“Bir şirkette insan kaynakları bölümünde işe başladınız. İlk yapmanız gereken nedir?” Ben bu soruyu 10 sene önce Prof. Dr. Zeynep Aycan’dan ilk duyduğumda insan kaynakları uygulamalarıyla ilgili çeşitli cevaplar türetmiştim ve hepsi yanlıştı. Doğru cevabı bu yazının devamında bulabilirsiniz.

Kurumlar; en değerli varlıklarının fabrikaları, ürünleri ya da sistemleri değil, çalışanları olduğunu fark edeli bir hayli zaman geçti. Bilgi teknolojilerindeki gelişmeler, kurumların bilgiye ulaşma ve kullanmadaki hızı, değişen iş dünyası, şirketlerde artan karmaşıklık ve daha nice değişiklikler işgücü yönetiminin önemini her geçen gün daha da arttırıyor.

Bu değişiklikler ve farkındalıkla birlikte eskiden yalnızca destek bölümü olarak görülen insan kaynakları (İK), personel yönetimi kimliğinden sıyrılarak karar verme mekanizmalarında yer edinen bir bölüm haline gelme yolunda ilerliyor. Artık üst yönetimlerin İK’dan beklentileri arasında uzun dönemli işe alım stratejileri geliştirmek, çalışanların işlerinin gerekliliklerini yerine getirmelerine destek olacak uygulamaları tasarlayıp takip etmek, ileriyi görerek proaktif davranışlar sergilemek gibi stratejik önem taşıyan işler de var.

Nasıl Stratejik Partner olunur?

Literatürde İK’nın stratejik bir rolü olması gerektiğini nedenleriyle anlatan çok sayıda makale olduğu halde mevcut durumu inceleyenlerin azlığına dikkat çeken Lawler ve Mohrman [i], Amerikan şirketleri üzerinde yaptıkları araştırmada İK’nın stratejik partner olarak rolünü inceliyorlar. İK’nın stratejik partner olmasında nelerin etkili olduğuna ve stratejik partner aktivitelerinde bulunmanın İK’nın etkinliğini arttırıp artırmadığına cevap arıyorlar. Vardıkları sonuç literatürü destekler nitelikte: en etkili İK bölümleri stratejik partner rolüyle değer yaratanlar. Araştırmacılar İK’nın stratejilerin hem oluşturulmasında hem de uygulanmasında aktif rol almasının, etkinliğini ve etkisini daha da artırdığını bilimsel bir şekilde ortaya koyuyorlar ve bunun için 5 tane öneride bulunuyorlar:

1) İş stratejisinin bilgi ve yetkinlik taraflarını vurgulamak: Bilgi ekonomisinde birçok şirket yetkin çalışanlar tarafından üretilen bilgilere dayandığı halde bu kaynağın yarattığı rekabet üstünlüğünü açıkça belirlemiyor ya da stratejilerini bilgiden yaratabilecekleri değer üzerine kurgulamıyor. İK bu konuda önemli katkılarda bulunabilir. 

2) İK’nın planlamaya ve organizasyonel gelişime odaklanmasını arttırmak: İK sistemlerinin gelişiminde stratejik bir bakış açısı getirerek ve örgütsel yetkinlik ve becerileri geliştirmeye odaklanarak, İK, stratejilerin ve stratejik becerilerin gelişiminde eşsiz bir rol oynayabilir. 

3) Elektronik İK kullanımının vizyon ve uygulamasını süreç geliştirmenin dışında stratejik analiz için de kullanmak üzere genişletmek, böylece veriyi stratejik değere sahip bilgiye dönüştürmek: Bazı araştırmacılar [ii] İK’nın stratejik partner olmasıyla ilgili uzun yıllardır çok fazla yazı yazılıyor olduğu halde pratikte İK’nın bu rolü almasının teorik gereksinimin çok gerisinde kaldığına dikkat çekiyorlar. Bunun temel nedeni olarak da İK’nın işleyişinin yeni rolüne uygun olarak tasarlanmamış olduğunu vurguluyorlar. Önerilen en önemli çözüm elektronik İK (eHR) kullanımı. Dijital çağda İK’nın bilgi teknolojilerinden faydalanmasının yeni rolüne uyum sağlamakta anahtar nokta olduğu düşünülüyor.

4) İK çalışanlarının işle ilgili bilgisini arttırmak: İşte yazının başındaki sorunun cevabı! İlk iş, işi öğrenmek gerekir; İK’nın stratejik partner olması için İK çalışanlarının kendi fonksiyonlarındaki süreçleri bilmekle yetinmeyip işi öğrenmeleri çok önemli. Bunun için İK çalışanlarına çeşitli kendini geliştirme olanakları sunulabilir; iş rotasyonları, özel görevler, eğitim fırsatları bunların arasında yer alabilir. 

5) İK’nın başındaki kişinin Stratejik İş Ortağı olmak için gerekli deneyime sahip olduğundan emin olmak: İK’nın başındaki yöneticinin, İK işlerini iş odaklı bir perspektif çerçevesinde değerlendirerek kararlar verebilmesi için derin bir deneyime sahip olması gerekir.

Barney ve Wright [iii]’ın İK’nın şirkette rekabet üstünlüğü oluşturmaya katkıda bulunması için rehber niteliği taşıyan önerileri ise şunlar:

1. Şirkette çalışan insanların değerini ve onların rekabet üstünlüğü yaratmadaki rolünü anlayın.
2. Şirketteki İK uygulamalarının finansal sonuçlarını anlayın.
3. Şirketteki İK’nın ve İK uygulamalarının rakip şirkettekilerle kıyaslandığındaki durumunu anlayın.
4. İK fonksiyonunun gelecek için örgütsel beceri geliştirmedeki rolünü anlayın.

CHRO nedir?

CHRO (Chief Human Resources Officer); İK’nın başında bulunan ve onu üst yönetimde temsil eden, CFO (Chief Financial Officer) benzeri bir pozisyon. CHRO ülkemizde henüz yaygın olmasa da değişen İK anlayışıyla birlikte artacağı düşünülüyor. Amerika’da CHRO’lar son yıllarda maaşları en fazla artış gösteren yöneticiler. Bu pozisyon işle ilgili uzmanlığın ve tecrübenin yanı sıra yüksek güvenilirlik ve cesaret gerektiriyor. CHRO’lardan bir taraftan karmaşık iş ortamlarında risklere karşı stratejik kararlar vermeleri, diğer yandan da İK hizmetlerini daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz hale getirmeleri bekleniyor [iv].

Dünyada ve Türkiye’de durum ne?

Yakın zamanda yayınlanan kültürlerarası bir araştırma [v] Türkiye’nin de içerisinde olduğu 21 ülkede 3.877 şirketten veri topluyor. Şirketlere sorulan sorulardan bir tanesi resmi bir İK stratejilerinin olup olmadığı. “Evet, yazılı olarak var” cevabı “var” sayılırken, “evet ama yazılı değil” cevabı “stratejisi yok” olarak değerlendiriliyor. 21 ülke ortalamasında resmi (yazılı) İK stratejisi olan şirketlerin tüm şirketlere oranı % 56,4 ve Türkiye’de araştırmaya katılan 91 şirket arasındaki durum % 55, yani ortalamaya çok yakın. Resmi bir İK stratejisi olma oranı en yüksek ülke % 78,3’le İsveç’ken en düşük ülke % 17,5’la Kuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti. Resmi bir İK stratejisi olma oranını belirgin şekilde etkileyen faktörlerin İK bölümünün var olması, toplam çalışan sayısı, çalışan profesyonellerin toplam işgücüne oranı ve sendikalaşma olarak bulunmuş. 

İK’nın durumunu inceleyen araştırmalar[vi] gösteriyor ki İK’nın değişen ve stratejik partner olarak yönetime giren bir role sahip olmasında dünyada öncü Kuzey Amerika. Avrupa ve Asya pratikte bu yolda Amerika’yı geriden takip ediyorlar ancak İK’nın önemi sorulduğunda benzer fikir ve planlara sahipler.

Genel yönetimlerin İK bölümleriyle beraber çalışmasının sağlayacakları arasında şunlar sayılabilir; istenilen kurum kültürüne uyum sağlayacak en doğru adayları işe almak, iç ve dış müşteri memnuniyetini arttırmak, şirket genelinde strateji oluşturup uygulamak. Yetkin İK çalışanlarının şirket stratejilerini insan süreçleri üzerine kurgulaması, günümüzün değişen ve rekabetçi pazar koşullarında fark yaratan değerler ortaya koyuyor. 

Türkiye’de halen birçok şirket yönetimi İK’nın sahne arkasında politika ve prosedür üretmesini ve insan kaynağı süreçlerini yönetmesini bekliyor. Ön planda olan ve değişime öncülük eden İK bölümlerinin önemi ve değeri anlaşılmaya başlanmış olsa da uygulamada yetersizlikler olduğu gözleniyor. İK, Türkiye’deki bazı şirketlerde halen strateji kaynağı değil de destek bölümü olarak görülürken, bazılarındaysa elindeki görevleri gerçekleştiren ve gelişen olaylara göre aksiyon alan bir bölüm olmaktan çıkıp fırsatları, ihtiyaçları, potansiyel sorunları inceleyip gerekli önerileri getiren, politikaları oluşturan bir birim olma yolunda ilerliyor. İK’nın kurumlarda stratejik partner rolü almasının bugünün performansını ve geleceğin başarısını arttıracağını unutmamak gerekir.

Kaynak:

1. Lawler, E. E. & Mohrman, S. A. (2003). HR As a Strategic Partner: What Does it Take to Make it Happen? Human Resource Planning, 26(3), 15-29. 
2. Lawler, E.E., & Mohnnan, S. A. (2000). “Beyond the Visions: What Makes HR Effective?” Human Resource Planning, 23(4): 10-20.
3. Barney, J. B. & Wright, P. M. (1998). On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage. Human Resource Management .37(1): 31.
4. Wright, P. M. & Collins, C. J. (2008). The Chief Human Resources Officer: Key Challenges & Strategies for Success”. Cornell University Center for Advanced Human Resource Studies. http://www.ilr.cornell.edu/cahrs/upload/WrightCollins_CHROpaper_FINAL.pdf%20Retrieved%202011-08-102
5. Døving, E. & Nordhaug, O. (2010). Investing in Human Resource Planning: An International Study. Management Revue, 21(3): 292-307.
6. SCHWARTZ, J. (2007). Executives’ Dim View of HR. Workforce Management, 86(11):6.