Günümüz yöneticilerinin hem rekabetle mücadele ederek iş sonuçlarına ulaşması, hem de birlikte çalıştıkları insanların ihtiyaçlarını hesaba katmaları gerekiyor. İki disiplin değişen iş ortamında her konuyla köprüleniyor. Bu iki disiplinin biri teknoloji, diğeri ise psikoloji. Teknolojinin hayatın her yönünde yer aldığının herkes farkında ancak psikolojinin etki ettiği alanlar hayatın içine yavaş girdiği için, özellikle kıdemli yöneticiler kendilerine yüklenen sorumluluğu kabullenmekte zorlanıyor. Çalışan davranışında tüm dünyada gözlenen farklılık yönetim anlayışında değişikliği zorunlu hale getiriyor. Bu ihtiyaç yeni bir kavramın doğmasına yol açtı; “şefkatli liderlik”. Şefkatli liderliği kurumsal hayat için giderek önem kazanan psikolojik güvenlik kültüründen bağımsız olarak ele almak, yöneticinin koridorda rastladığı kişileri kucaklamasını, onlara anne ve babalarının göstereceği hoşgörü ve anlayışı göstermesini beklemek gibi, gerçekçi olmayan bir sonuç doğurur. Şefkatli liderliğin iş hayatında nasıl yer bulacağı üzerinde görüş belirtmeden, bu soyut ve yoruma açık kavram ve onun içine aldığı yakın kavramlar üzerinde anlayış birliği sağlamakta yarar var.  

Şefkat kelimesi Türkçe sözlükte acıyarak ve koruyarak sevmek olarak açıklanıyor. Bu kelime kökeninde sevgi, merhamet ve yardım duygularını barındırıyor. İçine cesaret, hoşgörü, kabul ve sükuneti alıyor. Bu kavram doğal olarak beraberinde empati ve sempati kavramlarını akla getiriyor. Empati kelime anlamı olarak, yerine koyarak yargılamadan dinlemek, karşısındakinin bakış açısından bakarak anlamaya çalışmayı içine alıyor. Empati ile çok karıştırılan bir kavram olan sempati ise, karşısındakinin duygularını hissetmek, onunla birlikte üzülmek ve sevinmek, bir ölçüde duyguyu onunla birlikte yaşamak anlamına geliyor. 

Empati kavramını eğitim seminerlerimizde ilk olarak 1990’lı yıllarda kullanmaya başlamıştık ve katılımcıların bütününe yakını kelimeyi ilk kez duyduğunu söylerdi. 1997 yılından başlayarak çoğu katılımcı “duydum ancak ne anlama geldiğini tam olarak bilmiyordum” derdi. Günümüzde ise empatiyi duymayan yok ancak kavramın ifade ettiği anlamın toplumda yaşandığını gösteren hiçbir işaret de yok. Çünkü bu kavramın temeli insan zihnine aile ve eğitim kurumlarında atılır. Oysa ne aile içinde anne-baba ve büyüklerin, ne de eğitim kurumlarında öğretmenlerin, anlaşmazlıklara bu kavramın ifade ettiği şekilde yaklaşmak gibi becerileri var. Bu nedenle herkes karşısındakinin gerçeğini anlayarak tepki vermek yerine, kendi kalıp yargıları ve kabulleri ile konulara yaklaşıyor ve karşısındakine kendi kafasındaki doğru yönünde ders veriyor. Doğal olarak anlaşmazlıklar galip-mağlup çerçevesinde yaşanıyor ve toplumda uzlaşma kültürü yerleşmiyor. 

Türk kültürü ve şefkatli liderlik  

Şefkatli liderlik kavramı Türk kültürünün derinliklerinde var olan bir anlayış. Bugün bazıları kurdukları şirketleri ikinci kuşağın yönettiği, bazıları ise hala iş hayatında olan kurucu babaların büyük bölümünün yönetim anlayışı şefkatli liderlik içinde yer alan özellikleri taşırdı. Patron birlikte çalıştığı insanlara baba gibi yaklaşır; hem sevmek, hem de dövmek konusunda kendini sınırsız ölçüde yetkili sayardı. Gayretini gördüklerini kapalı kapılar ardında özel olarak ödüllendirir, uygun görmediği davranışları herkesin önünde azarlayarak gösterirdi. Patron korkulan, çekinilen ve onun uygun gördüğü mesafede ilişki kurulması gereken kişiydi. Ancak çalışan açısından bu şefkate mazhar olmanın bedeli mutlak boyun eğmek ve itaatti. 

Otuz sene öncesinden çok farklı bir anlayışın egemen olduğu günümüzde hem yöneticiden, hem de çalışandan beklenenler değişti. Yönetim sorumluluğu veya liderlik hedefe ulaşmak için insanları zorlamayı, bazen sert geri bildirimler vermeyi, bazen de onları hayal kırıklığına uğratan zor kararlar almayı gerektiren bir pozisyon. Böyle bir sorumluluk çalışanları konfor alanının dışına çıkartacak şekilde zorlamayı gerektiriyor. Çünkü konfor alanındaki bir insan potansiyelini hayata yansıtamaz. Potansiyelini kullanamayan bir insan ise bir süre sonra sıkılır ve iş doyumu düşer. Potansiyelin işe ve hayata yansıtılacak gerimde tutulması yöneticinin kuracağı ilişki biçimine bağlıdır. Bu nedenle zorbalık etmeden zorlamak yöneticinin kazanması gereken bir beceridir. Böyle bir ilişki ancak geri bildirimle sağlıklı şekilde ilerler. Ancak herkes geri bildirim almanın zor olduğunu, geri bildirim vermenin ise daha da zor olduğunu bilir. Yöneticilerin bir bölümü insanların üzerine gitmeyip işlerin kendiliğinden iyiye gitmesini bekler, bazıları ima yoluyla yetersiz performans gösteren astlarını yola sokmaya çalışır, bazıları ise açık sözlülüğün en iyi yol olduğunu düşünerek sözü fazla dolandırmadan aklındakileri ortaya döker. 

Bu gelişmelerin sonucunda günümüzde liderlik yetkinliklerine bilgelik eklendi. Bu özellik kişilik psikolojisi, değerler ve insan motivasyonu konusunda temel bilgi sahibi olmayı ve ayrıca geniş bir dünya görüşü gerektiriyor. Genç bir yöneticiden böyle bir derinliğin beklenemeyeceği durumlarda ise farklı ihtiyaç ve görüşleri anlayacak bir derinlik, bu eksikliği doldurmaya yardımcı olabiliyor. 

Google’da liderlik başlığı altında on bir milyon, leadership başlığı altında ise beş milyardan fazla bilgi var. Ancak dünyada en yaygın olanın kötü liderlik olduğu uluslararası araştırmalarca doğrulanıyor. Kötü yöneticilik çalışanların işlerine ve iş yerlerine yabancılaşmasının birinci nedeni. Gallup Araştırması çalışanların yüzde yetmişi için, işlerinin en stres verici yönünün yöneticileriyle olan ilişkileri olduğunu söylüyor. Bu kadar bilgiye ve her yıl yönetim ve liderlik eğitimlerine yapılan büyük yatırımlara rağmen bu sonuç hayal kırıklığı yaratıyor. Konserve bilgiler gündelik akışta işe yarasa da, insan ihtiyacına dönük daha derin sorunları çözmekte yetersiz kalıyor. Çünkü insan felsefesini bilmediği işin teknisyeni olur. 

Liderlik felsefesi 

Liderlik felsefesinin temelinde bağ kurmak vardır. İnsanlarla bağ kurmak alçak gönüllü olmayı ve kendini açmayı gerektirir. Bunun için yöneticinin statü, sorumluluk, eğitim ve gücünden bağımsız olarak karşılarındaki kişi ile eşit olduğunu kabul etmesi gerekir. Böyle bir yönetici kendine doğrudan bağlı olan astlarının hayat yolculuğunu bilir, bunun konu olduğu sohbette kendi yolculuğunu anlatmaktan çekinmez. Karşısındakinin değer sistemini ve kırılganlıklarını öğrenirken kendisininkileri de açmaktan geri durmaz. Çünkü bir ilişkinin kalitesini belirleyen, insanların birbirlerini ne kadar uzun süredir tanıdıkları ve ne sıklıkta görüştükleri değil, bağın derinliğidir. Böyle bir bağ sorun sırasında çalışanın üzüntü ve sevincine katılacak şekilde empatik dinlemeyi ve konunun karşıdaki kişi için önemini anladığını göstermeyi ve yardım etme isteğini hissettirmeyi içine alır. Böyle bir bağ kurmamış olan yönetici dinler gözükür, duygu bağı kurmaz ya kayıtsız kalır ya da aklındaki çözümü önerir. İyi liderlik ile yetersiz liderliği ayıran nokta da tam burasıdır. Çünkü bazı insanlar, insanlara ne bu kadar yakın olmak, ne de onları kendilerine bu kadar yaklaştırmak isterler. Bu yaklaşımın kaynağı, psikologların “güvenli bağlanma” başlığı altında tanımladıkları çocukluk döneminin derinliklerine gider. 

Çalışanlarıyla şefkat temeline dayanan bir ilişki kuran lider onlar için güvenli liman olur. Güvenli liman olan liderin özellikleri şunlardır: Sükûnetini korur, karşısındakini kabul eder, dinler, performansı değil potansiyeli görür, olumluya odaklanır, iç motivasyonu konusunda ilham verir ve yaklaşılabilir olduğunu hissettirir. 

Madalyonun tersi 

Yaptığım atölye çalışmalarında yöneticilerin iki haklı itirazı ile karşılaşıyorum. Birincisi sorumluluklarının yükü nedeniyle böyle bir ilişkiye ayıracak zamanları olmadığını söylüyorlar. Bu bağı kurmak için geren kaynağa “duygusal emek” diyoruz. Bu duygusal emeğin yarattığı duygusal kredi hesabı, çalışanın gerektiği durumlarda zorlama olmaksızın fazladan çaba göstermesini, kurumsal bağlılığının güçlenmesini ve krizli durumların daha kolay yönetilmesini sağlıyor.  

İkinci teredüt noktası, böyle bir bağ çalışanın kendisine gösterilen yakınlığı istismar etmesine yol açabileceği temeline dayanıyor. Hiç şüphesiz bu bağı kendi konforu veya çıkarı için kullanmak isteyenler çıkacaktır. Ancak bunu yönetmek yöneticinin sorumluluğudur. Yönetici bu sorumluluğu almaktan kaçınır ve çalışanlarından uzak durursa, bundan yararlanacak ve herkes için olumlu sonuçlar verecek bir kurum iklimi yaratma fırsatını kaçırır. Hiç şüphesiz fazla empati disiplinsiz yapar. Bunu annelerinin aşırı empatisine muhatap olan çocukların sınır tanımazlığından biliyoruz. Yöneticinin sorumluğu çalışanlarını sonuçlardan sorumlu tutmak, geri bildirim vermek ve onları konfor alanının dışına çıkartmaktır. Ancak verdiği sert geri bildirimler aradaki bağın gücü sebebiyle yıkıcı ve motivasyon düşürücü olmaz, tam tersine gelişim için fırsat olarak görülür. 

Psikolojik güvenlik kültürü 

Psikolojik güvenlik kültürü çalışanın fikir, soru, kaygı verdiği geri bildirimler, aldığı riskler ve en önemlisi yaptığı hatalar nedeniyle dışlanmayacağını, utandırılmayacağını ve küçük düşmeyeceğine inanmasını amaçlar. Çünkü hataların gizlenmesi ve örtülmesi, sorunların büyümesine, telafi edilmeyecek sonuçlar vermesine, ortaya çıktığında karşılıklı suçlamaya, bölüm içi veya bölümler arası ilişkilerin bozulmasına neden olur. Bu nedenle hataların konuşulması, hatanın giderilmesine ve herkes için öğrenme fırsatı olmasına imkân sağlar. Birçok yönetici çalışanların sorumluluk almaktaki isteksizliğinden yakınır. Bunun en temel nedeni sorumluluk almanın hata yapma ihtimalini de içermesidir. Böyle bir ifade özgürlüğü, şikâyet ve dedikoduyu kapsamaz. Amaç işle ilgili konularda hız ve mükemmelliktir. 

Psikolojik güvenlik ortamının egemen olduğu bir kurum ikliminde her çalışan ekibin saygı gören bir üyesi olduğunu bilir. Bu bilinç bağlığı artırır. Ayrıca her çalışan yarattığı katkıyı görür ve bu anlam duygusu doğurur, herkesin kendini güvende hissetmesini sağlar. Kurum içinde güven hızı artırır, verimliliği yükseltir ve olumlu finansal sonuç doğurur. Güven soyut ancak finansal sonuç somuttur. Bu nedenle kurum içinde güven oluşmasına yatırım yapan kurumlar, sadece finansal karşılık almakla kalmaz aynı zamanda yüksek çalışan doyumu ve yüksek çalışan bağlılığı ile ödüllenir. 

Sonuç 

Günümüz yönetim anlayışında yeni bir eğilim olarak ortaya çıkan şefkatli liderlik psikolojik güvenlik kültürünün ön koşuludur. Türk kültüründe kaynağı bulunan bu anlayış, çalışanlarıyla bağ kuran ve bunun için duygusal emek vermeyi göze alan yöneticilerin üstesinden geleceği bir özelliktir. Ancak Türkiye’de genç iş gücünün ihtiyaçları açısından bir dönüşüme ihtiyaç vardır. Böylece iş çevrelerinde yakınılan “bugünün gençlerinde” görülen bağlılık ve adanma sorununun çözümünde önemli bir adım atılmış olur.