Birlikte hayal edelim.

Küçük bir tekneniz var ve ailenizle birlikte bir deniz yolculuğuna çıkıyorsunuz. Teknenin bakımı yapılmış, yiyecek ve yakıt hazırlıkları tamamlanmış, rotanız belirlenmiş. Meteoroloji raporları rotanız üzerindeki hava ve deniz koşullarının mevsim normallerine uygun olduğunu gösteriyor.

Şimdi ikinci bir sahne düşünelim.

Orta ölçekli bir şirkette tepe yönetici olarak görev yapıyorsunuz. Şirketiniz yıllar içinde büyüyerek sektöründe rekabetçi bir konuma ulaşmış. Kurumun uzun vadeli bir vizyonu, bu vizyonu destekleyen orta vadeli stratejileri ve yıllık planları var.

Ancak gerek denizde gerek iş dünyasında ortak bir gerçeklik vardır. Dwight D. Eisenhower’ın söylediği gibi, planlar hiçbir şeydir; planlama her şeydir.

Denizde ilerlerken bir süre sonra havanın bozduğunu fark edersiniz. Deniz giderek dalgalanmaya başlar ve çok kısa süre içinde kendinizi şiddetli rüzgâr ve yağmur eşliğinde dev dalgalarla mücadele ederken bulabilirsiniz.

Benzer şekilde şirketler de beklenmedik gelişmelerle karşılaşabilir. Güçlü ticari faaliyetlerin yürütüldüğü ülkelerde ortaya çıkan siyasi veya ekonomik gelişmeler satışları hızla etkileyebilir. Siparişler iptal edilir, nakit akışı zayıflar ve işletme sermayesi üzerinde ciddi bir baskı oluşur.

İster bir teknenin kaptanı olun ister bir kurumun yöneticisi, bu tür durumların yaşanmasını kimse istemez. Ancak içinde bulunduğumuz coğrafi, siyasi ve ekonomik koşullar krizlerin birbirini tetikleyerek dalgalar halinde gelebileceğini gösteriyor.

İşte tam da bu noktada liderlik ile yöneticilik arasındaki fark ortaya çıkar. Çünkü liderlik yalnızca planların iyi gittiği dönemlerde değil, belirsizlik ve kriz anlarında da alınan kararlarla anlam kazanır.

Krizlerin yönetilebilir olması, tekrar yaşanmayacağı anlamına gelmiyor. Yönetildikleri kadar, gerekli dersler de çıkarılabilirse, bir sonraki kriz için hazırlıklı olmak mümkün olabiliyor.

Krizde dönemlerinde yöneticiler

Yaklaşık çeyrek yüzyıl önce Daniel Goleman, Richard Boyatzis ve Annie McKee birlikte kaleme aldıkları Yeni Liderler (Primal Leadership) adlı kitaplarında yöneticilerin duygusal zekâ yetkinliklerine bağlı olarak altı farklı yönetici tarzı tanımlamışlardır:

• Vizyoner
• Yönlendiren
• İlişkisel
• Demokratik
• Zorlayıcı
• Baskıcı

Hay Management (o dönemdeki adıyla McBer & Company) tarafından 3.871 üst yöneticinin katılımıyla gerçekleştirilen araştırmaya dayanan bu çalışma, yöneticilerin farklı durumlarda farklı tarzları kullanabilme becerisinin yönetim başarısında önemli bir rol oynadığını göstermiştir.

Yazarlar özellikle zorlayıcı ve baskıcı tarzların zorunlu olmadıkça kullanılmaması gerektiğini, diğer dört tarza ise dengeli biçimde başvurulmasının daha sağlıklı bir yönetici profili ortaya çıkaracağını savunmuşlardır.

Aradan geçen yıllar içinde liderlik üzerine pek çok yeni yaklaşım geliştirilmiş olsa da farklı liderlik tarzlarının koşullara göre uyarlanabilmesi hâlâ liderliğin en önemli yetkinliklerinden biri olarak kabul edilmektedir.

Vizyoner tarz

Vizyoner yöneticiler geleceği hayal eder ve başkalarına bu geleceğin mümkün olduğunu gösterirler.

Bir tekne yolculuğu metaforuyla düşünürsek, vizyoner bir kaptan yalnızca bugünkü rotayı değil, daha uzun vadeli yolculuğu hayal eder. Hangi koylara uğranacağını, hangi limanlara varılacağını ve yolculuğun sonunda nasıl bir deneyim yaşanacağını zihninde canlandırır.

Benzer şekilde kurumlarda da vizyoner yöneticiler organizasyonun gelecekte ulaşabileceği noktayı görür ve başkalarını bu yolculuğa dahil eder.

Yönlendiren tarz

Krizler henüz ortaya çıkmamışken liderlerin ekiplerini geliştirmek için önemli fırsatları vardır.

Tekne metaforuyla düşünürsek kaptan, denizin sakin olduğu zamanlarda ailesine bazı görevleri öğretir: Dümeni nasıl tutacakları, halatların nasıl bağlanacağı veya basit manevraların nasıl yapılacağı gibi.

Bu yaklaşım kurumlarda yöneticilerin çalışanlarına koçluk veya mentorluk yapmasına karşılık gelir. Ancak kriz anlarının zaman baskısı nedeniyle bu tarzın uygulanması her zaman mümkün olmayabilir.

İlişkisel tarz

İlişkisel yöneticiler, ekip üyeleri arasında güven ve bağlılık oluşturmayı hedefler.

Uzun bir deniz yolculuğunda kaptanın ailesiyle kurduğu güçlü iletişim ve güven ilişkisi, zor anlarda büyük bir dayanıklılık kaynağı haline gelir. Herkes birbirine güvenir ve birlikte hareket eder.

Kurumlarda da benzer şekilde yöneticilerle kurulan güçlü ilişkiler ve güven ortamı, kriz dönemlerinde organizasyonun dayanıklılığını artırır.

Demokratik tarz

Yetkinlik ve istekliliği yüksek ekip üyelerine daha fazla söz hakkı tanımak ve karar süreçlerine katılımlarını sağlamak birçok açıdan fayda sağlayabilir.

Tekne yolculuğunda kaptanın rotada hangi limanda mola verileceği veya günün hangi saatinde karaya çıkılacağı gibi konularda ailesinin görüşlerini alması buna benzer. Herkesin fikirlerini paylaşabildiği bir ortam, yolculuğun ortak bir deneyime dönüşmesini sağlar.

Ancak denizde fırtına çıktığında uzun tartışmalar yapmak mümkün değildir. Bu nedenle demokratik yaklaşım özellikle sakin sularda daha etkili bir liderlik tarzıdır.

Zorlayıcı tarz

Potansiyeli yüksek ekip üyelerini daha ileri seviyeye taşımak için zorlayıcı tarz zaman zaman etkili olabilir.

Tekne örneğinde kaptanın deneyim kazanmaları için çocuklarına daha zor görevler vermesi buna benzer. Örneğin rüzgârın biraz arttığı bir havada yelken açmalarını istemek veya manevra sırasında dümeni devretmek onların denizcilik becerilerini geliştirebilir.

Ancak kurumlarda bu yaklaşımın sürekli kullanılması çalışanlar üzerinde baskı yaratabilir ve uzun vadede motivasyon kaybına veya tükenmişliğe yol açabilir. Bu nedenle zorlayıcı tarz gelişim amacıyla ve belirli durumlarda kullanıldığında daha sağlıklı sonuçlar verir.

Baskıcı tarz

Kriz anlarında zamanın daraldığı ve belirsizliğin arttığı durumlarda yöneticilerin hızlı ve net kararlar alması gerekir.

Denizde şiddetli bir fırtına çıktığında kaptanın herkesin görüşünü alacak uzun tartışmalar yapma lüksü yoktur. O anda rota değiştirilecek mi, S.O.S. çağrısı yapılacak mı, kamara kapakları kapatılacak mı gibi kararlar hızlıca verilmelidir.

Benzer şekilde şirketler de kriz dönemlerinde hızlı kararlar almak zorunda kalabilir. Hangi projelerin durdurulacağı, hangi yatırımların erteleneceği, işe alımlara ara verilip verilmeyeceği veya üretim kapasitesinin nasıl düzenleneceği gibi kritik kararlar kısa sürede alınmalıdır.

Bu tür durumlarda yöneticinin  kararlı ve yönlendirici olması organizasyonun dağılmasını önleyebilir. Ancak baskıcı liderlik tarzının kriz dışındaki dönemlerde sürekli kullanılması çalışanların motivasyonunu ve inisiyatif alma isteğini zayıflatabilir.

Liderlik, atama veya seçimle gelen bir unvan, bir pozisyon veya bir makam değildir. Liderlik her kademede, insan yönetme sorumluluğunu almış kişilerde bulunması gereken bir yetkinliktir. Kurumun en tepesindeki yöneticinin liderlik becerilerine sahip olması veya olmaması fark yaratır. Bu farkın ortaya çıktığı somut durum ise yöneticinin krizleri yönetme biçimidir.

Sonuç

Liderlik varılacak bir hedef değil, uzun bir yolculuktur. Bu yolculukta başarılar ve başarısızlıklar, sakin ve fırtınalı dönemler, kazançlar ve kayıplar kaçınılmazdır. Gerçek liderler bu uzun ve engebeli yolda farklı tarzları kullanarak kurumlarını krizlerden çıkarabilen  yöneticilerdir. Krizler yalnızca birer tehdit değil, aynı zamanda liderliğin gerçek anlamda ortaya çıktığı anlar olarak da görülebilir.

Günümüzde küresel ve yerel krizlerin iş hayatına, sosyal yaşama ve bireylerin günlük hayatına etkileri giderek artmaktadır. Bu nedenle yalnızca kurumların tepesindeki yöneticilere değil, her kademede sorumluluk alan bireylere ihtiyaç vardır.

Fırtınaların kaçınılmaz olduğu bir dünyada önemli olan onların hiç yaşanmaması değil, ortaya çıktıklarında rotayı kaybetmemektir.

Fırtınalar kaçınılmazdır; farkı yaratan, kaptanın rotayı nasıl belirlediğidir.

Kaynakça:

1. Baltaş Grubu. Lider Olarak Ben Eğitimi, Eğitimci El Kitabı Notları.
2. Kelner S, Rivers C, O’Connell K. Managerial style as a behavioral predictor of organizational climate. Boston (MA): McBer & Company.