Geçen sayıda “motivasyon” konusunda güncel yaklaşımları değerlendirmiş ve iç motivasyonu artırmak için çalışma ortamının üç temel psikolojik ihtiyacı karşılaması gerektiğini söylemiştik. Bu kapsamda; çalışanların işleri ve performanslarıyla ilgili “anlam, sorumluluk ve farkındalık duygusu” aradıklarını; yaptıkları işin “farklı yetenek ve özellikler gerektirmesi”nin (beceri çeşitliliği), “aldıkları iş sonucunun diğerleri üzerindeki etkisini görebilmelerinin” (görevin önemi), çalışma ortamında “bütünlük”, “özerklik” ve “geribildirim” sağlanmasının yüksek iç motivasyon için belirleyici olduğunu dile getirmiştik.

Bu yazıda, söz konusu belirleyiciler ışığında satış yönetimi için bir başarı formülü paylaşacağız. Satış temsilcilerinin daha iyi çalışmasını sağlayacak iş ortamlarının nasıl tasarlanabileceğini, iş özellikleri kuramı ile açıklayacağız.

Motive Edici Potansiyel

İş özellikleri kuramına göre, bir işin motive edici potansiyeli çalışanların iç motivasyonunu, memnuniyet düzeyini, performans kalitesini, devamsızlığını ve iş terkini etkiler. Çalışanlarda anlam duygusunu besleyen beceri çeşitliliği, görevin bütünlüğü ve öneminden en az birisi kurum tarafından destekleniyor, çalışma ortamında özerklik ve geribildirim sağlanıyorsa, o işin motive edici potansiyelinin yüksek olacağını öngörebiliriz.¹

İşin motive edici potansiyelini artırmak satış yönetimi başarısının da merkezinde yer alır. Formülden de anlaşılacağı üzere; beceri çeşitliliği, verilen görevin bütünlüğü ve önemi, motive edici potansiyeli eş düzeyde etkiler. Bununla birlikte kişinin kontrol imkanı olmadığı veya davranışlarının sonuca etkisiyle ilgili geribildirim alamadığı bir çalışma ortamı, iç motivasyonu tek başına önemli ölçüde düşürebilir. Motivasyon bileşenlerini satış yönetimi için değerlendirdiğimizde, özerklik ve geribildirim boyutlarının satış alanında da öne çıktığını görüyoruz. Söz konusu iki boyutun müşteri ihtiyacını karşılamada ve performans başarısında kritik etkileri olduğu anlaşılıyor. 

Satışta Hassas Denge

Perakende sektöründe 2015 yılında yapılan güncel bir araştırmaya göre; satış temsilcileri işlerinde bağımsız hareket edebilmeyi önemsiyor. Dolayısıyla, yaşadıkları özerklik duygusu işlerinden duydukları memnuniyeti olumlu etkiliyor. Ancak satış temsilcilerine yeterli eğitim ve süpervizyon verilmediğinde, artan özgürlük rol karmaşasına ve belirsizliğe sebep olabiliyor. Bu durumda satış temsilcisi, kurumunun ve müşterisinin öncelikleri arasında sıkışıp kalıyor ve yöneticisinden ne kadar destek alabildiğini sorguluyor. Bu noktada satış ekibi yöneticilerinin çalışanlarına özerklik sağlarken belirsizliğin önüne geçmeleri ve onlara sahada terk edildikleri duygusu yaşatmamaları gerekli.²

İş tasarımı kuramı, çalışan ile yaptığı iş arasındaki ilişkiyi birey düzeyinde ele alır. Bu yönüyle, satış ekibi yöneticilerinin kişiselleştirilmiş bir liderlik yaklaşımı benimsemesi iş tasarımının başarısında, dolayısıyla yüksek iç motivasyonun, memnuniyetin ve performans kalitesinin sağlanmasında etkilidir. Satış ekiplerinin yönetiminde sayısal olmayan performansa dayalı kişiselleştirilmiş bir yaklaşım benimsenmesi ve farklı düzeylerdeki satış temsilcileri için özelleşmiş yönetim planları oluşturulması bu açıdan önemlidir. Paylaştığımız formülü hayata geçirmeyi kolaylaştırmak için; özerklik ve geribildirim boyutlarının böyle bir plan dahilinde nasıl yönetilebileceği ile ilgili başarılı bir uygulamayla devam edelim.

Emery Air Freight’ın Dönüşümü

Havayolu kargo taşımacılığı alanında uzun yıllar faaliyet göstermiş Emery Air Freight’ın 1976 yılına dayanan dönüşüm öyküsünün3, bu yazıyı okuyan satış ekibi yöneticilerini cesaretlendireceğini düşünüyoruz. Kurum başarısında yetmişli yıllardan günümüze değişmeyen ortak amaç; çözüm arayışını doğru metriklere dayandırmak ve büyük resme yalın bir çerçeveden bakabilmektir. Bugünün büyük veri analistleri de bu amacı gerçekleştirmeye gayret ediyor.

Emery’de satış temsilcileri yüzlerce müşteri hesabının yer aldığı belirli bölgelerden sorumluydu. Satış aramaları için odaklanılacak müşteri hesaplarını belirlemek dahi zorlayıcıydı. Başarısızlık oranının yüksek olduğu kurumda, başarıyı da ölçümlemek zorlaşmıştı. Satış temsilcilerinin üç ile beş ay arasında değişen zaman aralıklarında geribildirim almaları sebebiyle, performansları konusunda anlamlı bir bakış açısı geliştirmeleri mümkün olamıyordu. Dünya çapında her gün binlerce gönderi yapıldığından, satışı kimin kapattığını belirlemek zorlaşıyor ve başarıyı kimin sahipleneceği konusunda sorunlar yaşanıyordu. Başarısızlık riskinin yüksekliği, satış temsilcisi başına düşen müşteri sayısının fazlalığı ve yetersiz geribildirim sebebiyle, satış temsilcilerinin inisiyatif alma ve bağımsız harekete geçme oranı da düşüşteydi. Bir ile on arasındaki değerlendirmelerde, satışlar üzerindeki bireysel kontrol düzeyi 3.2 olarak bildirilmişti.

Sistem dönüşümünde ilk önce hedefler net olarak belirlendi. Satış temsilcilerinin daha küçük bir müşteri grubuna odaklanmaları istendi. Ancak bu gruptaki her müşterinin iş potansiyelinin yüksek olması önemliydi. Bilgisayar yazılımına dayalı bir geribildirim sistemi tasarlandı. Böylelikle, satış temsilcileri hedefleri ve performanslarıyla ilgili haftalık geri dönüş almaya başladı. Satış temsilcileri, müşterilerinin potansiyellerini doğru belirleme ve satış başarılarını yükseltmek için zamanlarını nasıl planlamaları gerektiği konularında eğitim aldı. Bu sayede, kendi başarı ve başarısızlıklarını izleyip denetleyebilecekleri bir sistem sağlandı. Önceden 3.2 olarak değerlendirdikleri özerklik düzeyleri 8.9’a yükseldi. Satışlar arttı ve Emery, satış ofislerinin bulunduğu üç merkezde de lider taşımacılık firmaları arasında yer aldı.

İş tasarımının yeniden yapılandırılması, satış temsilcilerinin motivasyonunu ve üretkenliğini artırmakla kalmadı. Satış ekibi yöneticileri zamanında aldıkları doğru bilgiyle karar vermeye başladı. Bunun sonucunda, müşteri ihtiyaçları ve rakiplerin eylemleri hakkındaki öngörüleri güçlendi ve ekiplerini karlı ve büyüyen pazarlara yönlendirdiler. Tüm bunlar gerçekleştiğinde yıl 1976’ydı!

Sonuç

Özgürlük ve denetim arasındaki hassas dengeyi korumak satış yönetiminin esasıdır. Bu dengeyi koruma gayreti, bilge dedenin hikayesine benzer. Hikaye o ki; bir gün iki küçük çocuk, yavru bir kuş yakalamış ve kuşu avuçlarında saklayarak her şeyi bildiği söylenen bilge dedenin yanına gitmiş. Ona “Söyle bakalım, bu kuş canlı mı, yoksa ölü mü?” diye sormuşlar. Bilge dede “Canlı dersem, kuşu avcunuzda sıkarak öldürecek; ölü dersem avcunuzu sonuna kadar açarak kuşun uçmasına izin vereceksiniz” diye yanıt vermiş.

Satış temsilcileri, adları üzerinde, kurumunuzun itibarını ve müşteri ilişkilerinizin başarısını temsil eder. Hikayedeki çocukların karlılığı etkileyen zorlayıcı rekabet koşullarına, yavru kuşun satış temsilcilerinize ve bağlı oldukları müşterilerinize, iş ve insan ilişkisinin merkezindeki iş tasarımınızın ise, bilge dedenin yanıtına benzediğinizi düşünüyoruz. Satış temsilcinize özerklik tanımazsanız, önce o, sonra temsil ettiği müşteri yavru kuş gibi can verir. Geribildirimden ve eğitimden mahrum bırakırsanız, belirsizlikle savrulur ve müşterisi daha iyi bir fırsat bulur bulmaz uçar gider. Emery Air Freight örneğinde de tanık olduğumuz gibi, başarılı bir satış yönetimi dengeli ve öngörülü bir liderlik felsefesine dayanır.

Kaynakça:

1. Hackman JR, Oldham GR. Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance 1976; 16: 250-279.

2. Yazdanpour S, Maroofi, F. Job characteristics model on role of employee on sales performance and customer satisfaction of retail stores. Journal of Applied Sciences 2015; 15(6): 894.

3. Doyle SX, Shapiro BP. What counts most in motivating your sales force? Harvard Business Review 1980.