Birinin diğerine kıyasla doğru ya da yanlış olmadığı iki karşıt tercihin varlığı, karar sürecinde çelişki doğurur. Paradoksal biliş ya da düşünce; çelişkinin varlığını reddeden veya ondan kaçınan değil, “çelişkiyi tanıyan ve kabul eden yönetsel çerçeveler ve süreçler”¹ olarak nitelendirilir. Paradoksal düşünceyi benimseyen karar vericiler, çelişkilere daha duyarlıdırlar. Bu nedenle, bilgiyi kapsamlı bir şekilde tarayabilir, niteliksel ve niceliksel verilere odaklanarak daha geniş bir çeşitlilikte değerlendirme yapabilirler. Böylelikle, paradoksal düşünce odağı genişletir ve karar konusunun farklı unsurlarına ilişkin bilginin erişilebilirliğini arttırır.¹ İnsan odaklı liderlikte paradoksal düşünce, ekip içindeki karşıt bakış açış açılarını daha iyi kavrama fırsatı sunar. Liderin birbirinden farklı düşünen ekip üyelerinin görüşlerini bütünüyle ele alarak, karar konusuyla ilgili kapsayıcı bir yaklaşım oluşturmasına yardımcı olur.

Çelişkinin ötesine geçmek

Karar vermede paradoksun, sadece birbiriyle çelişen değil, aynı zamanda birbirine bağımlı olan; yani birbirinin işleyişini karşılıklı etkileme potansiyeline sahip unsurları içerdiği bilinmektedir. Bu da liderin çatışma konularını ayırabilmesinin yanında bütünleştirebilmesini gerektirir.¹ Buna göre; paradoksal düşüncenin çerçeveleri, karar probleminin çelişen boyutlarını öncelikle ayrı ayrı ortaya koyarak, daha sonra aralarındaki potansiyel ilişkiyi belirleyecek,  uyum ve katma değer sağlayacak şekilde bir araya getirerek paradoksu yönetmeye imkân verir.² İnsan odaklı liderin karşıt bakış açılarını ekipte sinerjiyi ve yaratıcılığı ortaya çıkaracak fırsatlar olarak değerlendirmesi paradoksal düşünce ile mümkün olur. Zıtlıklar arasındaki potansiyel uyumu belirlemek, hedeflere stratejik yön vermek için de gereklidir.

Paradoksal düşünen lider, mevcut probleme yeni iç görüler kazandırır.¹ Ekip üyelerini düzenli bilgilendirmeyi ve geri bildirimlerini almayı önceliklendiren insan odaklı liderlikte bu düşünce sistemi, alınan kararların nedenlerinin ve sonuçlarının açıkça anlaşılmasını sağlar. Bu sayede, ekip üyeleri karar sürecinin parçası olduğunu hissetmekle kalmaz, alınan kararlara uyum sağlamaları da kolaylaşır. Ayrıca lider paradoksal düşünceyi kullanarak, mevcut bilgi ve beceri düzeyini işin gereklilikleriyle kıyaslayabilir. Bu da, tüm organizasyonun öğrenme ve yenilikçilik kapasitesini artırmanın önünü açar.

Dinamik karar verme modeli

Paradoksal düşünce, “dinamik karar verme modeli”¹ ile ilişkili görülmektedir. Kurum içindeki keşif ve uygulama faaliyetlerine ayrılan kaynağın, paylaşılan rol ve sorumlulukların değişime açık olması; kurumun hızlı, sık ve esnek kararlar almasını destekler. İnsan odaklı lider, ekibin değişen ihtiyaçlarını gözeterek dinamik kararlar alabilir. Bu sayede, ekip içinde çevik uygulamalar hayata taşınabilir.

Dinamik karar verme modeli, liderin kısa sürede karar almasını sağlarken, uzun döneme yayılan birden çok kararı arasında ortaya çıkacak çelişkileri kabullenmesine yardımcı olan bir “tutarlı tutarsızlık” yöntemi olarak tanımlanabilir. Karar koşulları zamanla değişir. O zamanki değerlendirme ile bir seçim yapılır, uygulanır fakat alınan karar veya kararlar zamanla karşıt kutuplar arasındaki ağırlıklarını değiştirir. Bu modeli kullanan insan odaklı lider, çeşitli zaman dilimlerinde alınan kararların birbiri üzerindeki etkisini izleyerek, ekibini destekleyecek değişiklikleri yapmaya odaklanır.

Sonuç

Paradoksal düşünceyi etkili kullanmak için, paradoksun karşıt boyutlarının yüzeyde görünen etkilerini hafifletmeye yönelik geçici çözümler üretmek yerine, bu zıtlığın birbirine nasıl fayda sağlayabileceğini anlamak, bu faydayla örtüşen bütünleştirici ve derinlikli uygulamaları hayata taşımak gerekir. Lider, farklı ekip üyelerinin görüş, bilgi ve deneyimini değerlendirirken, çelişen alternatiflerin birbirine nasıl değer katabileceğine odaklanmayı amaçlamalıdır. Derin bir empati ve anlayışa ihtiyaç duyan bu amaç, insan odaklı liderliğin de özünü oluşturmaktadır.

Kaynakça:

1. Eranova M, Prashantham S. Paradoxical cognition and decision quality: the moderating effects of flexibility and rationality. 2017.
2. Miron-Spektor E, Argote L. The effect of paradoxical cognition on individual and team innovation. Academy of Management Proceedings 2008, 1-6.