2008 yılı Ekim ayında ABD’de başlayarak dünyaya yayılan finansal krizin ardından yapılan bir araştırmanın sonuçları Fortune Dergisi’nde haber olarak yayınlandı:

Krizden sonra kapanan ve faaliyetini sürdüren firmalar arasında yapılan karşılaştırmada ortaya ilginç bir sonuç çıktı. Çalışanlarına krizden nasıl çıkılabileceği konusunda daha fazla özgürlük, inisiyatif ve sorumluluk veren kuruluşlar, tepeden ve merkezi tedbirlere yönelen firmalara göre krizi daha az zarar ve hasarla atlattılar. 

Ülkemizin 1993, 2001 ve 2008 yıllarında yaşadığı krizlerde, yarı ücretle çalışmaya razı olan işçilerden, şirket araçlarının benzin parasını kendileri karşılamayı öneren yöneticilere kadar uzayan bir yelpazedeki örnekler de yukarıdaki araştırmayı destekler niteliktedir.

Kurumların geleceğini belirleyen liderler ekiplerini karar süreçlerine ne ölçüde dahil etmeliler?

Yanıt oldukça zor gibi gözükse de belirleyici iki temel kriter bulunmakta:

• Ekibin yetkinlik/olgunluk düzeyi, 
• Liderin zaman/bütçe kaynağı

Yukarıdaki tabloya bakan yöneticiler, “Şirkette bu kadar demokrasi fazla değil mi?” sorusunu sorup endişeye kapılabilirler. Oysa liderin demokrasi anlayışı ve göstereceği esneklik vereceği kararın kalitesini arttırabilir. 

Lider, zaman / bütçe kısıtlılığında ve ekibin de yetkinlik düzeyi düşük ise, kaçınılmaz olarak otokratik kararlar almak zorundadır. Bu durumlarda demokratik olmaya çalışmak sadece zaman ve enerji kaybına yol açar. Üstüne üstlük beklenen katkıyı sağlayamayan ekip üyelerinde, özgüven kaybolduğu için mutsuzluktan başka bir sonuç oluşmaz. 

Ancak Center for Creative Leadership’den Pete Hammett, karar vermeye duyulan ihtiyacın ve/ya sevgisinin, bir yönetici için tehlikeli ve bir şirket için boğucu olabileceğini belirtiyor. “Unbalanced Leadership”in yazarı Hammett üst düzeyde karar veren yöneticileri, ne olursa olsun sadece karar vermenin bile kararsızlıktan iyi olduğu ya da her türlü kararın, kararsızlığa karşı en iyi çözüm olduğu efsanesine karşı uyarıyor. 

Yetkin bir ekip ve zaman baskısı yaşanmayan durumlarda, liderler için uzlaşım sağlamak konusunda büyük bir fırsat hatta mecburiyet vardır. Lider bu durumda demokratik (D) kararlar almaktan kaçınmamalıdır. Özellikle tüm ekibin uzlaşımını sağlamanın gerekli olduğu durumlarda, bedeli zaman ve enerji de olsa, yüksek kalitede kararlar üretmek adına, lider seçimini bu yönde yapmalıdır. Ekibin tek bir üyesinin dahi ikna edilemediği durumlarda, kararın hayata geçmesi ciddi riskler barındırır. Ekip kararlarında oylamaya başvurmaksa, tam anlamı ile bir göstermelik demokrasi anlayışının işaretidir. Oylama hızı ve sonucun netliği bakımından çok büyük avantajlar sağlasa da, ekip çalışmalarında yapılmaması gereken “ölümcül günahlar”dan biridir. 

Demokratik kararlar alırken liderlerin dikkat etmesi gereken önemli bir unsur bulunmaktadır. Etraflarında olan başarılı ve yetenekli kişileri karara dahil ettiklerinde, eğer bu kişiler onlar ile aynı şekilde düşünüyorlarsa, hele ki benzer deneyimleri varsa, benzer kararlar almaları şaşırtıcı değildir. Bu da fikir birliği ile alındığı için doğru olduğu düşünülen kararların kör noktaları olabilir.

Tecrübeler göstermektedir ki, yöneticiler, sürekli bir zaman baskısı altında oldukları düşüncesi ile kendilerini 2 seçenekle sınırlandırma eğilimindedirler. Ekiplerinin yetkin olmadığına inandıklarında otokratik (O), yetkin olduğuna inandıklarında da yarı–demokratik (D2) kararlara yönelirler. İkinci seçenek (D2) ekip üyelerinin tek tek veya toplu olarak fikirlerinin alınmasından ibarettir. Kararı kendi başlarına oluşturmuş gibi gözükseler de, aldıkları görüşler doğrultusunda kararlarını gözden geçirme gibi bir avantaja da sahip olduklarını kabul etmek gerekir. Liderler bu avantajı kullanabilenler, yöneticiler ise “bildiklerini okuyanlar” olarak ayrılırlar.

Daha üst düzey liderlik davranışı ise bu iki seçenekle sınırlı hareket etmez. Onlar için her karar acil değildir. Zaman baskısı ortadan kalkınca, ekip üyelerinin yetkin olmasalar dahi, karar verme becerilerini geliştirme konusunda yepyeni bir seçenek doğar. Yarı-otokratik(D1) olarak da tanımlanabilecek bu kapsamda, karar oluşturma süreçlerine katılarak olgunlaşan çalışanlarla gelecekte ortak kararlar oluşturmak kolaylaşır. Bu seçenekte tatmin olmayan liderin otokratik bir karara dönme hakkı saklıdır. 

Türk Telekom eski CEO’su Paul Doany, yeni işe başlayan çalışanlarına hitaben yaptığı bir konuşmada bu konunun altını çiziyor: 

“Bu şirkette ekip çalışmasını karar verme mekanizmalarında uygulamaya çalışıyoruz. Ortak karar vermek gerçekten çok karmaşık olabilir, ancak daha iyi bir kararın oluşmasını sağlar.”

2006 ile 2008 yılları arasında Center for Creative Leadership tarafından 15 kurumdan 2200 yönetici ile yürütülen çalışmada, müstakbel yöneticilerde olması gereken becerilerin ve eksiklerin ne olduğunu incelemiştir.

Bu araştırmada iş liderlerinden, 20 liderlik yetkinliğinin güncel ve beş sene ileriye dönük olarak önemini belirlemeleri istenmiştir. Çıkan sonuçlar Paul Doany’nin katılımcı karar verme vurgusunun diğer liderler tarafından da paylaşıldığını göstermektedir. Günümüzde gereken beceriler aşağıda sıralanmıştır.

• Liderlik
• Stratejik planlama.
• Değişim yönetimi.
• Bağlılık için ilham kaynağı olmak
• Beceriklilik.
• Ne gerekiyorsa onu yapmak.
• Hızlı öğrenmek

Gelecek sıralamasında ise “katılımcı yönetim” bu listeye eklenmiştir. Bunun öne çıkması, liderlerin sonuç almak için ileride daha fazla işbirliğine ihtiyaç duyacağını göstermektedir.

Uluslararası faaliyet gösteren bir sigorta şirketinin yöneticileri arasında yapılan araştırma sonuçları ile yazımızı tamamlayalım. 

Araştırma sonunda, karar süreçlerine katılım oranı ile şirket karlılığı arasında bir pozitif bir korelasyon olduğu ortaya çıkar. Genelde, kurum iklimi anketlerinde ekip karar süreçlerine katılmanın, çalışanların memnuniyet düzeyini olumlu biçimde etkilediği görülür. Bu araştırmanın çarpıcı tarafı ise, bunun karlılık gibi finansal bir sonuca olan olumlu etkisidir. Araştırma sonuçlarından çıkarılmış aşağıdaki tablo aynı zamanda kuvvetli bir mesaj daha içermektedir:

Liderlerin, demokratik oldukları ölçüde, kurumlarının iş sonuçlarını olumlu yönde arttırabilmeleri mümkündür. Bununla birlikte, iş dünyasının dinamikleri de çoğu zaman otokratik ya da yarı-demokratik kararlar almayı kaçınılmaz kılar. 

Hammett yaptığı araştırma sonucunda birçok karar vermesi gereken yöneticilere demokratik olma (başkalarının fikrini alma) ve otokratik olma arasında bir denge kurma yolu önermektedir. Sorularak alınan kararlar ile değerlendirilerek alınan kararlar arasında bir denge de sunmaktadır. Burada amaç liderin sahip olduğu deneyimi ve güveni yok saymak değil, daha geniş bir katkı ile kurumun ortak akıl ve birikiminden faydalanmaktır.

Sormak,diğer insanların tecrübelerinden edindikleri dersleri ve mevcut bakış açılarını ortaya çıkarır. Dinlemek ve başkalarından etkin bir şekilde öğrenmek için lider; kime, neyi, nasıl sorması gerektiğini bilmelidir.

Değerlendirme, sonucunda yaşanmış olay ve deneyimlerle edinilen bilgi ve derslerle, soruna neden olan olay analiz edilir. Bu da liderin kendi deneyiminden öğrenmesini sağlayan bir süreçtir.

Liderlerin, demokratik oldukları ölçüde kurumlarının iş sonuçlarını olumlu yönde arttırabilmeleri mümkündür. Bununla birlikte, iş dünyasının dinamikleri çoğu zaman otokratik ya da yarı-demokratik kararlar almayı da kaçınılmaz kılar.

Kaynak:

1. http://www.ccl.org/leadership/enewsletter/2011/FEBimprove.aspxhttp://www.ccl.org/leadership/podcast/transcriptMythsDecisionMaking.aspxhttp://gom.sagepub.com/content/24/3/300.abstract