“Karar vermek” karmaşık bir süreçler bütünüdür. Dolayısıyla, psikolojinin alt dallarının karar vermek üzerine söyleyeceği çok şey olduğunu tahmin etmek zor değil. Sosyal psikoloji grup içerisinde bu sürecin nasıl işlediğine odaklanırken, kişilik psikolojisi farklı karar alma stratejilerinin altında yatan kişilik özelliklerini araştırmakta. Ancak hareket noktamızda, bireylerin zihin haritalarında bu eyleminin nasıl gerçekleştiğini anlamak yatmaktadır. Dikkat, algı, bellek, dil edinimi, problem çözme gibi zihinsel becerilerimize yönelen “bilişsel psikoloji”, karar vermeyi “kompleks bir bilişsel süreç” olarak tanımlamakta ve temel soruya cevap vermektedir.

Bu yazıda, sürecin unsurlarını ve önemli gördüğüm çalışmaları sizlerle paylaşacağım. Lisans yıllarımda beni bilişsel psikolojiyle tanıştıran Stephen K. Reed’in Cognition: Theory and Applications¹ kitabı, yazımın şekillenmesinde bana yol gösterdi. Karar vermeyi konumlandıracağım iş dünyası açısından, üzerinde duracağım modellemelerin kurumların düşünce yapılarının da birer temsilleri olduğuna inanıyorum.

Telafi Edici Ve Telafi Edici Olmayan Karar Verme Modelleri

Bilişsel açıdan karar verme sürecini, pek çok karar verme modeliyle kavramaya çalışmak mümkün. Bu modelleri daha basit bir sınıflandırmayla iki ana başlığa ayıracağım: “Telafi edici”(compensatory) ve “telafi edici olmayan” (noncompensatory) olarak Türkçe’ye çevirebileceğim bu iki grup, karar verme davranışının gerçekleştiği iki farklı koşulu ifade ediyor. 

İçlerinden birini tercih edeceğiniz en az iki seçenek düşünün. Telafi edici modellemelerde bu seçeneklerden biri, özelliklerinin çekiciliğine göre hesaplanan değerler doğrultusunda eleniyor. Örneğin, iki cep telefonundan birinde karar kılmaya çalışıyorsunuz. Toplama-çıkarma olarak tanımlayabileceğim bir modele göre, cep telefonu alırken değerlendirdiğiniz özellikleri alt alta sıralıyorsunuz. 3G, şarj süresi, kamera vb. sonrasında A ve B seçeneklerinizi yan yana koyarak her bir özellik için bu telefonlara artı veya eksi bir değer atfediyorsunuz. Yaptığınız toplama, çıkarma işlemleri sonucunda en yüksek puanı alan telefon, sizin almaya karar verdiğiniz telefon oluyor. Yalnız bu tür modeller, oldukça analitik düşünmeyi ve bilişsel gayret gerektiriyor. Örneğimdeki gibi sadece iki telefon arasından seçim yapma aşamasına gelene kadar, gerçek hayatta pek çok farklı marka ve modeli elemeden geçiriyoruz. Ayrıca telefon seçme kıstaslarımızı belirleyen her özellik bizim için aynı derecede önemli olmayabiliyor. Dolayısıyla, her bir özellik için değer biçerken öncelik verdiğimiz kıstasların ağırlığı fazlalaşıyor ve hesaplama süreci daha fazla zaman alıyor, karmaşıklaşıyor. Bu sebeple gerçek hayatta, değer hesabı yaptığımız telafi edici yöntemlerin yanı sıra telafi edici olmayan yöntemleri de kullanıyoruz. 

Bu ikinci tür modellemelerde karar verme süreci, önümüzdeki seçeneklerden hangisinin bizi tatmin ettiğine göre sonuçlanıyor. Seçeneklerin her bir özelliği için sayısal bir değer atfedip hesaplama yapmak yerine, o kıstasın bizi tatmin edip etmediği konusunda, “ediyor veya etmiyor” biçiminde daha basit kararlarla eleme yapabiliyoruz. Özellikle zaman kısıtlaması yaşadığımız durumlarda bu ikinci tür yöntemler işimize yarıyor. 

Araştırmalar; çok sayıda seçenek arasında kaldığımızda, önce seçeneklerin bizi tatmin edip etmediğine baktığımızı, sonra da daha az sayıya indirdiğimiz seçenekleri zihnimizde bir hesaba tabi tutarak, toplama-çıkarma vb. telafi edici bir yöntemle elediğimizi gösteriyor. Böylece son kararı veriyoruz. 

Görevin gereklilikleri, tercih edilen karar verme yöntemini etkiliyor

Edinilen bulgulara göre, bu modellemelerden hiçbiri diğerinden daha doğru sonuçlar veriyor değil; ancak hangi yöntemin daha elverişli olduğu, size verilen görevin gerekliliklerine göre değişiyor. 

Kurumlarda somut istatistiksel modellemelerle karar alma sürecini daha şeffaf kılan ve harcanan zamanı kısaltan bilgi teknolojileri sistemleri, hem karar almada üst yönetime doğru merkezileşmeyi kolaylaştırıyor, hem de yöneticilere destek olacak sistemleri beraberinde getiriyor. Bu durumun kurum için olumlu yanları aşağıdaki başlıklarda gelişiyor: 

• Alınan kararların sayısında artış, 
• Karar alma sürecinin kısaltılması ile zamandan tasarruf, 
• Alınan kararların kişisellikten çıkması ile daha şeffaf ve kurumun bütünü tarafından sahiplenilecek objektif kararların alınışı, 
• Karar alma sürecinde daha nitelikli bilgi kullanılması, 
• Karar almada merkezileşme ve örgütsel gelişme².

Risk algısı kültüre göre değişiyor

Karar alma sürecini yönlendiren en önemli etmenlerden biri, alınacak kararın taşıdığı risktir. Kültürlerarası farklılık; risk alma istekliliğinden çok, bir kararın ne derece riskli olduğunda devreye girmektedir. Risk algısına ilişkin kültürel bir sınıflandırma mevcut³. Buna göre, farklı kültürleri mevcut algılarına göre dört ana kategoriden birine konumlandırabiliriz: 

1. Uzman görüşüyle alındığı sürece riskli kararları kabul etmeye istekli hiyerarşik kültürler, 
2. Teknolojik gelişme ve ekonomik büyümenin risk alarak mümkün olduğunu ileri süren eşitlikçiler, 
3. Risk almaya isteksiz kaderciler,
4. Risk ile fırsatın birlikte yürüdüğü görüşünde olan bireyci kültürler. 

Konuya ilişkin Türkiye’yi de içine alan araştırmalar sayıca az olsa da; ülkemizin hiyerarşik, bazen de kaderci bir konumda durduğunu düşünüyorum. Her alanda olduğu gibi iş hayatında da uzman görüşü, süreci başlı başlına şekillendiren bir etmendir. Bu çerçevede özellikle Türk kültürü açısından, anahtar kelimenin deneyim olduğu kanaatindeyim. 

Deneyimlerin biriktiği yer: Kurum belleği

“Tanınırlık”(Recognitional) veya “tanınırlığa dayanan karar verme modeli” (recognition-primed decision making) Gary A. Klein tarafından, 1989 yılında öne sürülmüştür⁴. Adından anlaşılacağı üzere model, karar alıcının içerisinde bulunduğu durumu, önceki deneyimlerine dayanarak tanıyabilmesi ve sonuca yönelik aksiyon almasını ifade eder. Klein’in belirttiği üzere; mevcut durumu tanıyabilen deneyimli kişi, o durumda hangi hedeflerin elde edilebilir olduğunu değerlendirerek hareket eder ve her hareketin sonucunu hızla analiz ederek, sırayla yeni kararlarla durumu en iyi şekilde yönetmeyi başarır. Yani deneyim, faydasız yollara saparak zaman kaybetmeyi önler ve değişime karşı en etkin kararları alarak durumu yönetmeyi sağlar. 

Hızla değişen koşullar kurumların geleceğini şekillendirmede kritik rol oynamaktadırlar. Dolayısıyla, bilgi sahibi olmak kadar, sahip olunan bilginin mevcut koşullara uyumu da kararların başarısını etkiler. Bu doğrultuda deneyim, karar vericilerin farklı koşullar altındaki iş yapış biçimlerini olabildiğince içselleştirmesine olanak sağlamaktadır. 

Bir kişinin belleği, ona kimliğini kazandıran zihinsel kapasitesiyse; kurumların bellekleri de onları tanımlayan yegâne kimlikleridir. Zihninizde bir aile canlandırın. Eğer ebeveyn çocuğuyla kurduğu diyaloglarda, örneğin açık uçlu sorularla, çocuğunun kendi yaşantıları üzerinde daha fazla düşünce geliştirmesini sağlamışsa; o çocuk büyüdüğünde bu yaşantılarına dair daha erken yaştan gelen veya daha fazla bilgi içeren anılar hatırlar⁵. Kurum belleği de benzer süreçlerden geçerek çalışanın zihninde işlenir, zenginleşir. Dolayısıyla, kurumlar kurum belleğini aktarmakta özenli olmalıdırlar. Çalışanın kendi çıkarımlarını yapabildiği karar anları; hem çalışan tarafından daha iyi hatırlanır, hem de kurum belleğinde daha iyi konumlandırılır. Bu, özellikle kurum içinde yürütülen koçluğun; kurum kültürü kadar, karar alma stratejilerini aktarmakta da ne derece önemli rol oynayacağını gözler önüne sermektedir.

“Kurumsal örgütlenmede karar verme paradigması”

Huber ve McDaniel, kurumların örgütlenişini karar veren sistemler olarak tanımlamayı tercih etmekte⁶. Bir başka deyişle, bir kurumdaki temel eylemi karar almak olarak görmekteler ve kurumların örgütsel desenlerini şekillendirmeleri için belirledikleri birtakım kılavuz ilkeler mevcut. Bu ilkeler şöyle sıralanabilir:

1. “Problemin tanımı, kurumun genel durumu ve izlenmesi gereken tutuma ilişkin yaşanabilecek bilgi eksikliğinin yaratacağı kayıpları önlemek amacıyla karar verme yetkisini hiyerarşik bir yapıda düzenleyin.” Böylelikle merkezileşen bir karar alma sürecinin ürünlerinin gözlemleneceğini söyleyebiliriz. 
2. “Karşılaşılan durumların karmaşıklığıyla orantılı olarak, karar almaya yetkin birimlerde bilgi çeşitliliğini sağlayın.” 
3. “Rutin, kararların alınışına yönelik katı ve rutin olmayan kararlara yönelik esnek süreçlerin işlediği ikili bir yapı oluşturun.”

Kurumların kendilerini öncelikle karar veren sistemler olarak tanımlamaları bir tercih meselesidir; fakat bu ilkelerin her kurumun işine yarayacak bir karar verme sürecini özetlediğini düşünüyorum. Bir kurumun zihin haritasında her koşula uygun başarılı kararlar alabilmeyi sağlayacak yolların olması; hem analitik, hem de deneyimsel süreçlerin rol oynadığı farklı modellerin adaptasyonunu gerektiriyor. Sonuç olarak, kurumunun başarısı için karar alma yetkisine sahip kişi veya kişilerin gerektiğinde hem katı, hem de esnek bir sistemin uygulayıcısı olmaları zorunlu gözüküyor.

Kaynaklar

1. Reed S K. Cognition: Theory and applications. ABD: Wadsworth Publishing; 2004. 
2. İraz R. Organizasyonlarda karar verme ve iletişim sürecinin etkinliği bakımından bilgi teknolojilerinin rolü. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2004; 11: 407-422. 
3. Pidgeon N, Hood C, Jones D, Turner B, Gibson R. “Risk Perception”, Risk: Analysis, perception, management – Report of a Royal Society study group, Royal Society, London. 1992; 89-134 (“Skjong R, Wenthworth, B H. Expert judgement and risk perception [internet]. Norveç: The International Society of Offshore and Polar Engineers; 2001. Giriş bölümü. Uygun erişim: http://e-book.lib.sjtu.edu.cn/isope2001/pdffiles/papers/423.pdf” kaynağında belirtildiği üzere). 
4. Klein, G A. Strategies of decision making. Military Review [Internet]. 1989; 56-64. Uygun erişim: http://www.dtic.mil/cgi-bin%20/%20GetTRDoc?%20AD=%20ADA226146%20&Location=U2&doc=GetTRDoc.pdf
5. Wang Q. Cultural effects on adults’ earliest childhood recollection and self-description: Implications for the relations between memory and the self. Journal of Personality and Social Psychology. 2001; 81:220-233. 
6. Huber G P, McDaniel R R. The decision-making paradigm of organizational design. Management Science, 1986; 32(5):572-589.