• Yöneticinin Performans Değerlendirme Yetkinlikleri

    Etkin bir performans yönetimi için yöneticilerin, hedef ve yetkinlik belirleme, performans değerlendirme görüşmesi yapılandırma, geribildirim alma ve verme, davranışsal ikili görüşme yapma, görüşme sonuçlarını değerlendirme gibi konularda kendi yetkinliklerini geliştirmeleri gerekir. Performans değerlendirme süreci, “talimat veren” rolünden “geliştiren” rolüne doğru değişen yönetici tarzının uygulanmasında yöneticilere değerli bir araç sunmaktadır. Ne var ki bu aracın etkin kullanılabilmesi, çalışanların performansından ve gelişiminden sorumlu olan yöneticinin performansı yönetme konusundaki yetkinlik düzeyine bağlıdır. Performans değerlendirme, en kısa anlatımıyla, çalışanların kendilerinden “neyi”, “nasıl” yapmaları beklendiğini tanımlamayave bu konuda biranlayış birliği yaratmaya yöneliktir. Kurumun çalışandan bekledikleri ise, hedefler ve yetkinliklerbiçiminde ifade edilir. Performans değerlendirme görüşmesi de bu ölçütler üzerinden yürütülür.

    Devamı
  • Yönetici Koçluğu

    Baltaş Grubunun yöneticilere yönelik olarak gerçekleştirdiği bireysel koçluk sürecinde amaçlanan yöneticinin güçlü ve gelişmesi gereken yanlarını tanımlayarak, kendini ve koşullarını sorgulamasını sağlayarak, kendi çözümlerini üretmesini kolaylaştırmak ve hedeflenen yetkinliklerinin gelişimini hızlandırmaktır. Yaklaşık 6 ay süren bu süreçte koçluk alacak kişinin değerlendirilmesi ve hazırlık süreci, yüz yüze çalışmalar ve uygulamaların ardından kişinin hedeflerini gerçekleştirmesinin izlenmesi gerçekleştirilir. Hazırlık aşamasında “Liderlik Pusulası” çalışması uygulanarak kişiye özel geri bildirim verilir.

    Devamı
  • Uzaktan Eğitimde Geleceğe İlişkin Eğilimler

    Cornell Üniversitesi eski rektörlerinden Frank H.T. Rhodes, yüzyılımızda bilginin bu derece önem kazanmasının, üniversite kampüslerini de değişime uğratacağını söylüyor. Rhodes geleceğin üniversitelerinin “Yönetilmeyen Üniversite Modeli” çerçevesinde yapılanacağını öne sürüyor. Yönetilmeyen üniversite modelini, internet ile birbirlerine bağlanan öğretmen, öğrenci ve uzmanlardan oluşan, kabına sığmayan, kontrol edilemeyen katılımcıların katkılarıyla yönlenen ve gelişen, heyecan verici bir model olarak tanımlıyor.

    Devamı
  • Üst Yöneticinin Değişen Rolü

    İş hayatında yaşanan değişimler, şirketlerin üst düzey yöneticilerle ilgili beklentilerini de değiştirdi. Şirketler beklentilerini farklı şekillerde ifade etseler de, yöneticilerde görülmek istenen “yeni” beceri ve yetkinliklerin neler olduğu konusunda görüş birliği olduğu gözlemleniyor. İngiliz Eğitim ve İstihdam Genel Müdürlüğü, çeşitli mesleki alanlarda işverenlerin aradıkları becerileri belirlemek amacıyla İstihdam Çalışmaları Enstitüsü’ne (IES) bir çalışma yaptırdı. Bu çalışmadan alınan ve üst yöneticilerin rolünü sorgulayan bölümü buraya taşıdık. Çalışmada ilgili literatür tarandı, farklı sektörlerden 17 büyük şirketin üst düzey yöneticileri ve İK yetkilileriyle görüşüldü, kurumların yetkinlik kılavuzları incelendi ve ortaya son derece ilginç sonuçlar çıktı. İlginç sonuçlardan birincisi, üst düzey yöneticiliğin belirli bir mesleki altyapıyla bağlı olmayışı. Yönetim düzeyleri ve rollerinin gitgide birbirinin içine girdiği ve eridiği gözlemleniyor. Buna karşılık, bugünle geleceği, kurumun iç dinamikleriyle dış dinamiklerini dengeleme becerilerini temsil eden iki eksen, üst düzey yöneticilerin üstlendikleri rolleri tanımlamada belirleyici olmaktadır.

    Devamı
  • Ulusal Kültürden Kurumsal Kültüre

    Bir ulusun tarihi, toplumsal yapısı ve kültürü ülke hayatının her alanında kendini gösterir. O ülkede faaliyet gösteren şirketlerin değerleri, normları ve yönetici tarzları da bu etkiden nasibini alır. Ulusal kültürün etkisindeki düşünce ve davranışlar kurum kültürlerinin içine de işler ve şirket, uluslar arası alana açıldığı zaman bile, ulusal kültürle yoğrulmuş örgütsel yapı ve süreçler denizaşırı ortamlara taşınır.

    Devamı
  • Türkiye’deki e-Öğrenme Uygulama Alanları

    Türkiye’de hayata geçirilen e-öğrenme uygulamalarının kullanım alanlarını dört ana başlık içinde incelemek istiyoruz. Bunlar, Üniversitelerdeki Uygulamalar, Şirketlerdeki Uygulamalar, Kamudaki Uygulamalar ve Bireylere Yönelik Uygulamalar. Her dört alanda da kendine özgü uygulama başlıkları ve uygulama modelleri bulunmaktadır. Söz konusu modeller ve uygulamalar kısaca aşağıdaki maddelerde açıklanmaktadır.

    Devamı
  • Türkiye’den Araştırma Sonuçları

    Türkiye Etik Değerler Merkezi (TEDMER) ülkemizde etik değerleri güçlendirmek için çalışan bir sivil toplum kuruluşu. Yaptırdığı Türk İşgücünün İş Etiğine Yaklaşımı araştırması, 12 ilde çeşitli büyüklükteki işyerlerinde çalışanlarla yapılan görüşmelere dayanıyor. Katılımcıların % 69,5’u işyerlerinin genel olarak etik kurallara uyduğunu, % 51’i ise gelecek yıllarda etikle ilgili konuların daha da önem kazanacağını düşünüyor. Türkiye’de şirketlerin % 36’sının, yazılı, % 29’unun sözlü etik standartlara sahip olduğu anlaşılıyor. Çalışanlara etik eğitimi veren şirketlerin oranı ise % 23, eğitim alanların % 82’si böyle bir eğitimin yararları üzerinde birleşiyorlar.İşyerinde önemsenen etik davranışlar daha çok yasalarca suç sayılan eylemlerle ilgili: Hırsızlık, sahtekarlık, vergi ve diğer ödeme yükümlülüğünü yerine getirmemek, rüşvet gibi. Buna karşılık 2003’te ABD’de yapılan benzer bir araştırmada, başkalarının haklarına ya da çalışma düzenine zarar veren davranışlar ahlaka aykırı olarak vurgulanmakta: Taciz ve küçük düşürücü davranış (% 21), çalıştığı süreyi yanıltarak bildirmek (20%), yalan söylemek (19%), bilgi saklamak (18%). Etik davranış tanımındaki bu fark, Türk çalışanlarda iş etiğinin henüz bireysel çalışma davranışına inmediği biçiminde yorumlanabilir.

    Devamı
  • The New York Times’in Hikayesi

    2003 yılının Mayıs ayında medya dünyasına bomba gibi bir haber düştü. 107 yıllık tarihiyle ABD’nin ve dünyanın da en saygın yayın organlarından The New York Times’ın genç ve parlak muhabirlerinden birinin oturduğu yerden haber uydurduğu ve bu haberlerin gazetenin manşetlerinde yer aldığı ortaya çıktı. Haziran ayının ilk haftasında, gazete daha bir yıl önce 7 Pulitzer Ödülü ile taçlanmışken, anlı şanlı yazı işleri ve genel yayın müdürleri H. Raines görevini bırakmak zorunda kaldı. Bu olaydan sonra liderlik konusundaki çalışmalarıyla tanınan Warren Bennis konuyu inceleyen bir yazı yazdı. Biz de kurum kültürüyle ilişkisi nedeniyle bu yazıyı özetledik.

    Devamı
  • Stratejik Yönetimde Başarı Faktörü

    Yöneticilere “Başarılı bir stratejik yönetimin gerekleri nedir” diye sorsanız, bir sürü şey sıralayacaklardır: Güçlü bir yönetim, üretim, finans, pazarlama, satış, gibi. Kurum kültüründen söz etmek hiç birinin aklına gelmez. Oysa kurum kültürü başarılı bir stratejinin filiz verdiği, beslendiği ve geliştiği verimli bir tarla, bereketli toprak gibidir. Yine de hiçbir yöneticinin listesinde öncelikli yer almaz. Hiçbir strateji kurum kültürünü yok sayarak ya da göz ardı ederek başarıya ulaşamaz. Stratejik yönetim değişim demektir ve değişim, kurum kültürüyle uyumlu olmak zorundadır. İşyerleri kahramanlar, efsaneler, semboller yaratırlar. Burada gündelik hayatın ritüelleri vardır. Bu doğal akış son yıllarda sık sık değişim projeleriyle kesintiye uğruyor. Bir anda ilişkiler çırılçıplak kalıyor, çalışanların aklı karışıyor. Eskiden yeniye geçilirken gerekli destek sağlanmadığında ise, kültürün gücü strateji değişikliğini alt ediyor.

    Devamı
  • Salgına Karşı Çalışanlarımızla BİRLİKTE Stres Yönetimi

    Salgına Karşı Çalışanlarımızla BİRLİKTE Stres Yönetimi

    Bu yolda BİRLİKTE hareket ettik.
    Fiziksel hareketi ve ruhsal dinginliği destekledik.
    Çalışanlarımızın kendilerini en iyi hissedecekleri çalışma ortamını sağladık.

    Devamı
  • Performans Yönetim Sistemi Her Derde Deva mı?

    Performans yönetiminde, öncelikle gerçekçi beklentilerle işe başlamak ve sonra da PYS’nin “herkesin işi” olduğunu kabul etmek gerekir. Araştırmalar, performans yönetim sisteminin (PYS), Türkiye’de, tahminlerin de ötesinde, yoğun bir biçimde kullanılmakta olduğunu gösteriyor. İstanbul Sanayi Odası’nın “İlk 750 Şirket” araştırması kapsamında 307 kurum üzerinde yapılan bir çalışma, şirketlerin yüzde 80.8’inin çalışanlarına performans değerlendirme sistemi uygulamakta olduğunu saptamıştır. 1 Türkiye’de 62 şirketin katılımı ile yapılan bir başka araştırmada ise, katılımcıların yüzde 84’ü, düzenli olarak performans değerlendirmesi uyguladıklarını belirtmişlerdir. 2 PYS, şirketlerin insan kaynakları yönetiminde performansı planlayan, yönlendiren ve değerlendiren en etkin araçtır. Bununla birlikte, PYS şirketlerin insan kaynakları yönetiminde tasarlanması ve uygulanması belki de en zor olanıdır.

    Devamı
  • Pandemi Stresini Ölçerek Yönetmek

    Pandemi Stresini Ölçerek Yönetmek

    COVID-19 pandemisi, stres konusunda şirket yönetimlerini ve dolayısıyla bu sorunu yönetme sorumluluğunu taşıyan İK bölümlerini çok daha hızlı, çok daha kapsamlı ve radikal önlemler almaya zorladı. Bu makalede çalışanlarına en uygun yaklaşımı geliştirmek için stres yaşantılarını ölçerek tanıyan, çevrimiçi stres programlarını ihtiyaca uygun biçimde devreye sokan, uzmanlar aracılığıyla çalışanlarına desteğini yoğun biçimde hissettiren, etkili bir kurum örneğiyle buluşacaksınız.

    Devamı
  • Pandemi Stresinde Fark Yaratan Yönetici Desteği

    Pandemi Stresinde Fark Yaratan Yönetici Desteği

    Pandemi, streste artışa ve işe bağlılıkta düşüşe yol açıyor. Ancak yapılan yeni bir araştırma; doğru liderlik tarzının olumlu bir etki doğuracağını gösteriyor. Bu raporda pandemi stresini yönetmek için hizmetkar liderliğin fark yaratan özelliklerini tanıyacaksınız.

    Devamı
  • Pandemi Sonrası Yeni Normlar

    Pandemi Sonrası Yeni Normlar

    Bu yazıda pandemiyle beraber yaşadığımız bu dönemin var olan sistemlerin ötesinde daha esnek ve çevik modellerin başarı için ne kadar gerekli ve kritik olduğunu gösterişi ve dönüşüm dönemlerinden sağlam çıkabilmekle ilgili tüyolar bulabilirsiniz.

    Devamı
  • Özelleşmiş Yetkinlik Modeli

    Yetkinlikler, kurumun hedefleri, değerleri ve kültürüyle uyumlu olmalı, çalışanların hedeflerine yansımalıdır. Sektör ve görev temelinde çok sayıda yetkinlik modeli varsa da, artık küresel bir yaklaşımla yetkinliklerin de daha geniş bir perspektife oturtulması gerekiyor. Yetkinlikler tanımlanırken dikkat edilmesi gereken noktalardan bu yazıda bahsedilmiştir.

    Devamı
  • Örnek Bir Liderlik

    Güney Kutbu kaşifi Shackleton bugünkü iş liderlerinin karşılaştığı pek çok sorunla karşılaşmıştı. Bunlar: Farklı özellikteki insanları, ortak amaç için bir araya getirmek, Kötümserlerin ve kaygılıların olumsuz duygularını yönetmek ve bu kişilerin olumsuz duygularını çevrelerine yaymalarını önlemek, Sıkıntı ve yorgunluktan yılmamak ve mücadele etmek, Kaotik koşullara düzen ve başarı umudu getirmek ve Sınırlı kaynaklarla çalışmak. Shackleton’un kendisi hiçbir zaman kontrolünü ve iyimserliğini kaybetmemiştir. Örneğin, gemileri buzların arasına sıkışıp ezilmeye ve gözlerinin önünde batmaya başladığı zaman arkadaşlarına dönmüş ve sakin bir sesle: “ Haydi şimdi eve dönmek üzere hazırlığa başlıyoruz.” demiştir. Bu, en zor koşullarda bile, kaybedilen hedefin arkasından yeni bir hedef ve vizyon oluşturmak için çok etkili bir örnektir.

    Devamı
  • Neden Yetkinlik?

    Yetkinlikler, iş performansı bakımından önemli davranışların ortaya çıkmasına neden olan bireysel özelliklerdir. Çünkü bireyin bu davranışları ne kadar etkili ya da etkisiz biçimde sergilediği, performansın düzeyini belirlemektedir. Yetkinlik modelinin temelini de bu özellikler oluşturur. Her yetkinlik bir davranışlar kümesinden oluşur. Örneğin, “karar verme” yetkinliği dediğimiz zaman, konuya ilişkin bilgi toplamak, olası seçenekleri değerlendirmek gibi davranışları içeren bir davranış kümesinden söz ederiz. “Yeterlilik” ile “yetkinlik” kavramları sık sık birbirine karışır. Farkı belirlemek için yapılması gereken, elde edilmesi beklenen sonuçlar (Ne başarılacak?) ile bu sonuçları elde etmek için başvurulan davranışlar (Nasıl başarılacak?) arasında bir ayırım yapmaktır.

    Devamı
  • Narsistik Liderler Olumlu Kurum Kültürü Yaratamaz

    Narsistik liderler kendilerini, birlikte oldukları kurum ve kişilere ödül olarak görürler. Bu kişilerin aileleri ile kurdukları ilişki de farklı değildir. Çevrelerindeki herkes onlara hizmet için vardır, onların ihtiyacını karşıladıkları ölçüde değerlidir ve o ihtiyaç kalktığı zaman da “görünmez” olmaları beklenir. Narsistik liderler güce karşı duydukları önüne geçilmez istek nedeniyle, genişlemeyi gelişme olarak algılarlar. Bunun sonucu olarak şirketi esas iş alanı dışındaki işlere sokarak güçlerini arttırmaya yönelirler. Örneğin bundan 15 yıl önce “Moments of Truth” adlı kitabıyla gündeme getirdiği müşteri merkezli yaklaşımla hepimizin kahramanı olan Jan Carlson SAS’te gösterdiği yüksek performans nedeniyle elde ettiği krediyi, gereksiz şirket satın almaları ile SAS’ı batırma noktasına getirerek tüketmiştir.

    Devamı
  • Mucize Formül: 4 + 2 = Başarı

    Daha düne kadar iş lideri deyince, “devlet gibi” güçlü şirketleri yöneten muktedir, dokunulmaz ve ayrıcalıklı kişiler akla geliyordu. Onlar, liderlik konusunda çalışanların kahraman ilan ettiği, yetersiz liderlerden muzdarip şirketlerin gıptayla izlediği, gençlerin örnek aldığı kahramanlardı. Derken ne olduysa oldu, yaldız döküldü, sahtekarlıklar etrafa saçıldı. Hak etsinler etmesinler, liderlerin kamuoyuyla arası açıldı. Bugün iş liderleri yeniden tanımlanıyor. Araştırmalar güçlü şirketlerin başarısının arkasında ne olduğuna ve liderlerin bu başarıdaki payına bir kez daha bakıyorlar. Liderliğin önemi yadsınamaz, ancak görülen o ki, yöneticinin önce yönetmeyi bilmesi ve liderlikle yöneticiliği harmanlaması gerekiyor.

    Devamı
  • Motivasyonu Artırma Yolları

    Motivasyonu Artırma Yolları

    “Zihinleri meşgul eden ve adeta bir iksir gibi yöntemleri aranan bir konudur “Motivasyon”. Bazılarımızı, masamıza her sabah konan taze çiçekler harekete geçirebilirken, bazılarımızı sabah günaydın dediğimiz iş arkadaşlarımızın yüzündeki samimiyet, bazılarımızı verilen kıyafet çekleri ya da pahalı ve lüks yerlerde yenen yemekler, bazılarımızı ise maaşlarımıza yansıyan ek ödemeler harekete geçirir. Tek bir yöntemin herkesi aynı ivme ile hedefe yöneltmesi mümkün olmamaktadır. Buradan hareketle, motivasyonu artırmaya yönelik birkaç yöntem ve görüşleri paylaşmak uygun olacaktır.Ricardo Semler, Brezilya’nın en eski şirketlerinden biri Semco’da uyguladığı yönetim modeli ile çalışanlarında oluşturduğu sadakat, motivasyon ve memnuniyetle adından söz ettirmiştir. Değiştir, kitabının yazarları olan Dan ve Chip Kardeşler, bireyi harekete geçiren asıl gücün duygular olduğunu ve değişimi yaratmak için, önce Fil’in ne istediğini anlamak gerektiğini öne sürmektedirler. Duygusal yanımızı Fil’e, akılcı yanımızı da Binici’ye benzeterek, dizginleri tutan asıl gücün Binici değil Fil olduğunu vurgulamakta ve şu benzetmeyi yapmaktadırlar,
    “Akılcı zihin, atletik vücut ister, duygusal zihin, krema dolgulu çikolata. Akılcı zihin, egzersiz yapmak için sabah 6’da kalkmak ister, duygusal zihin bir çarşaf ve battaniye kozasının içinde uyuklar. Binici ve altı tonluk Fil hangi yöne gidecekleri konusunda ayrılığa düştüğünde, Binici kaybedecektir. Değişim, ancak Filler ve Biniciler birlikte hareket ettiğinde gerçekleşebilir.” Yüksek motivasyon ve işine adanmış çalışanlar kurumları için yol arkadaşlığı yapmayı isteyeceği kişilerdir. Motivasyonun temel unsurları olarak kabul edilen hijyen faktörlerin – iş ortamında sağlanan imkanlar – varlığından emin olunduktan sonra, üzerine inşa edilecek kısım bireyi harekete geçirecek duyguyu bulmaktan geçmektedir. Paylaşılan her iki örnekte de, bireylerin faaliyet gösterecekleri iş sürecine dahil olmaları ve söz haklarının olması, kuruma olan inançlarını artırmış, kuruma yürekten adanmış çalışanlar olmalarını sağlamıştır.”

    Devamı