İş Dünyası ve İK Liderleri Paradoksu Neden ve Nasıl Yönetiyor?*

Paradoks yönetimi iş ve İK liderlerinin etkinliğinin belirleyicisidir. İK profesyonelleri için beş yetkinlik alanında karşılaşılan çeşitli paradoksları yönetmek önemli hale gelmiştir. Bu yetkinlikler, bilgi akışını sağlama, yeterliliği geliştirme, işbirliğini teşvik etme, işi hızlandırma ve karmaşık olanı basitleştirme olarak sıralanabilir. Bu makale, her bir yetkinlik alanı için liderlerin karşılaşabileceği özel paradokslar ve bu paradoksların yönetimi için strateji önerileri sunuyor.

Paradoks, çelişkili görünen konular birbirini tamamladığında ortaya çıkar. “Daha az daha çoktur, sonun başlangıcı, ne kadar çok verirsen o kadar çok alırsın, değişmeyen tek şey değişimdir, sevmek acı verir” gibi. Bazen rekabet eden değerler, diyalektik,  ikililik, karşıt kutupluluk olarak adlandırılan paradoksa  yön vermek, yenilikçi anlayışa, çevikliğe, değişime, çalışanların heyecan duymasına ve yatırımcı güvenine yol açar.

Pandemi sonrası dönemde iş liderleri; stratejik uygulayıcı, alçakgönüllü kahraman, teknolojiden anlayan hümanist, geleneksel yenilikçi,  dürüst politikacı ve küresel görüşe sahip yerel düşünür gibi paradoksları aşmaya teşvik ediliyor.

Son on yıldır bizim ve  diğer araştırmacıların yürüttüğü çalışmalar, paradoksu yöneten kişinin yeterliliğinin, iş ve İK liderlerinin ne kadar etkin olduğunu belirleyen en önemli faktör olduğunu gösteriyor. Son İK yetkinlik çalışmamızda, İK profesyonellerinin etkililiği için beş yeterlilik alanı belirledik (Şekil). Bu alanların her birinde çeşitli paradoksların yönetilmesi bekleniyor (bu beş alandaki on üç paradoks için Tablo’ya bakınız).

Şekil. İK için Beş Yetkinlik Alanı.

Beş alanın her birinde paradoksları aşmak ve daha fazla değer sunmak için altı adımlı bir süreç önereceğim. Tabloda bu sürecin görseli de yer alıyor.

1.  Paradoksun değerini bilin ve kurumunuza en uygun paradoksları önceliklendirin.

Paradoksa yön verdiğinizde, yenilikçilik artar, çeviklik ve değişim hayata geçer ve farklılığın değeri ortaya çıkar. Tablodan on üç paradoksu derecelendirerek kurumunuzla en ilişkili iki ila dört paradoksu belirleyebilirsiniz. Bunun için, kurumunuzun sektörde etkili olmasında önemli rol oynayacak ancak henüz yeterince başarı sağlayamadıklarınızı önceliklendirin. Örneğin, bazı kurumlar işleri hızlandırmanın bir yolu olarak hibrit çalışmayı (tablodaki ilk paradoks) araştırıyor. Eğer hibrit çalışma kurumun pazardaki fırsatlarını artırıyorsa ve henüz istenen düzeyde yönetilemiyorsa, bu paradoks öncelikli olarak ele alınabilir. Altı adım boyunca bu paradoksu örnek olarak kullanmaya devam edeceğim.

2.   Paradoksun karşıt kutuplarını tanımlayın.

Öncelik verilen paradokslar için karşıt kutupları tanımlamak, meydana gelebilecek bir dizi olayın  ön görülmesine yardımcı olur. Bu iki uç noktadan birinin diğerinden daha iyi olarak değil, bir zorluğu yönetmenin iki alternatif yolu olarak ortaya koyulduğundan emin olun. Tablo, on üç paradoksun her biri için karşıt kutup örnekleri sunuyor. Hibrit çalışma sisteminin hayata geçmesinde, uzaktan ve ofiste çalışma karşıt kutupları oluşturuyor.

3. Mevcut durumu tanıyın.

Kaçınılmaz olarak liderlerin ve kurumun kendisinin, karşıt kutuplardan birine veya ötekine yatkınlığı vardır. Liderler tabloyu kullanarak önceliklendirdikleri paradoksa ilişkin önyargılarını; sol kutba mı  (C, B veya A) yoksa sağ kutba mı (1, 2 veya 3) ağırlık verdiklerini değerlendirebilirler. Bu mevcut durum değerlendirmesi bireyler için ve/veya bir bütün olarak kurum için yapılabilir. Kişinin yönelimini bilmesi, ona farklı bir bakış açısı kazandıracaktır. Örneğin hibrit paradoksla ilgili olarak, liderler bağımsız (C, B veya A) veya birlikte çalışmaya (1, 2 veya 3) yönelik bireysel tercihlerini değerlendirebilirler. Bu bireysel değerlendirmeler, hibrit çalışma konusunda kurumsal bir yönelim oluşturmak için birleştirilebilir.

4.  Farklı bakış açılarını anlayın.

Paradoksa yön vermenin anahtarı, aynı fikirde olmasanız bile diğerlerinin bakış açısına saygı duymaktır. Böyle bir anlayış oluşturmak için, karşıt kutuplardan birine güçlü şekilde inanan bir kişiyi bulun (örneğin C’ye, hibrit çalışmada bireysel odaklanmaya) ve bu kişiye karşıt kutuptaki görüşün  (örneğin 1’in, hibrit çalışmada kolektif odaklanmanın) arkasındaki mantığı açıklayın. Bunun tersini de yaparak tarafların birbirini anlamasını sağlayın. Bu tür bir diyalogdan sıklıkla yeni fikirler ortaya çıkar.

5. Ortak bir zemin bulun.

Genel olarak, iki taraf farklı görüşlere sahip olsa da çoğu zaman yenilikçi çözümlere götüren ortak bir zemin bulunabilir. Hibrit çalışmaya ilişkin bir tartışma, işin kişiselleşmesine imkan vererek derinlikli bir yaklaşım sağlayabilir. Hangi görevlerin bireysel (evde) ve birlikte (ofiste) en iyi şekilde yapılacağı belirlenebilir, farklı kutuplara yönelenlere yardımcı olacak ortak bir çözüm bulunabilir. Çoğu zaman ortak zemin, paylaşılan değerlere odaklanır (Örn. “Her çalışanın  becerisini en iyi şekilde işine aktarabilmesini istiyoruz” ).

6.   Sorumluluk duygusuyla eyleme geçin.

Paradokslarımızı tanımladıktan, bunları şeffaf bir şekilde tartıştıktan ve ortak zemini belirledikten sonra, bu adımları takip eden eylemler hayata geçirilebilir. Bu eylemler mutlak bir anlaşma sağlandığı  anlamına gelmez. Çatışmadan çatışmak mümkündür veya anlaşmazlık bir çekişmeye neden olmadan da varlığını hissettirebilir. Hibrit bir iş ortamı için, kişisel olarak evden çalışmayı tercih eden bir kişi, ofiste kolektif çalışmayı da öğrenmesi gerektiğinin farkına vararak bu konuda sorumluluk alabilir.

Paradoksa yön verip yönetmenin bu altı adımı, ne sihirli ne de kolaydır. Ancak bu adımları izleyerek, nihai olan “farklılaşma ve birleşme” paradoksunu yönetmek, çalışanların ve organizasyonun iyilik halini desteklemek mümkün olur.

Yönetilecek ParadoksKarşıt Kutup AMevcut Durum / YönelimKarşıt Kutup Z
İşi Hızlandırır
1 Hibrit ÇalışmaBağımsız ve sanal ortamda çalışmak (ev ortamı)C B A 1 2 3Diğerleriyle birlikte çalışmak (ofis ortamı)
2 İşin Bağlamıİş yerinde içeriden dışarıya odaklanmakC B A 1 2 3Pazarda dışarıdan içeriye odaklanmak
3 Çalışma Şekliİstikrarı ve sürekliliği teşvik etmekC B A 1 2 3Çevikliği ve değişimi teşvik etmek
Yeterliliği Geliştirir
4 İşin SonucuBireysel yetkinliği geliştirmek (iş gücü)C B A 1 2 3Kurumsal yeterliliği sağlamak (iş yeri)
5 İşin ÖnceliğiTemel ve operasyonel çalışma verimliliğiC B A 1 2 3İstek uyandıran ve stratejik yön veren yenilikçi çözümler
Bilgi Akışını Sağlar
6 Bilginin TürüSayısal (yapılandırılmış) veri kullanmak (istatistik)C B A 1 2 3Niteliksel (yapılandırılmamış) veri kullanmak (gözlem)
7 Bilginin Kaynağı Dijital bilgi ve eyleme geçmek için teknolojiye güvenC B A 1 2 3Bilgi ve eyleme geçmek için kişisel ilişkilere güven
8 Bilginin KullanımıKarşılaştırmalı değerlendirmeye ve en iyi uygulamalara odaklanmak (Nasıl  yaparım/yaparız veya … kıyasla ne durumdayız?)C B A 1 2 3Paydaş etkisi için rehberliğe odaklanmak (Etki yaratmak için ne yapmalıyım/yapmalıyız?)
İşbirliğini Teşvik Eder
9 İlgiKendiyle ilgilenmek (öz bakım)C B A 1 2 3Başkalarıyla ilgilenmek (diğerlerine hizmet)
10  Çalışma ŞekliUzman olarak bağımsız çalışmakC B A 1 2 3Ekip üyesi olarak işbirliği içinde çalışmak
Karmaşık Olanı Basitleştirir
11  Kararın NetliğiKarmaşıklık: Seçenekleri araştırmak, farklılaşmaC B A 1 2 3Basitlik: Dikkati odaklamak, birleşme
12  Eleştirel Düşünce Olayların nedenini açıklamak için kuramı öne çıkarmakC B A 1 2 3Olayların gerçekleşmesi için uygulamaları öne çıkarmak
13  Belirsizliğin KontrolüBelirsizliği tolere etmeyi veya azaltmayı araştırmak, riski azaltmakC B A 1 2 3Belirsizlikteki fırsatı keşfetmek, riski kaldıraç olarak kullanmak
Tablo. İK için Yetkinlik Alanları ve Paradokslar

* Özgün metne https://www.linkedin.com/pulse/why-how-business-hr-leaders-navigate-paradox-dave-ulrich/ bağlantı adresinden erişebilirsiniz.

Diğer Makaleler

Yorum Bırakın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

Personova Kişilik Envanteri Testi