Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
İş-Özel Yaşam
- Anasayfa
- İş-Özel Yaşam
Etik Sözlüğü
“İş etiği: İs dünyasında kâr amaçlı faaliyet gösteren kurum ve kişilerin, çalışanlar, hissedarlar, müşteriler, tedarikçiler, kamu kuruluşları ve tüm toplumla ilişkilerinde ve yaptıkları işlerde öncelik verdikleri değerler ve üstlendikleri sorumluluklardır. Proaktif iş etiği: Faaliyetleri ve ilişkileri çerçevesinde ahlaki bir misyon üstlenen, toplum yararı gözeten kurumsal bir yaklaşımdır.
DEVAMINI OKU
Reaktif iş etiği: Sosyal sorumlulukların farkında olan, ancak karşılaşabileceği etik durumları öngörmek yerine anlık durum ve etkilere göre davranmayı seçen kurumsal bir anlayıştır.
Pasif iş etiği: İş hayatında tek amacın maksimum kazanç elde etmek olduğunu, işin ahlakla ilgisi olmadığını savunan, toplumsal ve ahlaki sorumluluğu reddeden kurumsal yaklaşımdır.”Rekabet ve Ahlak
Rekabetin temelinde, her bireyin hiyerarşik düzen içinde hakettiği yere gelebilmesi inancı yatar. Ancak kazanmak ve kaybetmek insanları farklı biçimlerde etkiler. Çoğumuz kazanandan yana çıkarız, çünkü kişilerin önemsediği bir hedefi olmasına saygı duyarız. Kaybedene de sempatiyle yaklaşırız Bazı rekabet koşulları ahlaki sorunların ortaya çıkmasına neden olur. Eşit ya da birbirine yakın düzeydeki kişilerden biri, ötekinin önüne geçecek şekilde kendini geliştirir ve üstünlük sağlarsa kimse bundan zarar görmez. İlerlemenin temelinde yatan da bu türlü bir rekabettir. Ancak rekabet edenler arasındaki fark açıldıkça, öfke ve nefret ya da boyun eğme, geri çekilme gibi durumların ortaya çıkması dengeyi bozar.
DEVAMINI OKU“Yaptık” Demekle Olmuyor
Bir yetkinlik çalışması, “ne” ve “ne kadar” sorularını cevaplayan niceliksel ile “neden” ve “nasıl”ı açıklayan niteliksel verilere dayanır. Niteliksel araştırma yöntemleri, resmin bütünüyle ilgili bilgi toplamak, “neden” ve “nasıl”a ulaşmak için kullanılır. Genel olarak iş ortamında, özel olarak da yetkinlik belirleme çalışmalarında en sık kullanılan niteliksel araştırma yöntemlerinden biri odak gruplarda yürütülen derinlemesine görüşme teknikleridir. Araştırılan konuyla ilgili ortak deneyim, görüş ve beklentilere sahip kişiler arasından seçilen temsili bir grupla birlikte yürütülür. Aynı konuyla ilgili farklı bakış açıları, fikirler, değerlendirmeler ve yaşantılardan derlenen zengin bir içerik elde edilir. Yetkinlik araştırmalarında insan kaynakları danışmanlarının en çok başvurdukları yöntemdir. Ancak bu uygulamalarda titiz bir yöntem bilgisi ve becerisine özen gösterilmemesi, serbest söyleşi formatına yakın bir biçimde yürütülmesi, bulgulardan beklenen analizlerin elde edilmesini engeller ve yanılgı payını artırır.
DEVAMINI OKUBaşarı için Pasaport
İş hayatında başarının anahtarı olan profesyonellik, zaman zaman farklı ölçütlerle değerlendirilir. Türk kültürünün içselleştirmekte hala zorluk çektiği profesyonellik anlayışı, kimi defa olumsuz yakıştırmalara hedef olmakta, hatta “aşırı para hırsı ya da düşkünlüğü” anlamında bile kullanılmaktadır. Oysa gerek özel, gerekse iş hayatında, profesyonel tutum verimliliğin ve etkinliğin en temel özelliğidir. En geniş anlamıyla profesyonel, bir konuyu meslek olarak seçen, bu konuda derinleşen ve o alandaki bilgi ve deneyimiyle hayatını kazanan kişidir. Ancak bu tanımın da ötesinde profesyonellik, çeşitli yetkinlikleri içeren bir tutum, bir bakış açısı ve bir davranış biçimidir. Birçok yetkinlik listesinde yer alan özelliklerin temelde profesyonellikle organik bir bağı olduğu görülür.
DEVAMINI OKU
İş Motivasyonunu Artırma Yöntemleri
İhtiyaçları kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişir ve ödüller aracılığıyla yönlendirilebilir. Örneğin, işin sunduğu güvence ve sosyal olanaklar, yöneticilik kariyerinin sonuna gelmiş ve başka beklentisi kalmamış yöneticiler için geçerli bir motivasyon kaynağı olabilir. Öte yandan, ilgi çekici bir işte çalışmaktan zevk alan biri için, heyecan verici dinamik bir iş motive edici olurken, sınırlarını zorlamaktan hoşlanan bir çalışan için de işin zorlayıcılığı motive edici olabilir. Hiçbir motivasyon kuramının çalışma hayatındaki motivasyonu tek başına açıklaması beklenemez. Her çalışanın farklı ihtiyaçları ve özellikleri olsa da, kendi özel koşullarına göre motivasyon kaynağı sunulmasını beklemez. Bazı kurumlar ücretle, bazıları işleri zenginleştirerek ve gelişme fırsatları sunarak çalışanlarını motive eder. Kimi de sosyal etkinlikleri ve ilişkiler ağını vurgular.
DEVAMINI OKU360° Geribildirim Uygulamasının Düşündürdükleri
Yöntem performansın, çalışanın yöneticisi, eşitleri, astları ve müşterileri olmak üzere, çok sayıda kaynak tarafından değerlendirilmesine dayanıyor. Farklı bakış açıları, değerlendirmenin geçerliliğini artırıyor. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedefliyor. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırıyor, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltiyor, iletişimi güçlendiriyor. Çok yönlü değerlendirmeler, özellikle de liderlik geliştirme programlarında çıkış noktasını oluşturuyor. Öte yandan son yıllarda yönteme ilişkin eleştirilerde de artış gözlemleniyor. Buna karşılık uzmanlar, yöntemin kendinden çok, uygulanış biçiminde sorunlar olduğu saptamasını yapıyorlar. Gerçekten de fazla ince eleyip sık dokumadan, “herkes yapıyor, biz de deneyelim” mantığıyla bu uygulamaya kalkışan şirketlerin umduklarını bulamadığı görülüyor.
DEVAMINI OKUYöneticinin Performans Değerlendirme Yetkinlikleri
Etkin bir performans yönetimi için yöneticilerin, hedef ve yetkinlik belirleme, performans değerlendirme görüşmesi yapılandırma, geribildirim alma ve verme, davranışsal ikili görüşme yapma, görüşme sonuçlarını değerlendirme gibi konularda kendi yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir. Performans değerlendirme süreci, “talimat veren” rolünden “geliştiren” rolüne doğru değişen yönetici tarzının uygulanmasında yöneticilere değerli bir araç sunmaktadır. Ne var ki bu aracın etkin kullanılabilmesi, çalışanların performansından ve gelişiminden sorumlu olan yöneticinin performansı yönetme konusundaki yetkinlik düzeyine bağlıdır. Performans değerlendirme, en kısa anlatımıyla, çalışanların kendilerinden “neyi”, “nasıl” yapmaları beklendiğini tanımlamayave bu konuda biranlayış birliği yaratmaya yöneliktir. Kurumun çalışandan bekledikleri ise, hedefler ve yetkinliklerbiçiminde ifade edilir. Performans değerlendirme görüşmesi de bu ölçütler üzerinden yürütülür.
DEVAMINI OKU
Coşkulu Bir Yaşama Doğru: Üç Dost, İki Düşman
Kişinin hayata bakışı, çatışmaların ve güçsüzlüklerin kaynağıdır, süreğen sağlık sorunlarının da hazırlayıcısı… Stres-davranış ilişkisi üzerine ilk çalışmalar, A ve B tipi davranış modellerini belirledi. Sağlık için tehdit oluşturan A tipi davranış biçiminin, sürekli olumsuz dürtüler, hırs, zamana karşı ve kendiyle yarış, hayatı sayılarla ölçmek gibi özellikleri vardır ve riskli hastalıkları davet eder. B tipi kişiler ise, hastalıklara karşı sanki görünmez bir zırha sahiptirler. Stresle başaçıkabilmenin yolu, iç düşmanları yenip, “3K” olarak nitelendirdiğimiz dost güçlerle işbirliği yapmaktır: Kontrol, Kendine güven ve Kendini adamışlık.
DEVAMINI OKU
Azı da Çoğu da Zarar, Ortası Karar
Yapılan işin zorlayıcılığı ile çalışanın yeterliliği arasındaki ilişkinin kişi açısından üç sonucu vardır: Tükenme, Paslanma, İşiyle bütünleşerek en üst düzeyde performans gösterme. İşin zorlayıcılığı, kişinin yeterliliğini aşıyorsa, stres düzeyi yükselir ve kişi tükenme belirtileri göstermeye başlar. Tükenmeye yaklaştığını hisseden kişi, stresin nedenlerini belirlemeli, bunları giderme yolları aramalıdır, örneğin “hayır” demeyi ve delege etmeyi bilmeli, zamanını etkin kullanmalı, işleri parçalara bölerek, adım adım halletmelidir. İşin zorlayıcılığı kişinin yeterliliğine oranla düşükse, Baltaş-Baltaş eğitimlerinde ve yayınlarında önemle vurguladığımız bir olgu olan “paslanma” ortaya çıkar. Paslanma, kişinin yapabileceğinden çok daha azını ortaya koyması, düşük motivasyonla, isteksizce iş yapması, hatta hiç yapmamasıdır.
DEVAMINI OKU
“Tükenme”nin Ardındaki Çıkmaz
Çalışma eylemi, kurumsal yapılar ve süreçlerle bireyin demografik ve kişilik özellikleri, deneyimi ve iş rolü arasındaki etkileşim sonucu gerçekleşir. Bu etkileşimin bir sonucu olan özel iş streslerinin, kişisel ve kurumsal başaçıkma becerilerine bağlı olarak nasıl çözümlendiği, ürün ya da iş performansı etkiler. İş kalitesi ve iş verimi olarak görünen çıktılar çoğu kez birey açısından üç biçimde sonuçlanır: Bu sürecin iki ucunda, iş, birey için yetersizse, “paslanma”, birey, iş için yetersizse, “tükenme” yaşanır. Özlenen sonuç ise, başarılı iş sonucu ve bireysel başarı duygusudur. Tükenme belirtileri, iş ortamındaki duygusal ve kişiler arası ilişkilerin stres verici niteliğe dönüşmesi ve kronikleşmesi ile ortaya çıkar. İşin ciddi ve riskli sonuçlar içermesi (yoğun bakım ünitesi, hava kontrol kulesi ortamlarında çalışmak gibi) ve bireyin iş ilişkilerini yönetememesinden kaynaklanır. Stres tepkisi, ağırlıklı olarak insan ilişkileri yumağında gömülüdür. Tükenme belirtisinin üç temel değişkeni olduğu saptanmıştır: 1. Duygusal tükenme. 2. Depersonalizasyon. 3. Düşük kişisel başarı.
DEVAMINI OKUAt Binmek: Bir Duygusal Zeka Sınavı
İ.Ö. 3500 yıllarında Ukrayna bozkırlarında evcilleştirildiği sanılan at, tarih boyunca insanoğlunun güvenilir bir yaşam desteği oldu. Bugün ekonomik işlevini yitirmiş bile olsa, insan bu binlerce yıllık ilişkiden vazgeçmiş değil. Güçlü olduğu kadar duyarlı ve hatta ürkek bir yapısı olan atla, uyumlu bir ilişki kurmak insan için bir sınav. Dışardan baktığınızda, üstün bir fiziğe sahip bu hayvana “hükmeden” insanın gücüne hayranlık duyabilirsiniz. İnceliklerini araştırınca mükemmel uyumun ardında duygusal zeka yetkinliklerinin izlerine rastlarsınız.
DEVAMINI OKU
