Paradoks yönetimi iş ve İK liderlerinin etkinliğinin belirleyicisidir. İK profesyonelleri için beş yetkinlik alanında karşılaşılan çeşitli paradoksları yönetmek önemli hale gelmiştir. Bu yetkinlikler, bilgi akışını sağlama, yeterliliği geliştirme, işbirliğini teşvik etme, işi hızlandırma ve karmaşık olanı basitleştirme olarak sıralanabilir. Bu makale, her bir yetkinlik alanı için liderlerin karşılaşabileceği özel paradokslar ve bu paradoksların yönetimi için strateji önerileri sunuyor.
Paradoks, çelişkili görünen konular birbirini tamamladığında ortaya çıkar. “Daha az daha çoktur, sonun başlangıcı, ne kadar çok verirsen o kadar çok alırsın, değişmeyen tek şey değişimdir, sevmek acı verir” gibi. Bazen rekabet eden değerler, diyalektik, ikililik, karşıt kutupluluk olarak adlandırılan paradoksa yön vermek, yenilikçi anlayışa, çevikliğe, değişime, çalışanların heyecan duymasına ve yatırımcı güvenine yol açar.
Pandemi sonrası dönemde iş liderleri; stratejik uygulayıcı, alçakgönüllü kahraman, teknolojiden anlayan hümanist, geleneksel yenilikçi, dürüst politikacı ve küresel görüşe sahip yerel düşünür gibi paradoksları aşmaya teşvik ediliyor.
Son on yıldır bizim ve diğer araştırmacıların yürüttüğü çalışmalar, paradoksu yöneten kişinin yeterliliğinin, iş ve İK liderlerinin ne kadar etkin olduğunu belirleyen en önemli faktör olduğunu gösteriyor. Son İK yetkinlik çalışmamızda, İK profesyonellerinin etkililiği için beş yeterlilik alanı belirledik (Şekil). Bu alanların her birinde çeşitli paradoksların yönetilmesi bekleniyor (bu beş alandaki on üç paradoks için Tablo’ya bakınız).

Şekil. İK için Beş Yetkinlik Alanı.
Beş alanın her birinde paradoksları aşmak ve daha fazla değer sunmak için altı adımlı bir süreç önereceğim. Tabloda bu sürecin görseli de yer alıyor.
1. Paradoksun değerini bilin ve kurumunuza en uygun paradoksları önceliklendirin.
Paradoksa yön verdiğinizde, yenilikçilik artar, çeviklik ve değişim hayata geçer ve farklılığın değeri ortaya çıkar. Tablodan on üç paradoksu derecelendirerek kurumunuzla en ilişkili iki ila dört paradoksu belirleyebilirsiniz. Bunun için, kurumunuzun sektörde etkili olmasında önemli rol oynayacak ancak henüz yeterince başarı sağlayamadıklarınızı önceliklendirin. Örneğin, bazı kurumlar işleri hızlandırmanın bir yolu olarak hibrit çalışmayı (tablodaki ilk paradoks) araştırıyor. Eğer hibrit çalışma kurumun pazardaki fırsatlarını artırıyorsa ve henüz istenen düzeyde yönetilemiyorsa, bu paradoks öncelikli olarak ele alınabilir. Altı adım boyunca bu paradoksu örnek olarak kullanmaya devam edeceğim.
2. Paradoksun karşıt kutuplarını tanımlayın.
Öncelik verilen paradokslar için karşıt kutupları tanımlamak, meydana gelebilecek bir dizi olayın ön görülmesine yardımcı olur. Bu iki uç noktadan birinin diğerinden daha iyi olarak değil, bir zorluğu yönetmenin iki alternatif yolu olarak ortaya koyulduğundan emin olun. Tablo, on üç paradoksun her biri için karşıt kutup örnekleri sunuyor. Hibrit çalışma sisteminin hayata geçmesinde, uzaktan ve ofiste çalışma karşıt kutupları oluşturuyor.
3. Mevcut durumu tanıyın.
Kaçınılmaz olarak liderlerin ve kurumun kendisinin, karşıt kutuplardan birine veya ötekine yatkınlığı vardır. Liderler tabloyu kullanarak önceliklendirdikleri paradoksa ilişkin önyargılarını; sol kutba mı (C, B veya A) yoksa sağ kutba mı (1, 2 veya 3) ağırlık verdiklerini değerlendirebilirler. Bu mevcut durum değerlendirmesi bireyler için ve/veya bir bütün olarak kurum için yapılabilir. Kişinin yönelimini bilmesi, ona farklı bir bakış açısı kazandıracaktır. Örneğin hibrit paradoksla ilgili olarak, liderler bağımsız (C, B veya A) veya birlikte çalışmaya (1, 2 veya 3) yönelik bireysel tercihlerini değerlendirebilirler. Bu bireysel değerlendirmeler, hibrit çalışma konusunda kurumsal bir yönelim oluşturmak için birleştirilebilir.
4. Farklı bakış açılarını anlayın.
Paradoksa yön vermenin anahtarı, aynı fikirde olmasanız bile diğerlerinin bakış açısına saygı duymaktır. Böyle bir anlayış oluşturmak için, karşıt kutuplardan birine güçlü şekilde inanan bir kişiyi bulun (örneğin C’ye, hibrit çalışmada bireysel odaklanmaya) ve bu kişiye karşıt kutuptaki görüşün (örneğin 1’in, hibrit çalışmada kolektif odaklanmanın) arkasındaki mantığı açıklayın. Bunun tersini de yaparak tarafların birbirini anlamasını sağlayın. Bu tür bir diyalogdan sıklıkla yeni fikirler ortaya çıkar.
5. Ortak bir zemin bulun.
Genel olarak, iki taraf farklı görüşlere sahip olsa da çoğu zaman yenilikçi çözümlere götüren ortak bir zemin bulunabilir. Hibrit çalışmaya ilişkin bir tartışma, işin kişiselleşmesine imkan vererek derinlikli bir yaklaşım sağlayabilir. Hangi görevlerin bireysel (evde) ve birlikte (ofiste) en iyi şekilde yapılacağı belirlenebilir, farklı kutuplara yönelenlere yardımcı olacak ortak bir çözüm bulunabilir. Çoğu zaman ortak zemin, paylaşılan değerlere odaklanır (Örn. “Her çalışanın becerisini en iyi şekilde işine aktarabilmesini istiyoruz” ).
6. Sorumluluk duygusuyla eyleme geçin.
Paradokslarımızı tanımladıktan, bunları şeffaf bir şekilde tartıştıktan ve ortak zemini belirledikten sonra, bu adımları takip eden eylemler hayata geçirilebilir. Bu eylemler mutlak bir anlaşma sağlandığı anlamına gelmez. Çatışmadan çatışmak mümkündür veya anlaşmazlık bir çekişmeye neden olmadan da varlığını hissettirebilir. Hibrit bir iş ortamı için, kişisel olarak evden çalışmayı tercih eden bir kişi, ofiste kolektif çalışmayı da öğrenmesi gerektiğinin farkına vararak bu konuda sorumluluk alabilir.
Paradoksa yön verip yönetmenin bu altı adımı, ne sihirli ne de kolaydır. Ancak bu adımları izleyerek, nihai olan “farklılaşma ve birleşme” paradoksunu yönetmek, çalışanların ve organizasyonun iyilik halini desteklemek mümkün olur.
Yönetilecek Paradoks | Karşıt Kutup A | Mevcut Durum / Yönelim | Karşıt Kutup Z | |
İşi Hızlandırır | ||||
1 Hibrit Çalışma | Bağımsız ve sanal ortamda çalışmak (ev ortamı) | C B A 1 2 3 | Diğerleriyle birlikte çalışmak (ofis ortamı) | |
2 İşin Bağlamı | İş yerinde içeriden dışarıya odaklanmak | C B A 1 2 3 | Pazarda dışarıdan içeriye odaklanmak | |
3 Çalışma Şekli | İstikrarı ve sürekliliği teşvik etmek | C B A 1 2 3 | Çevikliği ve değişimi teşvik etmek | |
Yeterliliği Geliştirir | ||||
4 İşin Sonucu | Bireysel yetkinliği geliştirmek (iş gücü) | C B A 1 2 3 | Kurumsal yeterliliği sağlamak (iş yeri) | |
5 İşin Önceliği | Temel ve operasyonel çalışma verimliliği | C B A 1 2 3 | İstek uyandıran ve stratejik yön veren yenilikçi çözümler | |
Bilgi Akışını Sağlar | ||||
6 Bilginin Türü | Sayısal (yapılandırılmış) veri kullanmak (istatistik) | C B A 1 2 3 | Niteliksel (yapılandırılmamış) veri kullanmak (gözlem) | |
7 Bilginin Kaynağı | Dijital bilgi ve eyleme geçmek için teknolojiye güven | C B A 1 2 3 | Bilgi ve eyleme geçmek için kişisel ilişkilere güven | |
8 Bilginin Kullanımı | Karşılaştırmalı değerlendirmeye ve en iyi uygulamalara odaklanmak (Nasıl yaparım/yaparız veya … kıyasla ne durumdayız?) | C B A 1 2 3 | Paydaş etkisi için rehberliğe odaklanmak (Etki yaratmak için ne yapmalıyım/yapmalıyız?) | |
İşbirliğini Teşvik Eder | ||||
9 İlgi | Kendiyle ilgilenmek (öz bakım) | C B A 1 2 3 | Başkalarıyla ilgilenmek (diğerlerine hizmet) | |
10 Çalışma Şekli | Uzman olarak bağımsız çalışmak | C B A 1 2 3 | Ekip üyesi olarak işbirliği içinde çalışmak | |
Karmaşık Olanı Basitleştirir | ||||
11 Kararın Netliği | Karmaşıklık: Seçenekleri araştırmak, farklılaşma | C B A 1 2 3 | Basitlik: Dikkati odaklamak, birleşme | |
12 Eleştirel Düşünce | Olayların nedenini açıklamak için kuramı öne çıkarmak | C B A 1 2 3 | Olayların gerçekleşmesi için uygulamaları öne çıkarmak | |
13 Belirsizliğin Kontrolü | Belirsizliği tolere etmeyi veya azaltmayı araştırmak, riski azaltmak | C B A 1 2 3 | Belirsizlikteki fırsatı keşfetmek, riski kaldıraç olarak kullanmak |
* Özgün metne https://www.linkedin.com/pulse/why-how-business-hr-leaders-navigate-paradox-dave-ulrich/ bağlantı adresinden erişebilirsiniz.
Yorum Bırakın
E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir