“New York’ta köklü ve kazançlı bir yatırım bankacılığı şirketi, 1960’ların ortalarında uluslararası iş alanında yeteneğini güçlendirme kararı aldı. Ancak şirketin üst yönetiminde, derin uluslararası deneyime ve ilişkilere sahip çok az kişi olduğu için, bu konuda yetkin bir kişinin daha bulunması gerektiği sonucuna varıldı. Bu kişinin Avrupa’da hatta Japonya’da bulunan yatırım bankalarıyla uzun vadeli ilişkiler geliştirerek, şirketin dünya çapındaki bankacılık ağını güçlendirmesine olanak sağlayacağı düşünüldü. Bu doğrultuda, Stanley Novack uluslararası işlerden sorumlu genel müdür yardımcılığına getirildi.

Novack çok mutlu olmuştu. Banka içinde çok saygı gören Novack, henüz otuz bir yaşında ekonomi ve menkul değerler analiz başkanı ve ortakların baş danışmanı olarak görev almış, çok başarılı bir analistti. Ayrıca şirketin uluslararası faaliyetlere girme kararlarını, büyük ölçüde onun analizleri ve tavsiyeleri yönlendirdiği için de çok mutluydu. Genellikle tek başına çalışmaktan hoşlanan Novack, mükemmeliyetçi kişiliğiyle tanınmaktaydı. Gerekli görmediği sürece kişilerle konuşmaz, işte karşılaşılan bir hatayı tolere etmekte çok zorlanırdı. 

Ancak çok geçmeden, Novack’ın uluslararası işler bölümünde başarılı olamadığı ortaya çıktı. Neyin ters gittiği ise hiç belli değildi; Novack, eve gidecek vakti bile zor bulurken, yerine getirilmesi gereken görevler bir türlü yapılamıyordu. Kararlar alınmıyor, anlaşmalar bir sonuca bağlanamıyordu. Novack kendisine yöneltilen eleştirileri tepkiyle karşılıyor ve asla karşı karşıya bulunduğu olumsuz durumu kabul etmiyordu. Ekipteki tartışmalar ve huzursuzluklar gün geçtikçe artıyor, pek çok kişinin yeni bir iş arayışında olduğu söylentisi yayılıyordu. Böyle geçen on sekiz ayın sonunda, Novack’ın görevden alınması gerektiği sonucuna varıldı.

Bu vakada başarısız bir terfi öyküsü anlatılmaktadır. Uzman olarak çalışırken mutlu ve başarılı olan Novack, neden mutsuz ve başarısız bir yönetici oldu? Yanlış iş mi? Yanlış kişi mi? 

Her yıl binlerce girişim başarısızlığa uğramaktadır. Ortaya çıkan soru “kuruluşlar neden başarısızlığa uğruyor?” sorusudur. Cevabı bellidir. Eğer bir işte başarı sağlanamaz ise, yöneticiler başarısız demektir. Kuruluşların başarısızlığı, yöneticilerin başarısızlığından kaynaklanmaktadır. Olaylar kendiliğinden olmaz. Olayları insanlar oluşturur ya da oluşmasını engeller. 

Peki, kötü yönetici nasıl olunur?

Eski işlerden bir türlü uzaklaşamayan yöneticiler

Bu durumun altında yatan en temel neden, yöneticinin eski işini hiç kimsenin kendisinden iyi yapamayacağına inanmasıdır. Bu başkalarına güven duymamaktan, ya da başka bir deyişle, kendi yeteneklerine abartılmış bir güven duymasından ileri gelir. Bu da başka bir yönetici sorununa yol açar ki, o da çalışanına hata yapma hakkını tanımama sorunudur. 

Bazı yöneticiler, kendilerine bir “üretici” gözüyle bakmakta zorluk çeker. Astlarının işini üstlenmek ve sorunlarını çözümlemekle, “üretici” olarak üstlendikleri rolü gereğince başaramadıkları gibi, yöneticilik merdiveninde daha yukarılara da tırmanamazlar. Çünkü onlar, yönetici oldukları anda, artık “işi yapan kişi” olmaktan çıkarak, planlamacı, birleştirici, değerlendirici bir çalışan olmaları gerektiğini anlayamamışlardır. 

Novack yaratılışı gereği, araştırma yapmaktan, sayılarla oynamaktan ve analiz yaparak, farklı alternatifleri ortaya koymaktan, yani işi yapan kişi olmaktan hoşlanan bir çalışandır. Yeni göreviyle birlikte Novack, zamanının büyük bir kısmını eski işlerini yürüterek geçirmeye devam etmiş, kendisine yeni işinde ihtiyaç duyulan becerileri kazanmak üzere zaman ayırmamış, hatta çıkan fırsatları da değerlendirememiştir. Bu nedenle de işi yöneten değil, yapan kişi olarak kalmış olması onu başarısız bir yönetici yapmıştır. İşleri delege edememesi büyük bir başarısızlık örneğidir.

Peki bu durumda gerçekten işi yapan kişi ne hisseder? Yaptığı işin sürekli sorgulandığı hissi. Böyle bir durumda kişi, kendine güvenilmediğini ve yaptığı işte yetkin olmadığını düşünür. Kişiler hayatlarına anlam kazandırabilmek için başarılı olmak ve “bir işe yarıyorum” duygusu yaşamak ister. Yöneticisinin kendisine güvenmemesi, bir süre sonra kişide hayal kırıklığı yaratır ve başarma isteğini yok eder. 

Kendi ilgi alanına bağlı kalan yöneticiler

Bir yönetici eski çalıştığı bölüme çok fazla önem verip, kendi sorumluluğu altına yeni girmiş diğer bölümlere aynı ölçüde ilgi duymayabilir. Bu durumla ilgili ilk tehlike, yöneticinin pek fazla ilgi göstermediği bölümlerdeki çalışanlar üzerinde bıraktığı olumsuz etkidir. Çalışanlar yöneticilerinin kendi çalışmalarını önemli saymadığını hissederek, kendilerini değersiz hissedebilir. Motivasyonları ve dolayısıyla verimlilikleri güç geçtikçe azalabilir.

İkinci tehlike, yöneticinin daha az tecrübe sahibi olduğu ve ilgi duyduğu alanlarda doğabilecek sorunların, onun dikkati çekilene kadar epeyce büyümüş olacağıdır. Üçüncü tehlike ise böyle bir yöneticinin ve ekibinin, gelişemeyeceği ve ilerleyemeyeceği gerçeğidir. 

Novack, iyi bir analisttir. Ancak ondan bir yönetici olarak, kuruluşunun dünya çapındaki ağını güçlendirmesi ve müşterilerle ilişki içinde olması beklenmektedir. Daha önce bu alanlara yönelik bir tecrübesi olmamıştır. Müşteri ilişkileri geliştirme, pazarlama, reklam ve tanıtım alanlarına yönelik ilgisizliği, resmin bütününe hakim olabilmesine engel olmuştur. Daha az ilgi duyduğu alanlarda çalışanları yönlendiren ve yöneten birinin eksikliği bir süre sonra hedeflerin gerçekleştirilememesine neden olmuştur. 

Duygulardan uzak duran yöneticiler

Yapılan çalışmalar, duygusal zekanın daima liderliğin olmazsa olmaz şartı olduğunu açıkça göstermektedir. Bir kişi dünyadaki en iyi eğitime, keskin ve analitik bir zekaya sahip ve harika fikirler üreten tükenmez bir kaynakla donanmış olsa bile, duygusal zekadan yoksunsa büyük bir lider olamaz. 

Duygusal zekaya sahip yöneticiler kendi duygularını, güçlü ve zayıf yanlarını, ihtiyaçlarını ve güdülerini derin bir şekilde kavrayabilme yeteneğine sahip yöneticilerdir. Kendi özelliklerinin farkında olan yöneticiler ne aşırı eleştirel olur ne de gerçekçilikten uzak olur. Tersine kendilerine ve başkalarına karşı dürüst olurlar. Başarısızlıklarını itiraf etmekte samimi davranır ve çoğu kez başlarından geçenlerden ders çıkarırlar. Kendi özelliklerinin farkında olmayan yöneticiler ise kendisine yöneltilen geribildirimleri bir tehdit olarak algılar. Bu kişiler kendilerini kontrol etmekte de zorluk yaşar. 

Novack, ortaya çıkan başarısızlığı kabullenememiş, durumun daha iyi olmasını sağlayabilecek önerileri kendisine tehdit olarak almıştır. Güç geçtikçe de kendi tedirginliği ve karamsarlığı artmıştır. Kendi olumsuz duygusuna çok fazla kapılan Novack, çalışma arkadaşlarının duygularını gözetemeyecek kadar kendi akıbetinin tasasına düşmüştür. Duygularına hakim olamamış, güvensiz ve kaotik bir ortam oluşmasına sebep olmuştur. Hiçbir çalışan böyle bir kaotik ortamda yaşamını sürdürmek istemediği için çalışanlarda iş değiştirme isteği doğmuştur. 

Sosyal becerileri yetersiz yöneticiler

Çalışanları istenilen hedefe yöneltebilmek için, yöneticinin sahip olduğu sosyal beceriler çok önemlidir. Kendi duygularını anlayıp kontrol edebilen ve başkalarının duygularına empatiyle yaklaşabilen yöneticiler genellikle ilişkileri yönetmekte de etkin olurlar. 

Novack gibi kişiler daha çok yalnız çalışmaktan hoşlanır. Arkadaşları azdır, en yakınlarındaki bu kişiler onların dost dediği kişilerdir. İş yaşamında gerekli görmedikleri sürece insanlarla ilişki kurmaya, ilişki geliştirmeye ihtiyaç duymazlar. Bu kişiler kendilerine sosyal becerilerini geliştirecek bir zemin oluşturmaz. Başka bir deyişle bu kişiler, kurdukları ilişki ile ekip ruhu oluşturamaz ve birlikte hareket etmeye yönelik motivasyon sağlayamazlar. Ekip üyelerini belirli bir konuda ikna ederek hedefe yöneltme ve iş birliği oluşturma konusunda yetersiz kalırlar. Bu durum aidiyet duygusunun azalmasına yol açarak, ekipte yaprak dökümünün yaşanmasına neden olur. 

Sonuç 

Bu vakada, işin gerektirdikleriyle çalışanın kişilik özelliklerinin birbiriyle örtüşüp örtüşmemesinin, alınabilecek sonuç açısından ne kadar önemli olduğu görülmektedir. Yöneticinin sahip olduğu zeka kapasitesi ve teknik yetenek düzeyi önemli olmakla birlikte, sadece buraya odaklanmak eksik bırakılmış bir reçete gibidir. Bütün bu unsurlar, yüksek performans için bir yöneticide bulunması gereken ancak yeterli olmayan unsurlardır. Yöneticinin kişilik özellikleri, onun bakış açısını, başkaları üzerinde bıraktığı etkiyi, duygular konusundaki farkındalığını, yani yönetim tarzını belirlediği için çok önemlidir. Sadece geçmiş işlerdeki elde ettiği başarılardan yola çıkarak alınan kararlar kurumu daha sonrasında zor durumda bırakabilir.

Kaynak:

1. Lideri Lider Yapan Nedir? Daniel Goleman, Harvard Business Review, 2002
2. Başarısız Yöneticiler, John J. McCathy, 1989
3. Yönetim, Örnek Vakalar, Peter Drucker, 2012