Geçen günlerde katıldığım, satış yöneticisi ve iş sahiplerinin çoğunlukta olduğu bir toplantıda satış personeliyle ilgili sıkıntıları dinleme fırsatım oldu. Dinlediğim sorunların üç başlık altında toplanabileceğini düşündüm. Bunlar; satış personelinin temini, satış personelinden verim alınması, iş terkinin azaltılarak devamlılığın sağlanması idi.

Satış işinin söz konusu olduğu hemen her alanda, özellikle perakende satışın her alanında çok yoğun olarak, yöneticilerden çalışanlarıyla ilgili duyduklarım şunlar oluyor:

“İşsizlik var diyorlar ancak biz adam bulamıyoruz”

“İşe alıyoruz daha işi öğrenmeden üçüncü ayda gidiyorlar”

“Şimdikilerin aklı havada, gözleri ellerindeki telefonda”

“O kadar öğretiyoruz, eğitiyoruz, öğrendiklerinin hiçbirini yapmıyorlar”

“Sorumluluk alan yok. Her şeyi, her seferinde söylemek gerekiyor”

Bu sıraladıklarım perakende alanını temsil ediyor ancak daha yüksek nitelikli, örneğin teknik donanımın satışı için istihdam edilen mühendis veya üniversite düzeyinde eğitimli satış pozisyonlarında çalışanlar için de durumun benzerlik gösterdiği yönler var. Bazı ifadeler daha az dile getirilse bile, ilk ve son sırada yazılanlar bütünüyle her düzeydeki satış pozisyonları için geçerli. Kısacası satış alanında Türkiye’de hem ciddi bir eleman ihtiyacı, hem de performans sorunu var.

Bunun nedenlerinden biri satış pozisyonu için aranan personelin büyük çoğunlukla, “her işi yapabilecek” olanlar arasından seçilmesi. Çünkü özellikle perakende işinde çalışacak olanların, özel bazı yetkinliklere sahip olmaları gerektiği düşünülmüyor. Oysa basit ve sıradan işleri de düzenli olarak iyi yapabilmek için özel yatkınlık gerekir. Bu yatkınlığa sahip olmayanlar, bir süre kendilerine öğretilen işi, öğretildiği gibi yapmaya özen gösterseler de, en fazla üç ay sonra, sıradan ve kovulmayacak düzeyde performans göstermeye başlarlar.

Bir işe alım hikayesi

Şimdi şöyle bir işe alım hikayesi kurgulayalım: Savaş enerjik, kendini ortaya koymaktan hoşlanan, insanlarla kolay ilişki kurduğu anlaşılan, konuşkan ve girişken bir gençtir. Savaş bir lise mezunu olarak bir AVM’de herhangi bir mağazada satış için veya mühendislik diplomasına sahip biri olarak üst düzeyde teknik bilgi gerektiren bir ürün satmak üzere görüşmeye de çağrılsa, büyük bir ihtimalle işe kabul edilir. Ancak bir süre sonra Savaş’ın en büyük özelliğinin “konuşmak” ve “sadece konuşmak” olduğu anlaşılır. Satış sürecinin temelinin konuşmak olmayıp, “dinlemek” olduğu çok kere göz ardı edilir. Üstelik Savaş’ın sadece konuşmakla kalmayıp, bir de çevresindeki herkesi meşgul ederek onların çalışmalarını aksatma, sürekli dikkati kendi üzerine toplayıp insanların işlerine veya başka bir konuya odaklanmalarına engel olma ihtimali yüksektir. Bir satış çalışanının sahip olması gereken özellikler ve yetkinlikler çok kere bu seçimi yapanlar tarafından da bilinmediği için, seçim sürecindeki bu kısır döngü kendini tekrarlayarak sürdürür.

İş terki

İş terkinin yüksek olması, sadece işe personel yerleştirme sorunu doğurmaz. Yüksek iş terki ve yeni personelin işe yerleştirilmesi, kuruma sürecin görünen maliyetinin çok ötesinde maliyetler yükler. Bunları şöyle sıralayabiliriz:

• Yeni personelin oryantasyonu (bu oryantasyon hem kurum kurallarının ve kültürün öğrenilmesini, hem de ürün bilgisinin kazanılmasını içerir)

• Disiplinsizlik

• Devamsızlık

• Ürün kaybı (hırsızlık veya özensizlik)

• Eski çalışanların yeni gelenlerin hevesini kıracak yaklaşımları

• “Buranın çalışılacak doğru yer olmadığı” mesajı

• “Yöneticinin hatalı ve kusurlu olduğu” yönünde koridor sohbetleri

• Kurumda her şeyin yanlış yapıldığı algısının pekiştirilmesi

• Bütün bunların sonucu düşük moral

İş terkini önlemeden rekabette öne geçecek bir sonuç almak mümkün değildir. Zincir market yapılanması içinde hizmet veren bir müşterimizin alandaki iş terki hızı yüzde 100’ün üzerindeydi. Yönetim toplantısında bu konudan sorumlu yönetici, “bu durumun normal ve sektöre özgü bir durum olduğunu ve değiştirilemeyeceğini” söyledi. Ancak yönetimin hedefi sektörde rakiplerinin önüne geçmekti. Konuşma sırası bana geldiğinde, iş terki hızını azaltmanın mümkün olduğunu dile getirdim. Gözler bana döndüğünde ve yönetici “nasıl?” diye sorduğunda da, “bu zihniyeti değiştirerek” dedim. Daha sonra bu kurumda market müdürleriyle yaptığımız yönetim geliştirme çalışmalarının sonucunda, iş terki oranındaki her yüzde 1 düzeyindeki düşüşün, ciroda yüzde 1’lik artış sağladığı görüldü.

Satış işinde çalışanların işte kalma süreleri, işin niteliğiyle tutarlılık göstermektedir. Bu süreler Tablo 1’de gösterilmiştir.

İşte devamlılık

Çalışanın bir işte devamlılığını etkileyen üç koşul vardır: İyi arkadaşlık, kendini değerli hissetmek ve ücret. Sanıldığı gibi ücret temel belirleyici değildir. Çünkü işten ayrılanların çoğuna çalıştıkları işteki ücretin benzeri veya çok az fazlası önerilir. Eğer iş yerinde iyi bir arkadaşlık varsa ve çalışanlar kendilerini yöneticilerinin gözünde değerli hissediyorlarsa, bu küçük fark yüzünden işlerinden ayrılmazlar.

Hiç şüphesiz düşük ve yetersiz ücret çalışma motivasyonunu düşürür ancak yüksek ücret bir işi daha iyi yapmak için motive edici bir özellik değildir. Oysa satış personeline hedef vermek ve sonucunda prim vaad etmek yaygın bir yönetim şeklidir. Bu yaklaşım bütünüyle gereksiz değildir ancak sınırlı bir etkiye sahiptir. Çünkü dış ödüllerle motivasyonu sağlamak kısa bir süre için sonuç verir. 

Ödüllendirme ve motivasyon

Satış örgütlerini yönetenlerin, motivasyondan anladıkları iki şey vardır: Birincisi yüksek hedef vermek ve bunun için özel ödül (prim) vaad etmek, ikincisi de hedefin tutturulması için aba altından veya üstünden sopa göstermek. Satış hedefini tutturarak elde edilecek maddi ödülün vereceği motivasyonun sınırlı bir ömrü vardır. İnsan anlam arayan bir canlıdır. Yaptığı işte ve dolayısıyla hayatında anlam bulamayan insan huzur da bulamaz. Huzursuz olan insan ise ne aradığını tam bilemeden sürekli olarak arayış içine girer. Bunun için de sık sık iş değiştirir. “Neden işten ayrılıyorsun?” sorusunu da, “Daha iyi para veriyorlar” diye cevaplandırır.

İnsanların yaptıkları işten gurur duymalarına ve daha iyisini yapmak için istek duymalarına neden olan özellikler dış motivasyon sağlayan özelliklerden farklıdır. İnsanlar yaptıkları işte öğrenirlerse, işin kendilerini geliştirdiğini hissederlerse, sorumluluk alır ve işe kendilerinden bir şeyler katma imkanına sahip olurlarsa, başarı duygusu yaşarlarsa ve yaptıkları işi anlamlı bulurlarsa motive olurlar. Bu özelliklere yatırım yapılan bir ortamda yaşayan bir çalışan sürekli olarak yüksek performans gösterir.

İş terkinin çok yüksek olduğu alanlardan biri olan perakende sektöründe etkinlik gösteren DeFacto insan kaynakları bölümü içinde bir “mutluluk müdürlüğü” kurmuş ve genç çalışanlarının hem daha memnun, hem daha motive, hem de daha uzun süreli çalışmasını sağlamıştır. Çalışanlarını geliştirmeye ve elde tutmaya dönük bir uygulama da Migros tarafından “iyi iş, iyi gelecek” mottosuyla sürdürülmekte ve başarılı sonuçlar vermektedir. LC Waikiki’de öğrenme ve gelişim bir tutku düzeyinde yukardan aşağıya bütün çalışanlarda kurum kültürünün temel direğini oluşturmaktadır. Alternatif maliyetleriyle kıyaslandığında görece düşük bütçelerle sağlanan bu başarılar, bu yazıda anlatılanların hayata geçmesinin mümkün olduğunu göstermektedir.

Yönetim tarzı

İnsanlar, işlerinden değil, yöneticilerinden ayrılır. Dolayısıyla satış alanındaki düşük performansın birinci nedeni, işe uygun insan seçilmemesi; ikinci nedeni de çağdaş yönetim anlayışından uzak bir zihniyettir. Önceki bölümde sıraladığım motivasyonla ilgili beş özellik, kurumun (patronun) ödeyeceği yüksek ücretle değil, yöneticinin yönetim becerisiyle sağlanacak özelliklerdir. Böyle bir yönetim becerisi ise satış alanında ender bulunan özelliklerin başında gelir.

Satış becerileri ekip arkadaşlarından biraz daha yüksek olanlar yönetici pozisyonuna getirilirler. Bu genç yöneticiler de kendilerinden önce gördükleri ve bugün geçerliliğini kaybetmiş olan, bir zamanlar kendilerinin de çok şikayet ettikleri, güce ve kontrole dayalı yönetim anlayışını uygulamaya devam ederler. Bu nedenle astlarının işten ayrılmaların nedeni satış değil, yönetim becerilerinin yetersizliğidir. Ancak yöneticilerin yönetim becerilerini geliştirmek de kurumun üst yönetiminin ve patronajın işidir.

Daha önce sözünü ettiğim kurumlardaki bu uygulamalar bu sorunu çözmek içindir. Bu kurumlarda istisnai durumlar dışında bütün atamalar kurum içinde yükseltme yoluyla yapılır. Genç yöneticilerini, bu pozisyona getirmeden önce eğitmeyen, onlara yönetim becerileri kazandırmak için kaynak ayırmayan üst yönetim, bu zaaflardan kaynaklanan sorunlar nedeniyle hem satış ve para kaybeder, hem de bu sorunları çözmek için çok daha fazla kaynak kullanmak zorunda kalır.

Anlam duygusu yaşamak ve yaşatmak

İnsan, hayattaki varlık nedeniyle yaptığı iş arasında köprü kurmazsa ancak “ekmek parası” için ve kovulmayacak kadar çalışır. Hiç şüphesiz herhangi bir satış içinde bu anlam köprüsünü kurmak kolay olmasa da, imkansız değildir. Ancak her şeyden önce yöneticinin kendisinin bu anlam duygusunu bulması ve birlikte çalıştığı kişilere yansıtması gerekir.

Örneğin ilaç sektörü yapılan işte anlam bulmanın en kolay olduğu iş kollarından biridir. Ancak ilaç şirketlerinin dönemsel satış toplantılarında konuşulan konular şunlardır:

“Ciroda ne kadar büyüdük? Rakip ne kadar büyüdü? Piyasa ne kadar büyüdü?”

“Kutu olarak ne kadar sattık? Rakip ne sattı? Bunun ne kadarını mal fazlasıyla sağladı?”

“Piyasadaki potansiyelin ne kadarını aldık?”

Bu sorgulamaların tümü “kaç kutu ve kaç lira” sorularına cevap bulmak içindir. Hiç bir satış örgütü yöneticisinin aklına, “Bizim sattığımız ilaçlardan kim ne fayda gördü?” sorusunu sormak ve bu kişilerden bazılarını toplantıya getirip konuşturmak gelmez.*

Sonuç

Satış alanında çalışacak olanların sahip olmaları gereken yetkinlikler ve özellikler ayrı bir yazının konusu olarak bu sayıda ayrıntılı olarak anlatılmıştır. Ancak bu alandaki en temel iki sorun iş terki ve kötü yönetimdir. Her iş alanının doğasında olan iş terki oranları sektör çalışanları tarafından bilinir ve bu “değişmez bir kader” olarak kabul edilir. Oysa hangi alanda olursa olsun bütün şirket yöneticilerinin amacı şirketi bulunduğu noktadan daha yukarı taşımaktır. Bir kurumun bulunduğu noktanın üzerine çıkması, kritik alanlardaki parametrelerde ortalamanın üzerine çıkmasıyla mümkündür. İş terki bu parametrelerin başında gelir. İş terki ortalamalarını değişmez kabul etmek ve performansın olumlu yönde değişeceğini düşünmek, eğitim programlarında katılımcılara not tutmaları için verdiğimiz defterlerin üzerine 20 yıldan fazladır yazdığımız özlü sözü düşündürmektedir. “Aynı şeyi yapıp farklı sonuç beklemek en büyük deliliktir”.

Satış personeliyle ilgili sorunları azaltmak için somut önerilerimiz şunlardır:

• İşe alımda çağdaş araçlar kullanın.

• İşe alım yapanları eğitin.

• Oryantasyon programına önem verin ve bunu ciddiyetle yürütün.

• Yeni çalışanlara kurum içinden bir “can dostu” atayın.

• Yöneticiye, iş terkinin onun performans kriterlerinden biri olduğu hedefini verin.

• Yöneticinin yönetim becerilerini geliştirmek için düzenli gelişim programları düzenleyin.

• Çalışanları dinleyin.

• İşten ayrılma görüşmelerini yapılandırılmış olarak yürütün ve aldığınız bilgileri gelişim için kullanın.

• “Şimdiki gençler” (veya Y/Z kuşağı) tamlamasını sözlüğünüzden çıkartın ve bu konu ile ilgili önyargılarınızdan vazgeçin.

• Kuruma yeni katılanlar için “abartılı olmayan”, onları işlerini sürdürmeye özendirecek yumuşak bir gelecek haritası (kariyer planı) oluşturun.

• Ürün veya hizmetiniz neyse, ona sayısal hedefin ötesinde bir anlam yükleyin.

• Çalışanların gurur duyulacak bir yerde çalışmaları için yaratıcılığınızı, aklınızı ve yüreğinizi kullanın.

Bu sıralananları uygulamak ve hayata geçirmek için harcanacak her çabanın karşılığının alınacağından emin olun. Bu bir yolculuk ve bu yolculukta istediğiniz sonuca ulaşmak için belirleyici olan yöneticilerin “zihniyeti”nde yapacağı değişikliktir.

* İlaç şirketlerinin hastalarını reklam aracılığı ile kullanmalarının yasak olduğunu biliyorum. Sağlık Bakanlığı’nın getirdiği çeşitli kısıtlamalara, sektördeki şirketlerin büyük bölümünün yan yollardan dolaşmak için yaratıcı çözümler ürettikleri, bu alanla ilgisi olan herkesin bildiği bir sırdır. Buna karşılık ilaç şirketlerinin sattıkları ürünlerin ve verdikleri hizmetin kime yarar sağladığını çalışanlarına gösterecek çok çeşitli yollar da vardır. Bu işaret ettiğim yönde çalışanlarını aydınlatan şirketlerin hangileri olduğunu merak edenler kolayca öğrenebilir. Şirketlerin satış ve pazarlama yöneticilerinin bu yönde düşünürlerse çok daha etkili yollar bulacaklarından da şüphe duymuyorum