Hayat muhteşem bir bağış olduğu kadar, sorunlar yumağıdır da. Evrendeki biricikliğiyle büyük bir gücü temsil eden insan canlısı yapıcılığı, üretkenliği, keşifleri ve yenilikçiliğinin yanı sıra azap veren, vicdan yoksunu, yıkıcı özelliklere de sahiptir. Yaşamın içindeki iniş çıkışlarda çoğu kez kendi başına açtığı sorunları çözmekle uğraşır. Karşı karşıya olduğumuz sorunları basit, zor ve karmaşık olarak sınıflayabiliriz. Basit sorunlar tanımı olan günlük işlerin yapılmasında karşılaştığımız sorunlardır. Zor sorunları mühendislerin çözdüğü matematiğe dayalı sorunlar grubu oluşturur. Örneğin insanoğlunu uzaya taşıyan araçların sistematiği, depreme dayanıklı yapıların ve teknolojinin dayanağı olan matematik modelleri vb. Karmaşık sorunlar ise insan ilişkileridir. Uyumlu bir beraberliği yürütmek, hayırlı çocuklar yetiştirmek, yönetici ve ekip arkadaşlarıyla güven ortamında huzurlu ve verimli çalışmak gibi.  

İlişkiler ve güven

Güven insan ilişkilerinde huzura olduğu kadar karmaşaya da yol açan temel duygudur. Güven ortamında olduğunu hissetmek huzur verir ve korku, çekinme, kuşku duyguları olmaksızın bağlanmaya imkân verir. Güven duymak, ilişki içinde zarar görmeyeceğine emin olmak ve kendini koşulsuz teslim etmektir. Böyle bir birliktelik kişiyi yüreklendirir ve bireye kendi olmak konusunda cesaret verir. Güvenli bağlanma olumsuz duyguları yönetmek için içsel bir kaynak oluşturur. Yaşamın çeşitli güçlükleri karşısında dirençli ve esnek olmayı sağlar.

Tüm canlılarda güven duygusu, kaynağını anne-yavru, anne-çocuk ilişkisinden alır. Bebek doğumdan itibaren kucaktan kucağa gezmekten hiç rahatsız olmaz hatta bundan memnun olur. Ancak dokuz aydan sonra işler değişmeye başlar. Kendilerine bakım veren kişilerle ve aileleriyle güçlü bağlar kuran çocuklar, diğer aile üyeleriyle yakın olmaktan rahatsız olmaz ancak anne veya bakıcılarıyla bağ kurmakta zorlanmış olanlar, özellikle anneden kopmak istemez ve en yakın büyükleriyle bile ilişkiye girmekten çekinir. Mary Ainsworth’un “yabancı durum araştırması” anne, çocuk ve yabancı kişi ilişkisini güven boyutunda ele almıştır.

Deneysel çalışmalar, bağlanmanın üç biçimde olduğunu gösterir. Bunlar; güvenli (secure), kaygılı (anxious) ve kaçınmacı (avoidant) bağlanmalardır. Çocukluk döneminde ebeveynle yaşanan ilişkinin niteliği, gençlik döneminde arkadaşla, partnerle ve iş yaşamında çevresindekilerle tekrarlanır. Kişi ilişki içinde “seni duyuyorum, seni anlıyorum, sana değer veriyorum” mesajlarını alırsa; anlaşıldığını, değerli olduğunu, kabul edildiğini hisseder, kendine ve çevresine olan güveni olumlu yönde gelişir. Güven iki yönde işleyen bir yoldur. İnsanlara güveniriz ve onlardan da güven bekleriz. Başkalarına güvenen insanların, güvenilir algılanmamaları ender rastlanan bir durumdur. Benzer şekilde başkalarına güvenmeyen birine de başkaları güven duymaz.

Güvenli bağlanma geliştirmeyen bir insan, dünyayı tehdit ve tehlikelerle dolu bir yer olarak algılar. Güvensiz bağlanma, olumsuz duyguların yoğun yaşanması nedeniyle, ruh sağlığı için de bir risk faktörüdür. Güvenli bağlanma ise, olumsuz duyguları yönetmek için içsel bir kaynaktır ve yaşamda karşılaşılan güçlükler karşısında dirençli ve esnek olmayı sağlar. Ancak çocukluk döneminde güvenli bağlanma yaşamayan bireyin hayatın ileri dönemlerinde bunu aşma olasılığı vardır. Yakın çevre, öğretmenler, yöneticiler bu şansı verebilir. Günümüz iş yaşamında birlikte çalıştığı iş arkadaşlarına psikolojik güvenlik ortamını sağlayan yöneticilere güvenli liman liderleri denir.

Psikolojik güvenlik kültürü

Belli bir birim içinde aynı görevi yapan ya da matriks yapılarda farklı projelerde yer alan ekiplerin performansları arasında ciddi farkların olması, yönetim tarafından çözülmesi gereken bir durumdur. İkinci Dünya Savaşı ve sonrasında yapılan çalışmalar insan ve iş sonuçları arasındaki ilişkiyi çözecek pek çok veri sundu. Buna ek olarak soğuk savaş döneminde ABD ve SSCB’nin yaptırdığı araştırmalar genellikle mühendis ve davranış bilimciler tarafından yürütüldü. Görevleri insana dair çözülmemiş karmaşık sorunları çözmekti. Örgüt psikolojisi ve modern çalışmalar, ekip performansının yükseltilmesi için ihtiyaç duyulan faktör analizlerini öne çıkardı. Önem kazanan sistem ve durumsallık yaklaşımı, birim liderlerini ve ekip anlayışını farklı bir boyuta taşıdı. Sistem yaklaşımı, belli bir amacı gerçekleştirmek için örgütü oluşturan bölümleri karşılıklı bağlılık çerçevesinde bir bütün olarak ele aldı. Öte yandan örgütsel yapılardaki koşulların farklı olması genel geçer doğrular bulmayı zorlaştırdı. Bu da durumsallık yaklaşımının doğmasına neden oldu. Bu anlayışa bağlı olarak gelişen matriks örgüt yapısı özellikle uzay çalışmalarında önem kazandı.

Soğuk savaş yıllarında ABD farklı ülkelere yerleştirdiği kıtalar arası balistik füzeleri yönlendirmek ve uydularla iletişim kurmak gibi zor ve karmaşık bir görevi başarmak için ekiplerini kurdu. Bu ekiplerin performansını saptama ve kıyaslama görevi Thomas Allen’e verildi. Allen, ekip üyelerinin demografik ve bilişsel özellikleri, iş deneyimleri ve becerilerini taradığında, öne çıkan herhangi bir başarı kriteri bulamadı. Bu arada izlenen ekiplerin çalışmalarında kendini tekrarlayan bir kalıp (pattern) olduğu görüldü. Bazı ekipler karmaşık sorunları şaşırtıcı bir hızla aşabilirken, bazılarında karmaşa artıyor ve süre uzuyordu. Derinleşen çalışmalar şaşırtıcı sonuçlar verdi. Masalar arası mesafe ve görsel temas, kimden ne zaman, ne isteyeceğini bilmeye ve talep etmeye imkân veriyordu ve bu ilişki bir dizi başka etkiyi de harekete geçiriyordu. Sosyal alandaki yakınlık, iletişim kurma sıklığı ve ekip üyelerinin birbirlerine göre nasıl konumlandıklarını belirliyordu. Allen elde ettiği sonuçlara bakarak “artık kimlerin hangi katta olduğunu bilebiliyorduk, eğer başka bir kattaysanız başka bir ülkede gibi oluyordunuz” diyordu.

Şekil: Thomas Allen Eğrisi.

Thomas Allen Eğrisi olarak düzenlenen grafik, mesafe ve etkileşim sıklığının yüksek performans göstergesi olduğunu somutlaştırıyor. Grafiğin çarpıcı özelliği, çalışma ortamında 8 metre sınırında ortaya çıkan ani yükselme ve 6 metre yakınlığın, iletişimin en yüksek düzeye çıkmasını sağlamasıdır. Bu analizler yakınlığın, insan ilişkilerinde bağlanma eğilimini artırdığını göstermektedir.

Bu gerçeği günümüzün mobil çalışma düzenine uygularsak hangi sonuçlarla karşılaşırız? Günümüzde herkes kendi mekânında çalışıyor, farklı katlarda değil farklı bir ülkelerde çalışmak norm olmaya başlıyor. Son araştırmalar farklı bir yöntemle olsa da dijital iletişimin Allen eğrisine uyduğunu kanıtlıyor. Aynı mekânı paylaşan çalışanların paylaşmayanlara göre dört kat daha fazla e-posta gönderdiği ve projelerini % 32 daha hızlı tamamladıkları görülüyor. Ayrıca bu insanlar başka yerlerde, başka kişilerle olduklarında da birbirleriyle ilişki kuruyor. İnsan doğasının derinindeki kodların bu süre içerisinde değişmesi zaten beklenemezdi. Fiziksel olarak yakın olanlar; mesajlaşma, e-posta gönderme, sanal iletişim kurmak konusunda daha istekli oluyor.

2000’lere yaklaşırken örgüt psikolojisi kuramlarını ve modern işletme anlayışını temel alan ve ekip performansını yükseltmeyi amaçlayan projelere ihtiyaç arttı. Philip Morris 1994 yılında kurduğu fabrikada hem dünyada kendi fabrikalarında, hem de Türkiye’de ilk defa üretim hattında matriks sistemi uygulamaya karar verdi ve üst düzeyde çalışan profiline sahip yöneticileri bu yönteme hazırlamak üzere bir proje talep etti. Baltaş Grubu’nun “ekip oluşturma ve geliştirme” adını verdikleri bu proje, 5-6 kişilik ekipler için, gecelemeli bir düzende, 5 gün 8 saat ortak çalışma ve ardından 2-3 saatlik uygulamalarla hayata geçti. Programın ana temaları, ekip üyeleri arasında güven oluşturma, sağlıklı ve geliştirici iletişim, olumlu ilgi, kişisel farkındalık, müzakere, esneklik ve iş birliğiydi. Uluslararası alanda öncü nitelikte olan bu uygulamayı Türkiye’de başlatmak bizim için gurur vericiydi. Ancak ekiplerle çalışmaya başladığımızda katılımcılar tarafından konunun farklı algılandığını gördük. Onlar Türkiye’nin ve kendilerinin örneği olmayan bu uygulama için kobay olarak seçildiğini düşünüyorlardı. Ancak çalışma ilerledikçe, katılımcılar kazandıkları bilgi ve yetkinliklerin hem özel, hem de iş yaşamlarında bir dönüşümün başlangıcı olduğunu gördüler.

İş yaşamında 90’ların ortasından bu yana, kurumlarda psikolojik güvenlik kültürünün nasıl yaratılabileceği sorusunun cevabı aranmaktadır. Şirket değerlerine uygun kültürün oluşturulması, insan kaynakları profesyonellerinin görevidir ancak psikolojik güvenlik ikliminin kurumda sağlamasından liderler sorumludur. Psikolojik güvenlik, işle ilgili faktörlerin çalışanın ruh sağlığına zarar verme riskini en aza indirmeye ve verimli çalışmaya imkân verir. Psikolojik güvenlik, beden sağlığı ile sınırlı kalmadan, zihinsel ve duygusal tam iyilik halini kapsar.

İnsana dair

Ekip üyesi olanbirey varlığını sürdürme amacı taşıyan korunma refleksi ile bilinçli ve bilinçsiz tercihlerde bulunabilir. Hepimiz kendimizde ve iş arkadaşlarımızda bu tür tutum örnekleriyle karşılaşırız. Hayatımızda yer alan kişiler ve olaylar üzerine sıklıkla yorumda bulunuruz. Bu yorumlarımız bilinçli ya da bilinçsiz olabilir. Psikolojik dinamikler açısından bunun nedenleri; kabul görmeyecek bir izlenim vermek, cahil, habersiz ve yetersiz görünmek kaygısı olabilir. Kendini güven ortamı içinde hissetmek ve yargılanmayacağını bilmek bu kaygıları yatıştırır. Esenlik halini destekleyen psikolojik güvenlik kültürü güvenli-kaygısız bağlanma duygusunu canlı tutar. Bağlılığın tohumları; yöneticinin bireysel farklılıkları, zayıflığı ve hatayı kabul etme eğilimi ile bireyin soru sorma, fikir beyan etme cesaretini bulması ve statükoya dokunma hakkının olabildiği inancına paralel olarak gelişir.

Karşılıklı gelişim kritik başarı faktörü eleştiriyi gelişim aracı olarak görmekle mümkündür.  Kültürümüz açısından genel olarak olumsuz algılanan eleştiri kavramı zorlayıcıdır. Psikolojik güvenlikli iklimin oluşumunda etkin olan geri bildirim kültürü günümüzde büyük önem kazanmıştır. Bunlar işe odaklanma ve üstün performans arzusu için tetikleyici etki yapar. Bağlılığa ve verimliliğe hizmet eden yönetim stratejileri bu niteliklere sahip kurumlarda ortaya çıkmaktadır.

Yapılan çeşitli araştırmalar yüksek performanslı ekipleri diğerlerinden ayrıştıran en önemli özelliğin psikolojik güvenlik olduğunu göstermiştir. Kavram, Edmondson’ın sağlık kurumlarında farklı yöntemlerle yaptığı ilk çalışmalardan bu yana yürüttüğü, başarılı ve sorunlu ekiplerden topladığı verilerin ayrıntılı incelemesine dayanır. Analizler psikolojik güvenlik iklimi içinde olan ekip üyelerinin birbiriyle güvenli bağ kurduklarını, iş odaklı başarıyı önemsediklerini ve işle ilgili kaygıdan uzak yaşadıklarını ortaya koyar. Bu ekipler, zor koşulları ve sorunlu durumları kabul etmek konusunda sıkıntı yaşamaz ve bu gibi durumlarla başa çıkmak için suçlama ve savunmaya geçmeden sorunu çözmeye odaklanırlar. Dolayısıyla;bir yandan ekibin kontrol edemediği durumu kabul etme düzeyi, diğer yandan ekip üyelerinin sorunla başaçıkma stratejisine katkı verme eğilimi yükselir. Kısaca özetlersek psikolojik güvenlik kültürü; hatayı kabul, ders alma ve değişen koşullar için strateji geliştirmenin anahtarıdır.

Bağ kurma isteği

Pandemi sonrasında kurumlar çalışan deneyimi, bağlılık, çeviklik, yenilikçilik ve yüksek performans üzerine etkisi saptanan psikolojik güvenlik kültürünü oluşturacak projelere yoğunlaştılar. Yönetim felsefesindeki zihniyet değişimi; çalışanlara sesini duyurma fırsatı vermenin, fikirlerin dile getirilmesine zemin hazırlamanın, çözüm odaklı düşünmenin, iş birliği ve iş geliştirme alanlarında aktif katkı sağlamanın ve yenilikçi açılımların desteklenmesinin önünü açtı. Bu zihniyet değişiminin hayata geçmesini sağlayan tutumları 5 başlıkta ele alabiliriz.

Bireye ait verilere sahip olmak: Ölçmediğimiz ve gerçeklik boyutunu tanımadığımız bir şeyi değiştiremeyiz. Ölçmek bilmeye ve veriye dayanan karar vermeye imkân verir. Bu nedenle “Ölçülebileni ölçün, ölçülemeyeni ölçülebilir hale getirin” denmiştir. Bunun için davranış biliminin sunduğu objektif ölçümleri kullanmak gerekir.

Gözlemci olmak: Çalışanlar fark edilmek ister. Bu nedenle, çevredeki insanların genel söylemler ötesinde yaptıklarına dikkat etmek gerekir. 

Gördüğünü göstermek: Her canlı ilgi görmek ister. Hem kişisel, hem de işle ilgili durumlarda soru sorarak konuyu açmak, bağ kurmak ve karşıdaki kişiyi tanımak için önemlidir. İnsanlar şekilsel ilgi ile içten ilgiyi ayırmakla ustadır.   

Anladığını göstermek: Değer verildiğini görmek, anlaşıldığını hissetmek ve takdir edilmek insanlara moral verir.

Güven ilişkisi kurmak: Bağ kurmak, yanında olduğu duygusunu yaşatmakla mümkündür. Bu konuda atılan ilk adım çoğunlukla karşı taraftan karşılık görür.

Kurum ve ekip içinde neler olduğunu anlamakla, neler olduğunu tahmin etmek arasında fark vardır. Bu farkın kapatılması durum (sorun) hakkında objektif düşünmeye imkân verir. Anlamanın ilk adımı soru sormaktır. Kendince önemli bir sorun yaşayan biri, sıradan bir yöneticiyle konuşmak istemez. Çalışanı ile bağ kurmayı başarmış olan bir yönetici sorunları büyümeden önler. Dinleyen, karşısındakinin önem verdiğine önem verdiğini gösteren ve ona yardım etme isteğini gösteren yönetici, çalışanlarının gözünde farklı bir değere sahip olur.

Psikolojik güvenlik kültürüne etkisi olan değişkenlerin ölçülmesi, insan kaynaklarının kullanacağı araçlarla mümkündür. Bu ölçümler başarılı iş sonucu alan birimlerle, başarılı olmayan birimler arasında anlamlı kıyaslamalar yapmaya imkân verir. Bunlar iş rolüne uygun kişilik özellikleri, yetkinlikler, ekip üyelerinin uyumunu ortaya koyan ekip haritalama, çalışan sessizliği anketi ve kurum kültürü gibi ölçümlerdir. Ekip üyeleri iş rolünün gerektirdiği yetkinliklere sahip olmazsa hata yapma ihtimali artar. Hata arttıkça hatayı bildirme ve hata konusunda konuşma istekliliği azalır. Öte yandan ekip içinde güven ortamı, ekip üyelerinin hatalarını konuşma ve bundan ders çıkartmalarına imkân verir. Böyle ekiplerde ekip üyeleri birbirilerinin kişiliğini kabul eder ve farklılıkları bir zenginlik olarak görür.

Güven oluşumu ve güvenlik kültürünün kurulması zaman alır, emek ister. Buna karşın yıkılması kolay, yeniden yapılandırılması çok daha zor olan bir duyarlılık alanını kapsar. Güvenlik kültürü bireyin güven duygusunu yönetmenin ötesinde ekip üyelerini ve tüm birimleri kapsar. Bireysel huzur ve zihinsel dinginliğin ekip performansını güçlendirmesine olan katkısını destekler. Fukuyama, “Toplumlar kristal, bireyler molekül gibidir. Güven de moleküller arasındaki çekim gücüdür. Yüksek güvenlikli toplumlar granit, güvenin düşük olduğu toplumlar da kum tepeleri gibidir…” derken dayanıklılığı ve parçalanıp etrafa dağılmayı etkili bir biçimde sembolleştirir.

Sonuç

Yöneticinin zihniyet değişikliğinin temeli ekiple kurulacak bağı sağlayan insana bakışı ve onun biricikliğine olan saygısıdır. Kurumlar çalışanlarına şefkat gösteren lider arayışındalar. Dönüşümsel liderlik uygulamalarında öncelikle liderlerin kendilerini dönüştürmeleri bekleniyor. Alçakgönüllülük; ilişkiyi ölçüde tutmak ve bu dengeyi iş hayatının eko sisteminde birey üzerinden toplumu dönüştürme misyonuna taşımaktır. Bu dinamikler paydaşları da kapsayarak dönüşümü yaygınlaştıracaktır.

Kaynakça:

• Ainsworth MDS, Bell SM. Attachment, exploration, and separation: Illustrated by the behavior of one-year-olds in a strange situation. Child Development 1970; 41: 49-67.
• Baltaş A. Ekip Çalışması ve Liderlik. Remzi Kitabevi; 2015.
• Baltaş Z. Yaşatan ve Yok Eden Normlar. Remzi Kitabevi; 2021.
• Brown P. Building a fear-free organization: A psychologist uses brain science to reflect on the nature of fear in organizations. Harvard Business Publishing Education; 2016.
• Eagleman D. Incognito: The secret lives of the brain. Pantheon Books; 2011.
• Edmondson AC. The Fearless Organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley; 2018.
• Lencioni P. Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı. Optimist Kitap; 2022.
• Oakley B. A Mind for Numbers: How to excel at math and science (even if you flunked algebra). TarcherPerigee; 2014.