İnsanların motivasyonu, ruh hali ve davranışları, gerçeklerden çok, bu konudaki algılarına bağlıdır. 
Albert Bandura

İhtiyaçları kişinin içinde bulunduğu koşullara göre değişir ve ödüller aracılığıyla yönlendirilebilir. Örneğin, işin sunduğu güvence ve sosyal olanaklar, yöneticilik kariyerinin sonuna gelmiş ve başka beklentisi kalmamış yöneticiler için geçerli bir motivasyon kaynağı olabilir. Öte yandan, ilgi çekici bir işte çalışmaktan zevk alan biri için, heyecan verici dinamik bir iş motive edici olurken, sınırlarını zorlamaktan hoşlanan bir çalışan için de işin zorlayıcılığı motive edici olabilir. 

Hiçbir motivasyon kuramının çalışma hayatındaki motivasyonu tek başına açıklaması beklenemez. Her çalışanın farklı ihtiyaçları ve özellikleri olsa da, kendi özel koşullarına göre motivasyon kaynağı sunulmasını beklemez. Bazı kurumlar ücretle, bazıları işleri zenginleştirerek ve gelişme fırsatları sunarak çalışanlarını motive eder. Kimi de sosyal etkinlikleri ve ilişkiler ağını vurgular. 

1980’de Strathclyde Üniversitesi?nin üç yıl boyunca 63 kurumda yürüttüğü ?performansa bağlı ücret politikası çalışması? sonucunda anlamlı tek bir etken bulundu. Çalışanların katılımıyla oluşturulan kararlarla belirlenen ücret politikasının gerçekten de motivasyon üzerinde etkili olduğu ve performansı artırdığı ortaya çıktı. Ayrıca, insanların işleri üzerinde belirli bir oranda kontrol sahibi olma ihtiyaçları olduğu görüldü. İnsanlar motivasyonel uyaranlar karşısında pasif alıcılar değildirler; ödüller üzerinde söz sahibi oldukları zaman, ödülün motivasyon üzerinde olumlu etkisi olabilir. 

İş Motivasyonun Temelleri 

Son yıllara ait kapsamlı ve deneysel bulgulara dayanan motivasyon araştırmalarından bir derleme yapıldığında, iş motivasyonunu artıran etkenler şöyle özetlenebilir. 

1. Katılım. Çalışanlar da motivasyonu artırmak amacıyla yapılan düzenlemeler ve ödüllendirme sistemleriyle ilgili kararlarda söz sahibi olmalıdır. 
   
2. Motivasyonu düşüren etkenlerin giderilmesi. Donanım, mekan, malzeme, yönerge, destek sistemleri, işbirliği gibi konularda, çalışanın yaptığı işin kalitesini engelleyen koşullar varsa, çalışanı performansı artırmaya özendirmenin hiçbir yararı olmaz. 
   
3. Adalet. Performans standartları, benzer işleri yapan tüm çalışanlar arasında hakça ve adil bir düzenleme getirmiyorsa, motivasyon artırıcı önemler sonuç vermez. 
   
4. Pekiştirme. Çalışanlar, performanslarının yönetim tarafından izlendiğini ve farkedildiğini görmelidir. Çalışanın arzulanan davranışa ulaşmak için çaba göstermesi ve öğrenmesi için, elde ettiği sonuçları pekiştirecek, özendirecek ve geribildirim sağlayacak uygulamalar yapılmalıdır. 
   
5. Ödülün anlamlılığı. Özendirici önlemlerin performansı olumlu etkileyebilmesi için, sunulan ödüllerin çalışanlar için ne oranda önemli ve çekici olduğunu anlamak gerekir.
    
6. Hedefler. Çalışandan beklenenler açıklıkla belirtilir ve anlaşma sağlanırsa ve ödüllendirilmeyi hakeden hedef ya da davranışlar konusunda katılım gerçekleştirilirse, özendirici önlemlerin de bir anlamı olur. 

Bu uygulama ve önlemlerin hepsi, hem yöneticilerin, hem de çalışanların çabasına bağlıdır. Geçmişte başarısız performansın tüm sorumluluğu çalışanın üzerine yıkılırken, bugün düşük performansın başarısız yönetimin sonucu olduğu kabul görmektedir. Çalışanları motive etme gayretleri, dikkati başkalarının üzerine yönelterek sorumluluktan sıyrılmak değildir.

Kaynak: 

1. Bowey, Angela M., ?Motivation at Work?, http://www.motivation123.com/