“İnsan”, “Liderlik” ve “Kurum Dengesi” deyince, üzerlerini süslü anlatımlarla bezeme kolaycılığının dayanılmaz hafifliği, organizasyonun varlık biçimine ilişkin gerçeklerin çalışanlar üzerindeki ağırlığını hafifletmiyor. Biliyoruz ki özellikle kurumsallaşmamış yapıların bıçak sırtında yaşıyoruz!

“Lider mi Doğulur, Lider mi Olunur” tartışmalarının sarmalını besleyen, “Biz Bir Aileyiz”, “En Değerli Kaynağımız İnsan Kaynağımız”, “Başarıya Yolculuğumuz Senin Emeğinle Değerli” gibi duvar yazılarının ötesine geçmeyen mottoların, çalışan üzerinde kalıcı ve derinlikli etkisinden söz edilebilir mi?

İnsanın birey olarak varlığının, potansiyelinin, yeteneklerinin, katma değerinin, heveslerinin,  ideallerinin, sonuç yaratma heyecanının göz ardı edildiği örgütsel iklimin çorak topraklarında liderlik, özgül ağırlığını kaybetmiş bir kavramdan ve hiyerarşik bir yöneticilik kademesinden ibarettir.

Liderlik nezaketinden, fark yaratanı fark eden duyarlılıktan, yeteneği keşif zenginliğinden,  performansı cesaretlendirmekten, bireyin ve ekibin ihtiyaçlarını gözeten anlayıştan, kapsayıcı davranmaktan, esnek olmaktan, olumlu etki yaymaktan, özgün düşünme tarzından yoksun yöneticilerin kök saldıkları yapılarda, kurumun dengesi de bu yokluğu dolduran yöneticilerin zihniyeti üzerinden tartılır. Terazinin ibresi durmadan bozuk gösterir.

Yıkıcı liderlikle kurumsal denge algısının değişimi

Çocuklukta, bizi büyütenlerin gözünden dünyayı ilk defa tanıdığımız ve anlamlandırdığımız gibi iş hayatlarımızda da yöneticilerin değerleri, bağlılıkları, kabulleri, sorunları ele alış biçimleri, gelecekle ilgili fikirleri, ekiplere ve bireylere yükledikleri değer ve “biz olma” anlayışları üzerinden şirket kültürünü çözümleriz.

Sistemin içinde yıkıcı etkisi olan karar vericiler ödüllendirildiklerinde, basamakları hızla atlayarak yükselişe geçtiklerinde ve dokunulmazlıklarının dikenli çitleri giderek genişlediğinde, çalışanlar için kurum dengesinin anlamı da çoktan karşılık bulmuştur. Bu karşılık, yöneticiliğin ilişki yönetiminden ibaret olduğu, çalışanları tutundurmak ve gelişimlerini desteklemek yerine menfaatlere hizmet edenlerin nemalandırıldığı ve böylece sadece kendi kanatlarını parlattıkları bir distopyada, umudun yeşermeyeceği gerçekliğidir. Organizasyonun içinde birey, öz değerini kavrayacağı, gelecek vizyonunu şekillendireceği, kendini gerçekleştireceği ve yeteneklerini performansa dönüştüreceği bir ekosistemi bulamaz. Görünmez kalın duvarlara çarptıkça hayalleri içi boş baloncuklar gibi havada asılı kalır. Her çabası, ütopyaya giden çıkmaz yolda un ufak olan çakıl taşlarına dönüşür. Bu sayede dönüşümden anladığı da hazin bir sondan ibaret olur.

Peki birey bir başına başaramaz mı? Kökten bir değişikliğe, şirketin hangi kademesinde olursa olsun önderlik edemez mi? Edebilir elbette. Bir insan başarmışsa, her insan başarabilir. Ancak satırların gücünü gerçek hayatta bulabilmenin yolu çokça azimden, kararlılıktan ve yüksek dayanıklılıktan geçer. İşte tam da bu noktada birey sorgulamaya başlar. “Peki, ne için bu kadar uğraşıyorum? Değer mi? Kalmalı mıyım, ayrılmalı mıyım?” Dikkat edildiğinde bu sorgulamayı yapanlar sorsanız en kaybedilmek istenmeyen ve sözde tutundurmak istenenlerdir. Bilinir ki onlar ait hisseden, bırakıp gitmeyi pes etmek sayan, işleyişi değiştirebileceğine var gücüyle inanan, şirketin bel kemikleridir. Organizasyonun, onlarda var olan başarı azmine ihtiyacı vardır.

Ancak, satır aralarında geçen “Dikkat edildiğinde” ve “Tutundurmak” ifadelerinin, sistemin imha gücüne atıfta bulunduğu gözlerden kaçmamalıdır; çünkü katma değeri yüksek çalışanlara, şirketçi oldukları ve bağlılıklarından kuşku duyulmadığı için gerçekte dikkat edilmez ve bulundukları yerde tutularak, ileriye gitmeleri de desteklenmez. Tutundurmaktan anlaşılan budur! Nihayetinde belkemiğinin hareketliliğini sağlayan kıkırdaklar, işlevsiz bırakılır! Omurgasını korumak isteyenler için yapıdan ayrılmak, zaman içinde kaçınılmaz olur. Kalmaya devam edenler içinse, tomurcukları açmadan bir bahar dalı daha kırılmıştır. Kök salmanın imkansızlığı kurum içinde giderek yaygın bir inanca dönüşür.

Değer vermek ve değer verdiğini göstermek

Belki bazılarımızın hayatında izi kalmıştır. Eskiler içinden severdi. Sevdiklerini itiraf ettiklerinden değil; sevmediklerini düşünmek, hayatın olağan akışına aykırı sayılacağından, itirazsız bir özümseme vardı. Varsayımın hakikate evrilmesi ne büyük bir aldatmaca! İşitmediğine, hissetmediğine gerçekmiş gibi inanarak büyüyen bir ara nesil var!

Bu ara nesil içinden birileri bugün aramızda önder rolde. Ya da bu ara neslin maruz kaldığı yoksunlukla büyütülen sonraki kuşaktan birileri, aramızda yönetici. Sevgiyi göstermenin zayıflık sayıldığı öğretisiyle büyüyenler, ilham veren liderlere dönüşebilir mi? Duygunun olmadığı yerde ilham hangi kaynaktan beslenebilir!

 “Eğer her gün reddedilmiyorsanız, hedefleriniz yeterince tutkulu değil demektir” demiş Hunch eş kurucusuChris Dixon. Yaşamımızda tesiri olanların demeseler de bizi içlerinden sevdiklerine koşulsuz inanmaya öykünen anlayışın bir başka biçimini yansıtması nedeniyle paylaştım. Tutkunun, bu ifadeyi andıran birçok tarifine rastlamak mümkün. Anlamaksa güç!

Sevgiyi hissetmenin, değer görmenin, başarının, hedeflerimize varmanın, kendimizi kabul ettirmenin yolu acıdan geçtiğinde neden daha itibarlı ya da daha övünülesi olur! Reddedilmek, neden tutkuyla özdeşleştirilir? Sevildiğini tahmin etmek, insani beklentilerimizi hangi dürtüyle yatıştırır? Daha az acıtacağı için mi hayatlarımızdaki kırılmaları, tutku ya da sevgi gibi görmeye sığınmak isteriz? Oysa sığınaklarımız çoğu zaman mabet değil içinde nefessiz kaldığımız mağaralardır…

İnsan karmaşık ve bir diğerine benzemez bir varlık olsa da kendisini gerçekleştirme yolculuğunda benzer ihtiyaçlar sergiler. Değer görmek bu gereksinimlerin başlıcalarındandır. Biricik olduğunun farkına varılması isteği onu zayıf ya da özgüvensiz yapmaz. Öz değer her ne kadar dışsal değil içsel kaynaklardan beslense de süregelen görmezden gelinmek, hak etmediğine inandırılmak, sebepli sebepsiz eleştirilmek, beğenilmeyen yanların öne çıkarılması gibi sistematik biçimde değersizleştirilmek, bireyin kendine inancını korumasında örseleyen etkiler yaratır. Yanı sıra, ‘Kırık Camlar Teorisi’ni, organizasyonun yaftalanan kültürüne dönüştürür.

Duygusallık ve duyarlılık

Profesyonellerin ayrımına varmakta zorlandıkları ve çoğunlukla doğru yönetemedikleri durum, “Duygusal” olmakla “Duyarlı” olmak arasındaki ince çizgidir. İnsana dair olumlu tepkileri duygusallık sayarak, erklerini korumak adına birçoğu bundan kaçınma eğilimi gösterir. Kaçındıkça da doğallıklarını ve dengede kalabilme yetilerini yitirirler. Kuşandıkları koruma zırhının içinde duyguların kalplerine sızmasına geçit vermemeyi meziyet sayarlar. Ne var ki zırhın çeliği soğuktur. Soğuk temas üzerinden sahici bir iletişim kurmak mümkün olabilir mi?

Kaldı ki, işin gerçeği, bu istemsiz döngü içinde aslında çoğu zaman duygusal davrandıkları ve kapsayıcı yönetim yaklaşımından uzaklaştıklarıdır. Birilerini yakınlarına alıp, birilerinden uzak ve mesafeli dururlar. Böylece kurumsal dengeyi koruyamazlar. Oysa sürdürülebilir olmayan her davranış kendini öğütür. Duygusallığın içinde önyargı, kendisini onaylayana yakın hissetme, karşıt fikirlere öfke duyma ve reddetme, iç çemberine girenleri kayırma ve olumsuz taraflarını görmeyi kabullenmeme, yanında duranı sonra bir nedenle karşısında görme ve kanaatini kaybetme, kırgınlık, küslük, görmezden gelme gibi birçok kişiselleştirilmiş tepki eğilimi yer alır. Bu eğilimlerin yarattığı karmaşayı, süreklilik içinde kendi duygu dünyaları üzerinden sergilerler. Yine de sorsanız, kendi adaletlerinden kesinlikle kuşku duymazlar.

Duygusallıkta benlik giderek kalbin hissettirdiğine yaklaşarak, karar verici bireyi kurumsal normlardan uzaklaştırırken, yanlı kararların yolunu açar. Duyarlı davranmak ise içseldir, sahicidir, karşısındakini anlayabilmenin, karşılıklı beklentilerde uzlaşmaya varabilmenin, birbirini fark edebilmenin altın anahtarıdır.

Gerçek liderler bilir ki, “Bir insana dokunmak, dünyaya dokunmaktır”…

Liderliğin yolu bireylere ve ekiplere alan açmaktan, inisiyatif kullanmalarını desteklemekten, dans pistinde dar bir alanda sadece yakınındakilerin becerilerini izlemekten değil balkondan bakarak toplam ahengi görebilmekten, çalışanlarına yeni beceriler kazandırmaktan, yeterliliklerini geliştirmekten, karmaşayı yalınlaştırmaktan geçer.

Ne var ki bu davranışları sergileyen yöneticilerin dahi lider kabul edilebilmeleri için ilham veren yol arkadaşlıklarına tüm paydaşların tanıklık etmiş olmaları, rüştün ispatının gereğidir. Sisteme toplamda etki edebilen, paradigmaları değiştirebilen, şirketlerin varoluş biçimini bambaşka bir düzleme taşıyarak geleceği bugüne yaklaştırabilen, her kademeden çalışanın hayatında kökten yararlar ve iyi hissetme hali yaratabilenlerdir, liderler. Onlar sadece finansalları, pazarı, müşterileri, süreçlerin tasarımını zirveye taşımış olanlar değil insanın özüne erişebilmiş olanlardır.