Son on yıl, 100 den fazla şirketin giderek artan rekabetçi olma çabalarını gözlemledim. Hemen hepsi yeni ve zorlu pazar ortamıyla başa çıkabilmek için iş yapış biçimlerinde temel değişiklikler yapmayı hedef aldı. Ancak bu şirketlerden çok azı büyük başarı elde edebildi.

Başarılı durumlardan çıkarılacak en büyük ders; bir dizi evreden geçen değişim süreci, toplamda ciddi bir zaman sürecini gerektirir. Adımları atlamak hızda yanılsama yaratarak asla tatmin edici bir sonuç ortaya koymaz. İkinci en büyük ders ise; herhangi bir evrede yapılan kritik hatalar yıkıcı etki yaratır, hızı yavaşlatır ve zor elde edilen kazanımları geçersiz kılar.

Önümüzdeki on yılda karşımıza çıkacak olan daha sıkı ve zorlu rekabet ortamına kurumların hazırlanmasında çıkarılacak dersleri şöyle sıralayabiliriz:

Hata 1: Yeterince etkili aciliyet duygusu yaratamamak

En başarılı değişim çabaları bazı kişi veya grupların, şirketin rekabet edebilirlik durumunu, pazar konumunu, teknolojik eğilimlerini ve finansal performansını ele almasıyla gerçekleşir. Onlar önemli bir patentin süresinin dolmasıyla ortaya çıkan potansiyel gelir düşüşüne, ana işte azalan marjlardaki beş yıllık eğilime/net kar marjının azalan beş yıllık eğilimine veya herkesin göz ardı ettiği yaklaşan pazara odaklanır. Daha sonra bu bilgiyi ayrıntılı ve çarpıcı bir şekilde, özellikle kriz, potansiyel kriz veya uygun büyük fırsatlar açısından ele alarak yaymanın yollarını bulur. Bu ilk adım esastır, değişim programını başlatmak bir çok çalışanın kendini bu sürece adamasını gerektirir.

%50’nin üzerinde şirket bu ilk adımda başarısız olmaktadır. Peki, başarısız olmalarının nedenleri nedir? Bazen yöneticiler çalışanları konfor alanlarından çıkarmanın ne kadar zor olduğunu göz ardı ederler. Bazen de aciliyet duygusunu artırmakta ne kadar başarılı olduklarını fazla abartırlar.

Değişim yeni bir sistem yaratmak demektir, liderlik önem kazanır. Bu durumda şirketin üst seviye pozisyonlarına gerçek liderler terfi ettirilerek getirilmedikçe veya işe alınmadıkça değişim sürecinin ilk adımı başarılı olamaz. Tüm şirketi kapsayacak başarılı değişimin anahtarı CEO’dur. Eğer değişim bir bölüm ile ilgiliyse “bölüm genel müdürü” anahtar kişidir. İlk adımın hayata geçmesi bu kişilerin büyük liderler veya değişim şampiyonları olmasına bağlıdır.

Peki değişim için yeterli aciliyet oranı ne olmalıdır? Gördüğüm şu ki, şirket yönetiminin %75’i iş yapış biçiminin bütünüyle kabul edilemez olduğuna gerçek anlamda ikna olduğunda doğru aciliyet oranı gerçekleşir. 

Hata 2: Yeterince güçlü yol gösterici koalisyon yaratamamak

Başlıca yenilenme programları en başta bir veya iki kişiden oluşur. Başarılı değişim gayretleri sırasında liderlik koalisyonu zaman içerisinde giderek büyür. Genel başkan veya bölüm genel müdürü, artı 5 veya 15 ve 50 kişi daha, bir araya gelir ve yenilenme sürecinde mükemmel performansa bağlılık göstereceklerini dair söz verirler. Bu grup hiç bir zaman şirketin en üst yöneticilerinin tümünü kapsamaz çünkü bazıları değişim programını desteklemek istemez, en azından başlangıçta. Ancak başarılı örneklerde koalisyon, ünvan, bilgi ve tecrübe, itibar ve ilişkiler açısından oldukça güçlüdür.

İlk sene büyük veya küçük kurumlarda 3 ila 5 kişiden oluşan başarılı yol gösterici ekip, büyük kurumlarda 3. aşamada veya daha ileri aşamalarda fazla ilerleme gerçekleşmeden 20 ila 50 kişiye ulaşmalıdır. Üst yöneticiler genellikle grubun çekirdeğini oluşturur.

İdari kademede yüksek aciliyet duygusu yol gösterici koalisyonu bir araya getirmekte büyük rol oynar. İkinci aşamada başarısız olan kurumlar değişim yaratmanın zorluklarını ve güçlü yol gösterici koalisyonun önemini genellikle küçümserler. Güçlü hat liderliği olmayan gruplar istenilen başarıya asla ulaşamazlar. Er veya geç karşı görüş bir araya gelir ve değişimi durdurur.

Hata 3: Vizyon eksikliği

Gözlemlediğim her başarılı değişim hareketinde yol gösteren koalisyon, müşteriye, hissederlara ve çalışanlara çekici gelen ve iletmesi oldukça kolay geleceğe dair bir resim çizer. Vizyon kurumun ilerlemesi gereken yönü netleştirir. Sağlam analitik düşünce ve biraz hayal gücüyle koalisyon, 3 veya 5 hatta 12 ay üzerinde çalıştıktan sonra daha net bir vizyon ortaya koyar. Sonunda, vizyonu gerçekleştirmek üzere strateji geliştirilir.

Ses getiren bir vizyon olmadan, muhasebe bölümündeki yeniden yapılandırma projesi, insan kaynaklarının yeni 360 derece performans değerlendirmesi, kurumun kalite programı, satış bölümündeki kültürel değişim projesi bir anlam ifade etmez.

Başarısız değişim hareketlerinde, sıkça bir çok plan, bildirim ve program bulabilirsiniz ancak vizyon bulamazsınız. Bu aşamada faydalı olan kurul şudur; eğer siz bir kişiye 5 dakika veya daha kısa süre içinde vizyonu anlatamaz, hem anladığına hem de ilgisini çektiğine dair reaksiyon alamazsanız değişim sürecinin bu aşamasını geçememişsiniz demektir.

Hata 4: On Faktörü ile Vizyonu anlatamamak

İletişim ile ilgili çok rastlanan üç örnek gördüm. Birinci örnekte, grup oldukça iyi bir değişim vizyonu geliştirir ve bu görüşü tek bir toplantı yaparak veya tek bir iletiyle duyurur. Grup şirket içi iletişimin yıllık on binde 1’ini kullandıktan sonra, çok az kişinin yeni yaklaşımı anlamış olmasına şaşırır.

İkinci örnekte, kurumun başındaki kişi gruplara konuşma yapmak için önemli bir zaman harcar, ancak bir çok kişi hala anlamaz, bu durumda şaşırtıcı değildir çünkü vizyon toplam yıllık iletişimin sadece on binde 5’ini yakalar. Üçüncü örnekte ise, haber bültenleri ve konuşmalara yönelik büyük çaba harcanır, ancak bazı göz önündeki üst yöneticiler hala vizyona aykırı davranış sergiler. Ortaya çıkan kesin sonuç şudur, gruplar arasında yenilenme sürecine şüphe ile bakma yukarı çıkarken, iletişime olan inanç aşağı iner.

Başarılı yöneticiler, saat başı faaliyetleri vasıtasıyla şirket içi mesajlarını iletir. Bir iş problemiyle ilgili rutin tartışmada, önerilen çözümlerin büyük resme nasıl uyup uymadığı üzerine konuşur. Düzenli yapılan performans değerlendirmesinde, çalışanların davranışlarının vizyonu nasıl desteklediğini veya zarar verdiğini açıklar. Bölümün üç ayda bir gözden geçirme toplantılarında, sadece sayıları değil bölüm yöneticilerinin değişime nasıl katkıda bulunduklarını aktarır. Şirket ortamında çalışanlarla yapılan rutin soru-cevap oturumlarında, alınan cevapları yenilenme hedeflerine bağlar.

Daha başarılı değişim çabalarında, yöneticiler vizyonu yaymak için mevcut tüm iletişim kanallarını kullanırlar. Yol gösterme ilkesi basittir: mümkün olan her kanalı kullan, özellikle de gereksiz bilgi akışı sağlayanları.

Belki de daha da önemlisi, büyük değişim ile ilgili durumlarda bildiğim yöneticilerin bir çoğu “konuşmayı yürütmeyi” öğrenirler. İletişim hem kelime hem de davranış ile kendini ortaya koyar, hiçbir şey değişimi sözleriyle davranışları birbirini tutmayan yöneticiler kadar baltalayamaz.

Hata 5: Yeni vizyona karşı engelleri ortadan kaldıramamak

Başarılı değişimler süreç ilerledikçe daha fazla kişiyi içine alır. Çalışanlar yeni yaklaşımları denemek, yeni fikirler geliştirmek ve liderlik yapmak konusunda cesaretlendirilir. Buradaki tek koşul yapılacak hareketlerin tüm vizyonu kapsayan geniş parametrelere/değişkenlere uygun düşmesidir. Sürece ne kadar fazla kişi dahil olur ise, sonuç o kadar iyi olur.

Yol gösteren koalisyon kısmen yeni yönü başarılı bir şekilde ileterek diğerlerinin harekete geçmesini sağlar. Yenilenme engellerin ortadan kalkmasını gerektirir. Ancak gidilecek yol üzerinde bir fil durmaktadır. Bazı durumlarda, fil kişinin kafasının içindedir, buradaki zorluk kişiyi dış bir engelin var olmadığına ikna etmektir. Ancak bir çok durumda engelleyiciler oldukça gerçektir.

Yenilenme engellerin ortadan kalkmasını gerektirir. Bazen engel kurumsal yapıdır, ciddi şekilde verimliliği artırma çabalarını baltalar, müşteriler dahi göz ardı edilir. Bazen de tazminat veya performans-değerlendirme sistemleri insanları yeni vizyon ve kendi kişisel çıkarları arasında seçim yapmak zorunda bırakır. Belki de en kötüsü, değişimi reddeden ve hareketin bütünüyle uyuşmayan taleplerde bulunmayı sürdüren müdürlerdir.

Bir örnekte; şirketin en büyük bölümünden sorumlu bir kişi değişim sürecini destekliyormuş gibi göründü ancak davranışını değiştirmedi. Daha alt seviye yöneticiler, üst yönetimin yenilenme hareketine bağlılıklarına dair yalan söylediği sonucuna vardı, şüphe büyüdü ve tüm gayretler boşa gitti.

Değişimin ilk yarısında, hiç bir kurum engelleri tümüyle ortadan kaldırmak üzere hız, güç, veya zamana sahip değildir. Ancak büyük engeller ile mutlaka yüzleşmeli ve ortadan kaldırmalıdır. Eğer engel kişi ise, bu kişiye yeni vizyona uygun bir yolla yaklaşılması önemlidir. Hem diğerlerini güçlendirmek, hem de değişim çabalarının bütünüyle inanırlığını sağlamak üzere hareket etmek esastır.

Hata 6: Sistemli plan yapmamak ve kısa dönemli kazanımlar yaratamamak

Gerçek değişim zaman alır ve yenilenme çabaları eğer yerine getirilecek ve kutlanacak kısa-dönemli hedefler yok ise hızın azalmasına neden olur. Bir çok kişi 12 ila 24 ay içerisinde çıkılan yolculuğun beklenen sonuçları ürettiğini dair işaretleri görmek ister. Kısa dönemli kazanımlar olmadan, çok fazla insan çıkılan bu uzun yolculuktan vazgeçer veya değişime direnen saflara aktif olarak katılır.

Başarılı değişim çabalarında bir yıldan iki yıla kadar, belli göstergelerde kalitenin yukarı çıkmaya başladığı veya net gelirdeki düşüşün durduğu görülür. Ya da bazı başarılı yeni ürün tanıtımları, pazar payında yukarıya doğru bir yön değişimi, etkili verimlilik artışı veya istatistiksel yönden daha yüksek müşteri tatmin oranı göze çarpar. Ancak durum ne olursa olsun, kazanım açıkça görülmektedir.

Başarılı değişimlerde, yöneticiler net performans gelişimi elde etmek için yollar arar, senelik planlama sistemine hedefler koyar, hedefleri gerçekleştirir ve çalışanları öne çıkararak, terfi ettirerek, hatta para vererek ödüllendirir.

Kısa dönemli kazanımlar üretmeye olan bağlılık aciliyet seviyesini yukarıda tutar ve vizyonu gözden geçirmeyi veya açıklık getirmeyi destekleyen ayrıntılı analitik düşünceyi kuvvetlendirir.

Hata 7: Zaferi fazla erken ilan etmek

Sıkı bir çalışma döneminden bir kaç yıl sonra, yöneticiler ilk net performans gelişimiyle zaferi açıklama eğilimi gösterebilirler. Başarıyı kutlamak iyidir ancak savaşı kazandığınızı ilan etmek felaket olabilir. Değişimler şirket kültürünün derinine nüfus etmeden, bu beş ila on yıllık bir 

süreçtir, zaferi erken kutlamak hassas olan yeni yaklaşımların gerilemesine neden olabilir.

20 yılı aşkın tecrübelerimde bu zorlu süreçte problemlerin erken başladığını gözlemledim. Aciliyet seviyesi yeterince kuvvetli, yön veren koalisyon yeterince güçlü ve vizyon yeterince açık değildi. Ancak hızı asıl öldüren erken zafer kutlamasıdır. Sonuçta geleneksel yapının güçleri yönetimi ele geçirir.

İşe bakın ki, değişimi başlatanlar ve değişime direnenler birlikte erken zafer kutlaması yaparlar. Açık gelişim işaretinin heyecanıyla, değişimi başlatanlar durumu abartırlar. Daha sonra onlara değişime direnenler katılır, onlar değişim hareketini durdurmak için her fırsatı değerlendirmekte hızlıdır. Kutlama bittikten kısa bir süre sonra, değişim durur, ve geleneksel yapı sessizce geri gelir.

Başarılı liderler, zafer ilan etmek yerine, kısa dönem başarılarla güç bulan inanırlığı daha büyük problemlerin üstesinden gelmek için kullanır. Kimin terfi ettiğine, kimin işe alındığına ve insanların nasıl gelişim gösterdiğine büyük önem verir. Sürece başlangıçtakilerden daha büyük, daha geniş kapsamlı yenilenme projeleri dahil eder. Onlar yenilenme çabalarının aylar değil yıllar aldığının bilincindedir.

Hata 8: Değişimleri şirket kültürü içine yerleştirememek / Değişim kültürünü Yerleştirememek, oluşturamamak

Değişim “biz burada işleri böyle yaparız” cümlesiyle bütünleştiğinde ve şirketin kan dolaşımına sızdığı zaman yerleşmiş demektir. Yeni davranışlar, sosyal norm ve paylaşılan değerler içinde kök vermelidir aksi takdirde, değişim için uygulanan baskı ortadan kalkar kalkmaz yıkılmaya hedef olurlar.

Değişimi kuruma yerleştirmekte özellikle iki faktör öne çıkar. Birincisi çalışanlara yeni yaklaşımların, davranışların, ve tutumların performans gelişimine nasıl yardımcı olduğunu göstermek üzere atılan bilinçli bir adımdır. İnsanlar tek başlarına bırakıldıklarında yanlış bağlantılar yapabilir. Örneğin, karizmatik Harry yönetici iken sonuçlar geliştiği için, altında çalışanlar sonuçlarla bu kişinin kendine özgü tarzını bağladı, gelişmiş müşteri hizmeti ve verimliliğin etkisini göz ardı etti.

Doğru bağlantıları görebilmeleri için insanlara yardımcı olmak iletişim gerektirir. Bir şirket bu yaklaşımdan büyük fayda sağladı. Her büyük yönetim toplantısında performansın neden arttığı üzerine tartışmaya zaman ayrıldı. Şirket gazetesi değişimlerin kazancı nasıl artırdığına dair makale üzerine makale yayınladı.

İkinci faktör, üst yönetim gelecek jenerasyonunun yeni yaklaşımı kişiselleştirdiğinden emin olmak için yeterli zaman ayırmalıdır. Eğer terfi için istenen şartlar değişmez ise, yenilenme nadiren sürer. Kurumun en üst seviyesinde yapılan tek bir kötü atama on yıllık sıkı çalışmayı baltalayabilir.

Sonuç

Bu sekiz büyük hata dışında insanların halen yapmakta oldukları daha fazla hata olabilir. Bu konunun ele alındığı kısa makalelerde her şey fazla basit gösterilmektedir. Gerçekte, başarılı değişim gayretleri karmakarışık ve sürprizlerle doludur. En azından insanlara değişimde rehberlik etmek üzere bir vizyona ihtiyaç olduğu anlatılmalıdır. Vizyon değişim sürecinin hata oranını düşürebilir.Ve daha az hata, başarı ve başarısızlık arasındaki farkı ortaya koyabilir.

Kaynakça:

1. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail-Harvard Business (Internet). Uygun erişim: https://cb.hbsp.harvard.edu/resources/marketing/docs/95204f2.pdf