Kurum kültüründe dönüşüme yol açan çok yönlü performans değerlendirmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırır, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltir, iletişimi güçlendirir.

360° geribildirim ya da çok yönlü değerlendirme uygulamaları son yıllarda hızla yayılıyor. Türkiye ile ilgili kesin rakamları bilmemekle birlikte, 1995’te ABD’de şirketlerin yüzde 40’ının 360° geribildirim yöntemini kullandıkları, bu rakamın 2000 yılında yüzde 65’e çıktığını öğreniyoruz.

Neden 360° geribildirim?

Yöntem performansın, çalışanın yöneticisi, eşitleri, astları ve müşterileri olmak üzere, çok sayıda kaynak tarafından değerlendirilmesine dayanıyor. Farklı bakış açıları, değerlendirmenin geçerliliğini artırıyor. Temelde yöneticilerin omuzlarına yüklenen performans değerlendirme sorumluluğu, tüm kurum çalışanları arasında dağıtılarak demokratikleşme hedefliyor. Kurum kültüründe ciddi dönüşüme yol açan performansın çok yönlü değerlendirilmesi, dikkatli uygulandığında katılımcılığı artırıyor, çalışanlar arasında güven ve memnuniyeti yükseltiyor, iletişimi güçlendiriyor. Çok yönlü değerlendirmeler, özellikle de liderlik geliştirme programlarında çıkış noktasını oluşturuyor. 

Öte yandan son yıllarda yönteme ilişkin eleştirilerde de artış gözlemleniyor. Buna karşılık uzmanlar, yöntemin kendinden çok, uygulanış biçiminde sorunlar olduğu saptamasını yapıyorlar. Gerçekten de fazla ince eleyip sık dokumadan, “herkes yapıyor, biz de deneyelim” mantığıyla bu uygulamaya kalkışan şirketlerin umduklarını bulamadığı görülüyor.

Engeller ve Önlemler

Başarılı uygulamalar, astlarından aldıkları geribildirimin, yöneticilerin kendilerini geliştirmelerine olumlu katkısı olduğunu göstermektedir. Özellikle kendi performanslarından kuşku duymayan, ancak astlarından olumsuz puan alan yöneticiler önemli öçlüde gelişme görülüyor. 

• Çok yönlü değerlendirmeden yarar görebilmek için, işletmeler uygulamayı öncelikle stratejik hedefleriyle bağdaştırmak, titiz bir planlama yapmak, beklentilerini belirlemek zorunda. Yöntemi diğer İK uygulamaları ve gelişim programlarıyla da uyumlu hale getirmek gerekiyor. 
  
• Performans gelişmesini ve davranış değişikliğini yaratan tek başına geribildirim değildir. Önemli olan, yöneticinin geribildirimleri gözönüne alarak, kendisine gelişim hedefleri belirlemesi ve gerçekleştirme çabası göstermesidir. 
  
• Yöneticiler genellikle performanslarını geliştirmek için geribildirimleri kullanmaktan sorumlu tutulmazlar. Bu da, yöntemin kuşkuyla karşılanmasına neden olur. Oysa, geribildirimleri astlarıyla ve yöneticisiyle paylaşmaktan ve bu yönde bir gelişim planı yapmaktan sorumlu tutulan yöneticiler dikkat çekici ilerleme gösterirler. 

Örnek uygulama

ABD’de büyük bir banka liderlik potansiyelini geliştirmek amacıyla, yöneticilerin astları tarafından değerlendirilmesi uygulaması başlattı. Kurum hedefleriyle uyumlu yetkinliklere dayanan değerlendirme soruları hazırlandı. Astların geribildirimlerine dayanan raporlar, gelişimi izlemesi için bir üst yöneticiyle de paylaşıldı Böylelikle değerlendirilen yöneticiler sonuçlardan sorumlu tutuldu. 

Beş yıl boyunca, yıllık geribildirimlerden sonra, astlarıyla bir araya gelen yöneticiler onları, görüşlerini, özellikle de olumsuz değerlendirmelerini, kendisiyle paylaşmaya davet etti. Yönetici, geribildirimler üzerinde düşünme fırsatı buldu, gelişim hedeflerini belirledi ve bunları gerçekleştirme taahhüdünde bulundu. Astlar da, geribildirimlerinde daha titiz davranmaya, yöneticilerinin performansına katkıda bulunmaya teşvik edildiler. Amaç, yöneticinin liderlik becerileriyle ilgili kör noktalarını, farkında olmadığı özelliklerini görmesini sağlamaktı. 

Beş yılın sonunda, yöneticilerin liderlik performansında belirgin bir ilerleme görüldü. İlk yıl astlarından olumsuz puan alan yöneticilerin performansı dikkat çekici ölçüde gelişti. Geribildirimlerini astlarıyla paylaşan yöneticiler diğerlerinden daha fazla gelişti. Üstelik gelişmelerin beş yıl boyunca kalıcı olduğu görüldü. Yöneticiler geribildirimlerin sonuçlarından sorumlu tutulduklarında, ilerlemenin daha fazla olduğu da belirlendi.

Sonuç

Çok yönlü değerlendirme yöntemi, kurum hedefleriyle ilişkilendirilir, çalışanlara iyi anlatılır, eğitimlerle pekiştirilip izlenir ve işbaşında koçluk programlarıyla da desteklenirse, iyi sonuç vermektedir. Ayrıca, değerlendirilenin, elde edilen sonuçlara sahip çıkması, performans hedefi belirlemesi ve sonuçlardan sorumlu tutulması başarı düzeyini olumlu etkiler.