Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Performans
- Anasayfa
- Performans
Dünden Bugüne e-Öğrenme
“Gelişen iletişim teknolojilerinin eğitimde kullanılması, hiç de yeni bir kavram değil aslında. Teknoloji oldukça uzun zamandır eğitime hizmet etmekte ve çok önemli faydalar sağlamaktaydı. Kullanılan teknoloji ne olursa olsun, sağladığı en önemli iki temel fayda, 1) mekan ve zaman engelini ortadan kaldırmak ve 2) öğrenmenin etkinliğini artırmaktır.
DEVAMINI OKU
Farklı mekanlardaki insanlar arasında, eş zamanlı veya farklı zamanlı eğitim ve öğretim faaliyetleri olarak tanımlayabileceğimiz uzaktan eğitim, e-öğrenme kavramını da içine alan oldukça geniş bir kavramdır. Mektupla öğretim, uydu, televizyon ve radyo aracılığıyla sunulan eğitim, uzaktan eğitimin oldukça etkin yöntemleri olarak eğitimde önemli atılımlara neden olmuştur.”e-Öğrenciler Nasıl Öğreniyor: Üstbiliş*
“Esas olarak bilişsel bir süreç olan öğrenmede, her bireyin güçlü ve güçsüz yanları farklıdır ve bunlar yeni konuların öğrenilmesini etkiler. Ancak kullanıcıların kendi öğrenme tarzlarını tanımaları, kullandıkları stratejilerin sonuçlarını izlemeleri daha iyi öğrenmelerini sağlar. Öğrenmeyi nasıl gerçekleştirdiğini anlamak ise üstbilişsel (metacognition) becerilere dayanır.
DEVAMINI OKU
Araştırmalar üstbilişsel stratejilerin öğrenmeyi büyük ölçüde arttırdığını göstermektedir. Esas olarak üstbiliş, insanların, yaşamın her alanında “başarılı öğrenciler” olmasını sağlayan, daha ileri düzeyde bir düşünme yetisidir ve öğrenme sırasındaki bilişsel süreçlerin etkin bir biçimde kontrol edilmesini sağlar. Üstbiliş, kendini değerlendirme ve kendini yönetmeden oluşan bir öğrenme stratejisidir. Öğrenenin yaşadığı süreci bilmek, bir e-öğrenme programı planlama, düzenleme ve uygulamada içerik sunucusu ve eğitim tasarımcısına yol gösterir.”
İnsan Sermayesinin Yaşam Alanı
Geçen yüzyılda, şirketleri bütünlük içinde ayakta tutan kurumsal kurallar ve usullerdi. Ancak iş ortamı değiştikçe kurum içi kural ve usuller de hızla değişiyor. Bugünün hızlı ve değişken dünyasında hızlı karar almak önemli bir rekabet avantajı. Hızlı karar alma zorunluluğu inisiyatif kullanmayı, esnek davranmayı, çeşitli olasılıkları hesaba katarak sorumluluk üstlenmeyi içeriyor. Bu koşullarda katı kurallardan söz etmek zor. Bütün bu koşullar altında şirketleri bir arada tutacak, ahenk içinde ve tutarlı çalışmayı sağlayacak olan nedir? Kurum kültürü. Kurum kültürü insanların işlerini yaparken ya da üretirken ortak düşünmelerini ve bunun sonucunda ortak hareket etmelerini sağlar. Kurum içinde ve dışında insanlar arasında kurulan dostça ilişkiler iyi geçinme davranışlarıdır. İyi geçinme kurum içinde yüksek moral ve ekip ruhunu güçlendirir. Yaratıcılığı, ekip çalışmasını, bilgi paylaşımını, yeni fikirlere açıklığı da geliştirir. İyi geçinme davranışlarının aşırı önem kazanması, düşük performansın hoşgörülmesine neden olur. Öne geçme davranışı ortak işlerle, karşılıklı çıkarlarla, ortak hedeflerle ilgilidir. İnsanlar kişisel olarak birbirlerini sevsinler sevmesinler, bu ortak çıkarlar uğruna bir araya gelirler. Öne geçmenin güçlü olduğu kurumlarda insanlar işe ve performansa odaklanmıştır.
DEVAMINI OKU
“Çirkin Ördek Yavrusu” Olmamak
Kurum kültürü, o kurumda çalışanların sahip olduğu ve paylaştığı yaşam biçimidir. Kurum kültürü iki biçimde oluşur ve gelişir: Otorite tarafından ve tüm çalışanlar tarafından. Kurum kültürünün otorite tarafından oluşturulması, sistemin kurum içinde belli bir grup tarafından temsil edilmesi ve kuruma yönelik amaç, değer ve önceliklerin diğer çalışanlara dayatılması sonucunu doğurabilir. Oysa sistemin tüm bireyler tarafından temsil edilmesi, çalışanların da geliştirmek amacıyla kurum kültürünü yapıcı bir biçimde sorgulaması sonucunu verir. Böyle bir süreç sonucunda kurum bünyesinde yer alan kişilerin kültürel değişime önderlik edebilmesini, bir anlamda kültürün taşıyıcısı ve yaratıcısı olabilmesini sağlar. Kaldı ki, tüm çalışanların kurum kültürünün oluşumunda söz sahibi olmaları çağdaş katılımcı yönetim anlayışının da bir gereğidir, katılımcılığın da çalışan motivasyonu ve performansını olumlu yönde etkilediği artık bilinen bir gerçektir.
DEVAMINI OKU
Başarının temel taşı: Kurumsal Farkındalık
Başarı yönelimi insanları iş hayatında harekete geçiren ve yönlendiren en güçlü etkenlerin başında gelmektedir. “İnisiyatif kullanmak, proaktif olmak, araştırıcı olmak ve bilgi toplamak, kalite ve düzene özen göstermek, yaratıcılık” özellikleri gibi “kurumsal farkındalık” da başarı yöneliminin bileşenlerinden biridir. Kurumsal farkındalık kişinin, çalıştığı kurumda egemen olan güç ilişkilerini, değerleri, öncelikleri, davranış normlarını kavrama becerisidir. Bu yaklaşım, kişinin çalıştığı kurumun gücünü ve verimliliğini tanımasına imkan vermektedir. Kurumsal farkındalık, organizasyonla ilgili bilgileri iş sonuçları elde etmek için kullanmayı bilmektir. Bu bilgiler her zaman, tanımlanmış ve belirlenmiş davranışlarda dile getirilmeyen, gayrı resmi iletişim ve karar verme kanallarına kadar uzanan geniş bir yelpaze oluşturur.
DEVAMINI OKULider Kişiliği
Birinci sınıf liderlerin çevresinde birinci sınıf insanlar, ikinci sınıf liderlerin çevresinde üçüncü sınıf insanlar bulunur. Lider sonucu değiştiren kişidir. İş lideri ise, ekibi ile rekabette üstün sonuçlar alan ve bunu sürdüren kişidir. Hiçbir olağanüstü başarı, alışılmış yollar denenerek, hiyerarşik düzeni koruyarak ve bütçe içinde kalarak elde edilemez. Ne Eyfel Kulesi, ne Kurtuluş Savaşı, ne de Manş Tüneli bürokratik anlayış içinde başarılmıştır. Liderlik kavramı çerçevesinde en çok tartışılan, liderlik özelliklerinin kazanılabilir mi olduğu, yoksa doğuştan mı getirildiğidir. Lider kişiliğinin, zamandan ve kültürel değerlerden oldukça bağımsız ve ayırt edici özellikleri vardır. Lider kişiliğinin bir çekirdeği vardır ve bu çekirdek doğuştan getirilen bazı özelliklerle, hayatın ilk 20 yılında geliştirilen kişiliğin bir fonksiyonudur. Topluluk içinde “iyi geçinme” ve “öne geçme” davranışlarını diğerlerinden daha iyi gerçekleştirenler liderlik konumuna gelir. Topluluğun değer sistemi ile kişinin değer sisteminin uyuşması bunu mümkün kılar.
DEVAMINI OKUMucize Formül: 4 + 2 = Başarı
Daha düne kadar iş lideri deyince, “devlet gibi” güçlü şirketleri yöneten muktedir, dokunulmaz ve ayrıcalıklı kişiler akla geliyordu. Onlar, liderlik konusunda çalışanların kahraman ilan ettiği, yetersiz liderlerden muzdarip şirketlerin gıptayla izlediği, gençlerin örnek aldığı kahramanlardı. Derken ne olduysa oldu, yaldız döküldü, sahtekarlıklar etrafa saçıldı. Hak etsinler etmesinler, liderlerin kamuoyuyla arası açıldı. Bugün iş liderleri yeniden tanımlanıyor. Araştırmalar güçlü şirketlerin başarısının arkasında ne olduğuna ve liderlerin bu başarıdaki payına bir kez daha bakıyorlar. Liderliğin önemi yadsınamaz, ancak görülen o ki, yöneticinin önce yönetmeyi bilmesi ve liderlikle yöneticiliği harmanlaması gerekiyor.
DEVAMINI OKU
Liderliğin İki Ekseni
Liderin özellikleri nelerdir ve hangi fonksiyonların başarılması bireyi lider olarak değerlendirmemize yol açar sorusuna farklı cevaplar verilmektedir. Cevapların farklılığı bir ölçüde cevaplayanların farklılığından kaynaklanır. Çalışanlar, liderinin iyi ilişki kurabilme, motive edebilme gibi becerilerine odaklanır. Yöneticiler, vizyon sahibi, proaktif, planlı ve kararlı olma gibi özellikler üzerinde durur. İş dünyası ise, iş yapış biçimlerinin değişimini körükleyen insan kapitalini oluşturarak ekonomik sonuçlar elde edilmesini bekler. Bütün bakış açılarını toparladığımızda, liderliğin iki eksen üzerinde geliştiğini görürüz. Bir yanda kurum iklimini oluşturan ve yapısal faktörlere dayanan işletme boyutu diğer yanda kurum kültürünü oluşturan değerlere dayanan insan yönetimi boyutu vardır.
DEVAMINI OKUÜst Yöneticinin Değişen Rolü
İş hayatında yaşanan değişimler, şirketlerin üst düzey yöneticilerle ilgili beklentilerini de değiştirdi. Şirketler beklentilerini farklı şekillerde ifade etseler de, yöneticilerde görülmek istenen “yeni” beceri ve yetkinliklerin neler olduğu konusunda görüş birliği olduğu gözlemleniyor. İngiliz Eğitim ve İstihdam Genel Müdürlüğü, çeşitli mesleki alanlarda işverenlerin aradıkları becerileri belirlemek amacıyla İstihdam Çalışmaları Enstitüsü’ne (IES) bir çalışma yaptırdı. Bu çalışmadan alınan ve üst yöneticilerin rolünü sorgulayan bölümü buraya taşıdık. Çalışmada ilgili literatür tarandı, farklı sektörlerden 17 büyük şirketin üst düzey yöneticileri ve İK yetkilileriyle görüşüldü, kurumların yetkinlik kılavuzları incelendi ve ortaya son derece ilginç sonuçlar çıktı. İlginç sonuçlardan birincisi, üst düzey yöneticiliğin belirli bir mesleki altyapıyla bağlı olmayışı. Yönetim düzeyleri ve rollerinin gitgide birbirinin içine girdiği ve eridiği gözlemleniyor. Buna karşılık, bugünle geleceği, kurumun iç dinamikleriyle dış dinamiklerini dengeleme becerilerini temsil eden iki eksen, üst düzey yöneticilerin üstlendikleri rolleri tanımlamada belirleyici olmaktadır.
DEVAMINI OKUÖrnek Bir Liderlik
Güney Kutbu kaşifi Shackleton bugünkü iş liderlerinin karşılaştığı pek çok sorunla karşılaşmıştı. Bunlar: Farklı özellikteki insanları, ortak amaç için bir araya getirmek, Kötümserlerin ve kaygılıların olumsuz duygularını yönetmek ve bu kişilerin olumsuz duygularını çevrelerine yaymalarını önlemek, Sıkıntı ve yorgunluktan yılmamak ve mücadele etmek, Kaotik koşullara düzen ve başarı umudu getirmek ve Sınırlı kaynaklarla çalışmak. Shackleton’un kendisi hiçbir zaman kontrolünü ve iyimserliğini kaybetmemiştir. Örneğin, gemileri buzların arasına sıkışıp ezilmeye ve gözlerinin önünde batmaya başladığı zaman arkadaşlarına dönmüş ve sakin bir sesle: “ Haydi şimdi eve dönmek üzere hazırlığa başlıyoruz.” demiştir. Bu, en zor koşullarda bile, kaybedilen hedefin arkasından yeni bir hedef ve vizyon oluşturmak için çok etkili bir örnektir.
DEVAMINI OKULiderlik Basamaklarında Yükselirken…
Başka şirketlerde başarılı olmuş iş liderlerini transfer etmek birçok kurumun kendi içlerindeki liderlik sorununa buldukları kolay bir çözümdür. Ancak dışardan yönetici getirmek kısa vadede iyi bir çözüm gibi görünse de sonuçta başarısız olan bir yöntemdir. Liderlik krizi tek bir kişinin eylemleri ya da başarısızlıklarının sonucu değil, tüm şirketin sorunudur. Gerçekçi yaklaşım, uzun vadeli bir bakışla şirketlerin kendi içlerinden yetenekli liderleri yetiştirip geliştirmeleri, kurum içinde liderlik akışını korumalarıdır.
DEVAMINI OKUİş Etiğinin Düşündürdükleri
Değerlerin içi doldurulmadığı zaman ortaya çıkan iki yüzlülük ve çelişkiler, kurumu ve bu değeri dile getirenleri gülünç duruma düşürür. İnsanların gerçekte kim olduğunu davranışlarına bakarak anlarız. Kişinin gündelik hayatta bütün davranışların ardında “değerler” gizlidir. Ne yazık ki çok kere, kişinin kendisi de bunun farkında değildir. Değerler ve etik iş hayatında bireylere yol gösterir ve gerek kurum içi, gerek kurum dışı ilişkileri düzenler. Toplumsal hayatta da birey-toplum çekişmesini azaltmayı amaçlar. Etik ilkelerin dışına çıkıldığı her durumda bireysel yarar, kurumsal (toplumsal) bir kayıp vardır. Yaşanan değişime karşın, evrensel ahlaki değerler değişmez. İş hayatında manevi sağlık, şirketin etik çerçevesinde iç ve dış dünyayla kurduğu bağlarla temsil edilir. Manevi sağlığın ölçütleri işbirliği, stratejik ortaklıklar, yerel topluluğa hizmet ve sosyal sorumluluktur. Bir tüketici araştırmasına göre, “kalite ve fiyat farkı olmazsa, topluma karşı sorumluluk taşıdığına inandığım şirket ürününü tercih ederim” diyenlerin oranı üç yılda %55’den %65’e yükselmiştir. Bu bulgu, topluma katkının ve ahlaki değerlere bağlılığın ticari karşılığının bir işaretidir.
DEVAMINI OKU“Doğru” ile “Doğru” Arasında Zor Seçim
Değişim, yaşamın tüm alanlarını dönüştürürken en çok da değerlerimizi etkiliyor. O güne kadar yaptıklarımızda ısrar ederek, hayatımızı sürdüremeyeceğimizi farkediyoruz. Bazen değerlerimizi de bir daha gözden geçirmek zorunda kalıyoruz. Etik, “iyi” ve “doğru” davranışlar için normlar koyar, standartlar belirler, uygun davranışları gösterir, ikilemler karşısında ahlaki kararlar verilmesine yardımcı olur. Ahlak ve etik kimi zaman eşanlamlı kullanılsa da aslında ahlak, davranışları “doğru-yanlış”, “iyi-kötü” diye yargılarken başvurduğumuz, zihnimize kazınmış kültürel değer ve ilkelerdir. Etik ise, ilkelerin kararlara uygulanması, davranışlara dönüşmesidir. Etik kodlar bize hangi durumda hangi değerlere öncelik vermemiz gerektiğini ve hangi davranışı seçmemizin uygun olduğunu söyleyen kurumsallaşmış rehberlerdir.
DEVAMINI OKUSiz Olsanız Ne Yapardınız?
Taraflardan birinin, diğer tarafın zararı pahasına, yarar sağlayacağı durumlara etik ikilemler denir. Farklı ahlak kuralları arasında çelişki ya da bir kuralın ihlal edilmesi de ikilem yaratır. Bu yazıda gerçek hayattan alınmış ikilemler bulacaksınız.
DEVAMINI OKU
Özelleşmiş Yetkinlik Modeli
Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.
DEVAMINI OKU“Yaptık” Demekle Olmuyor
Bir yetkinlik çalışması, “ne” ve “ne kadar” sorularını cevaplayan niceliksel ile “neden” ve “nasıl”ı açıklayan niteliksel verilere dayanır. Niteliksel araştırma yöntemleri, resmin bütünüyle ilgili bilgi toplamak, “neden” ve “nasıl”a ulaşmak için kullanılır. Genel olarak iş ortamında, özel olarak da yetkinlik belirleme çalışmalarında en sık kullanılan niteliksel araştırma yöntemlerinden biri odak gruplarda yürütülen derinlemesine görüşme teknikleridir. Araştırılan konuyla ilgili ortak deneyim, görüş ve beklentilere sahip kişiler arasından seçilen temsili bir grupla birlikte yürütülür. Aynı konuyla ilgili farklı bakış açıları, fikirler, değerlendirmeler ve yaşantılardan derlenen zengin bir içerik elde edilir. Yetkinlik araştırmalarında insan kaynakları danışmanlarının en çok başvurdukları yöntemdir. Ancak bu uygulamalarda titiz bir yöntem bilgisi ve becerisine özen gösterilmemesi, serbest söyleşi formatına yakın bir biçimde yürütülmesi, bulgulardan beklenen analizlerin elde edilmesini engeller ve yanılgı payını artırır.
DEVAMINI OKUBir Araştırmadan Yansıyanlar…
Rekabet üstünlüğü insan sermayesine odaklandıkça, iş ortamı da köklü bir değişimden geçiyor. Kurumsal ve bireysel yetkinliklerin belirlenmesi ve çalışanların bu doğrultuda geliştirilmesi, insan kaynakları uzmanlarına önemli sorumluluklar yüklüyor. Yetkinlikler, çalışanın nasıl değer yarattığına ve gerçekte ne başardığına odaklanır. Başarılı kurumlar yetkinliklerin ne olduğundan çok ne işe yaradığıyla ilgilidir. Ayrıca yetkinliklerin iş sonuçlarına etkilerini ölçerek somut katkılarını değerlendirirler. Sonuç almakta aceleci davranmazlar. Yetkinlikler, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyumludur. Yetkinliklerin en somut yararı ise, tüm çalışanların kendilerinden ne beklendiğini açık seçik anlamalarıdır.
DEVAMINI OKUBaşarı için Pasaport
İş hayatında başarının anahtarı olan profesyonellik, zaman zaman farklı ölçütlerle değerlendirilir. Türk kültürünün içselleştirmekte hala zorluk çektiği profesyonellik anlayışı, kimi defa olumsuz yakıştırmalara hedef olmakta, hatta “aşırı para hırsı ya da düşkünlüğü” anlamında bile kullanılmaktadır. Oysa gerek özel, gerekse iş hayatında, profesyonel tutum verimliliğin ve etkinliğin en temel özelliğidir. En geniş anlamıyla profesyonel, bir konuyu meslek olarak seçen, bu konuda derinleşen ve o alandaki bilgi ve deneyimiyle hayatını kazanan kişidir. Ancak bu tanımın da ötesinde profesyonellik, çeşitli yetkinlikleri içeren bir tutum, bir bakış açısı ve bir davranış biçimidir. Birçok yetkinlik listesinde yer alan özelliklerin temelde profesyonellikle organik bir bağı olduğu görülür.
DEVAMINI OKULiderlik Yetkinlikleri
Liderlik yetkinlikleri başlıca dört başlık altında toplanır: 1.Duygularını ve davranışlarını denetleme: Lider kontrollüdür, kendisini tanır, güçlü ve eksik yanlarını bilir. Duygularını yönetir ve baskı altında da dengesini korur. 2.İnsan ilişkilerinde etkili olma: Lider ekibiyle ve çevresindeki kişilerle amaca yönelik, etkili ilişkiler kurar ve bu ilişkileri dengeli yönetir. 3.İşini iyi yapma: Lider yaptığı işi iyi bilir. Bilgilidir, uzmandır, birikimlidir, öğrenmeye ve harekete geçmeye hazırdır. 4.Liderlik becerilerine sahip olma: Lider delege etme, ikna etme, müzakere, kurumsal etkileme stratejilerini bilir. Bu boyutların ilk ikisi “iyi geçinme”, son ikisi ise “öne geçme” davranışıyla ilgilidir. Yetişkinlik yıllarında ilk iki boyutun geliştirilebilme olasılığı daha düşük, son iki boyutun ise daha yüksektir. Bir başka deyişle, kendini denetleme ve ilişkilerinde etkili olma daha zor gelişirken, uzmanlık ve liderlik becerileri daha kolay geliştirilebilir.
DEVAMINI OKUÇağrı Merkezi Yetkinlikleri
Bir çağrı merkezini aradığınızda en çok neden etkilenirsiniz? Sadece sorduğunuz soruya uygun cevap verilmesinden mi? Yoksa soramadığınız sorulara da yanıt almaktan mı? Bir soruya alınan cevap, bir iş ilişkisinin başlangıcı olabilir. Ancak bu ilişkiyi sürdürecek olan ya da başka deyişle ilişkide sadakatin sırrı, “meramınızın anlaşılması” değil midir? Araştırmalara göre, müşterilerin yüzde 68’i, sunulan hizmetin kişisel kalitesini, ürün ve hizmetin maddi kalitesinden önde tutuyor. O halde diyebiliriz ki, şirketlerin dışarıya açılan penceresi olma misyonunu üstlenmiş olan çağrı merkezlerinin sunduğu hizmetin kalitesi, çağrı merkezi çalışanının tutumuna da bağlıdır. Bu nedenle çağrı merkezi çalışanının hem çok dikkatli seçilmesi hem de uygun yetkinliklerle donatılmış olması gerekir.
DEVAMINI OKU
