ülkede yatırımı başarıyla gerçekleştirir ve maliyetleri düşürebilirse, bu sonuca İK’nın katkısı istenen zamanda istenen yetkinlikte kişiyi göreve hazır hale getirmiş olmasındadır. Bu ilişkiyi net tanımlamadan özellikle destek departmanların istenen iş sonuçlarına ulaşmadaki katkısı, sağlam temelli olarak ifade edilemez.
  • Bir önceki maddede belirtilen alt stratejinin İK Departman alt stratejisi ve hedefi olduğunu ve departman yöneticisinin hedefi olarak tanımlanabileceğini düşünebiliriz. Peki departman yöneticisinin bir alt kadrosu kendini nasıl hizalamalıdır? Yine örnek üzerinden devam edersek seçme yerleştirme ve/veya kariyer planlamadan sorumlu alt yönetici, bu kadroyu zamanında ve uygun şekilde doldurabilmek için mevcut yaklaşımlarını sorgulayacak, ihtiyaç analizini yapacak ve kendine yeni bir yol çizecektir. Belki de o güne kadar hiç denemediği bir seçme-yerleştirme süreci yürütecek, örneğin bir değerlendirme merkezi yapacak, belki de danışmanlık alacaktır. Burada departman alt yöneticisinin alt stratejisi, yurt dışı operasyonunda insan kaynağı geliştirmek için kullanacağı yaklaşım olacaktır. Bu aşamada hizalamayı ve ilişkilendirmeyi şu şekilde yapmak mümkündür. “Yurt dışı kadroların oluşturulmasında değerlendirme merkezi yöntemini uygulayarak istenen zamanda istenen vasıfta insan kaynağını hazır hale getirerek, kurumun yurt dışı yatırımının aksamadan işlemesini sağlamak ve bunun sonucu olarak maliyet düşüşü hedefine hizmet etmek”. Kişi; yaptığı işin herhangi bir şekilde kurumun nihai performansına katkısını göremez ve hissedemezse, kendi strateji ve hedefi doğrultusunda doğru hareket ediyor olabilir, ancak yolun doğru olup olmadığı daima tartışmaya açık kalır.
  • Bir alt boyuta inerek şirketin tüm insan kaynağına bakalım. Kurum maliyet düşürme amacıyla bir başka ülkeye yatırım yapmayı planlamaktadır. Bunun anlamı yurt içinde üretimin düşürülmesi olabilir. Bu durumda kişiler kendilerini iki farklı yönden değerlendirmelidir. “Yurt içi üretim azalırsa, departmanım ve ben bundan nasıl etkileniriz?” veya “departmanım veya benim için yurt dışı yatırımda bir fırsat olabilir mi?”. Bu sorulara verilen cevaplar kişinin kendi stratejisini ve hedefini oluşturmasına imkan verecektir. Kurum stratejisi paylaşıldığı andan itibaren, kişiler kendi güçlü ve gelişime açık alanlarını, fırsat ve tehditleri değişen durum çerçevesinde tekrar değerlendirir ve konumunu belirler. Diyelim ki kişi kendisini yurt dışı yatırımda yönetim pozisyonuna aday görüyor. Bu pozisyonun gerektirdiği kişisel ve işe özgü yetkinlikleri incelemeli, güçlü ve gelişime açık alanlarını belirlemeli ve pozisyona aday olma şartlarını incelemeli ya da oluşturmalıdır. Bu durumda hizalama şu şekilde tarif edilebilir “Kurumum maliyet düşürme amacıyla, yurt dışı yatırım yapma kararı verdi; bu operasyonu yürütecek kişiler kurum içi veya dışından belirlenecek; ben gerekli yetkinlikleri inceledim, insan kaynaklarından bilgi aldım ve pozisyona aday oldum. Kendimi şirketin beklentisi doğrultusunda hizaladım. Bu görevi başarıyla yapacak, operasyonun kesintisiz gitmesini sağlayacak ve maliyet düşürme hedefine hizmet edeceğim”. 

Bu nedenle strateji ve hedeflerin yaygınlaştırılması ve yukarıdaki örneğe benzer şekilde şirketin her kademesine kendi yarattıkları katma değerle doğrudan ilişkilendirerek anlatılması hedeflenen iş sonuçlarına doğru topyekün bir harekat başlatır. Bu noktada asli görevi doğrudan ve ölçülebilir bir değer yaratmak olan mavi yakanın hizalanması, başarıya giden yoldaki en kritik adımdır. Yukarıdaki örnekle devam edecek olursak; şirketin merkez operasyonundaki mavi yakaya yayılımı şu şekilde olabilir: “Şirketimiz iç piyasadaki ücretler nedeniyle artık rekabet şansını kaybediyor; biz pahalı kalıyoruz. Bu nedenle yurt dışına yatırım planlanıyor. Yatırım yapılacak ülkede işçilik ucuz ama Türkiye kadar kaliteli değil. Eğer biz Türkiye’deki şirketimizde her parçayı bir dakika daha az sürede üretebilir ve hiç ikinci kalite yaratmazsak rekabet şansımız hala devam eder.“

Eğer şirket hedefleri ile departman ve kişi hedefleri hizalanmış olarak ilişkilendirilmezse performans değerlendirmeleri inandırıcılığını yitirir. Özellikle şirketlerin istenen karlılığa ulaşamaması durumunda “ben elimden geleni yaptım, daha ne yapabilirdim ki” mazeretleri artar. Bu durum, kurumsal aidiyeti ve karşılıklı güveni zedeler. Kurumda çalışan tüm kişilerin, şirketin ana iş sonuçlarından bir pay alması ve performans değerlendirmesinin buna göre yapılması şirket, departman, birim ve kişi çizgisinde bu hizalamayı tetikleyebilir. 

Özellikle beyaz yaka, çalışanların yıllık hedeflerini koyar ve üstleriyle mutabakat sağlarken, tek bir sayfa üzerinde bu ilişkiyi mümkün olan ölçüde net olarak ifade etmelerinde fayda vardır. 

Sonuç olarak; her birey kurum için ne ifade ettiğini, yarattığı değeri, ancak şirket hedeflerine göre kendi konumlandırmasını yaparak bilir. O zaman bireysel başarılardan ekip başarısına ve takım çalışmasına gönüllü bir geçiş olur. O zaman performans değerlendirmeleri hayal kırıklığı yerine faydalı geri bildirimlere dönüşür. O zaman kişiler kendi güçlü ve gelişime açık alanlarını iş sonuçlarıyla ilişkilendirerek belirleyebilirler. Kişiler ve kurumlar o zaman birlikte gelişirler.

yazar avatarı
Yasemin Başar; Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi

Diğer Makaleler

Leave a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

yazar avatarı
Yasemin Başar; Baltaş Grubu, Eğitim Program Yöneticisi
Personova Kişilik Envanteri Testi