Kurum Bağlılığı Anlam Duygusu ve Somut Sonuçlar

Çalışanların şirkete karşı duydukları bağlılık şirketin finansal performansının en temel ögelerindendir. Yanlızca, şirkete bağlılık duyan kişiler işverenleri için “fazladan” yük taşımaya gönüllü olup, bütünsel olarak kurumun faydası için çaba sarfederler. Çalışan bağlılığının yüksek olduğu şirketlerde hem işletme gelirlerinin, hem de net kârın çok daha yüksek olduğu gözlemlenmiştir. Çalışan bağlılığının diğerlerine göre daha düşük olduğu şirketlerde bu kritik performans göstergeleri oldukça düşüktür. Şirket çalışanlarının gözünde “ilk amirler” kurum değerlerini belirleyen en önemli etkenlerdendir. İyi bir yönetici performansı olduğundan daha iyi gösterme şansına sahip olabilir, kötü bir yönetici ise işin olduğundan daha az sağlıklı görünmesine neden olabilir. Ancak dünyanın en iyi yöneticileri dahi kendi etiğine sahip olmayan bir kurumu etik hale getiremezler. Liderlik katlanarak büyüyen değişimleri üretebilmek ve bunu sürekli kılabilmektir. Yönetim ise mevcut sistemin çalışmasını sürdürebilmektir. Liderlik insanlar ve kültür yoluyla bu değişimleri sağlar. Liderlik “soyut” ve “tutkulu” bir iştir. Yönetim sistemler ve hiyerarşi vasıtasıyla işler. “Somut” ve “sükunet gerektiren” bir iştir. Lider vizyonu ve stratejileri belirler, bağlılık için insanlara ilham verir. Yönetici planlar ve bütçeler yapar, bunlara uyulmasını sağlar.

Çalışanların şirkete karşı duydukları bağlılık şirketin finansal performansının en temel ögelerindendir. Yanlızca, şirkete bağlılık duyan kişiler işverenleri için “fazladan” yük taşımaya gönüllü olup, bütünsel olarak kurumun faydası için çaba sarfederler.
 
Şirket açısından bakıldığında çalışan bağlılığını sağlamanın temel yolları

  • Kurum imajı ve bilinirliği
  • Şirket vizyonu ve liderlik
  • Kariyer gelişimi
  • İş ortamı ve çalışma koşulları
  • Performans Değerlendirmesi
  • Takdir ve Ödüllendirme uygulamaları

olarak ortaya çıkmaktadır. AC Nielsen’in yaptığı araştırmalarda bu kriterlerin çalışan bağlılığı alanında gösterilecek performans ve önem açısından şöyle bir tabloda ortaya çıktığı görülmektedir.

Bağlılık çalışanların şirkette kalma istekleri ve şirketi başkalarına “çalışılacak yer” olarak önermeleri ile ölçülür. Amerika’da 1999-2001 yıllarında 40 dünya devi şirket arasında yapılan bir araştırma çerçevesinde çalışanların şirkete bağlılığı ve bu şirketlerin finansal performansları yıllık olarak ölçülmüştür. Çalışan bağlılığının yüksek olduğu şirketlerde hem işletme gelirlerinin, hem de net kârın çok daha yüksek olduğu gözlemlenmiştir. Çalışan bağlılığının diğerlerine göre daha düşük olduğu şirketlerde bu kritik performans göstergeleri oldukça düşüktür.

Tablo 2-3: 1999-2001 : Şirket Performansı ve Çalışan Bağlılığı

Çalışan bağlılığının organizasyon yapısı içinde genellikle aşağıdan yukarıya doğru oluştuğu, tepe yönetimin yukarıdan aşağıya doğru yönlendirilmiş çabalarına değil, çalışanların ilk amirleriyle kurdukları ilişkilere bağlı olduğu düşünülür. Ancak gerçekte durum bunun tam tersine gelişmektedir. Şirket çalışanlarının gözünde “ilk amirler” kurum değerlerini belirleyen en önemli etkenlerdendir. İyi bir yönetici performansı olduğundan daha iyi gösterme şansına sahip olabilir, kötü bir yönetici ise işin olduğundan daha az sağlıklı görünmesine neden olabilir. Ancak dünyanın en iyi yöneticileri dahi kendi etiğine sahip olmayan bir kurumu etik hale getiremezler. Şapkadan istikrarlı ve güvenilir stratejiler çıkartabilmek mümkün değildir. Bunlar yanlızca şirket liderlerinin yapabileceği görevlerdir. Kurumun liderleri bu görevlerini iyi yapabildikleri takdirde, çalışanlarından da daha fazlasını bekleme hakkına sahip olurlar.

Literatürümüzde liderlik ve yönetim çoğu zaman aynı anlamı ifade edecek şekilde kullanılmakta olsa da bu iki terim gerçekte birbirlerinden çok farklıdır. Liderlik katlanarak büyüyen değişimleri üretebilmek ve bunu sürekli kılabilmektir. Yönetim ise mevcut sistemin çalışmasını sürdürebilmektir. Liderlik insanlar ve kültür yoluyla bu değişimleri sağlar. Liderlik “soyut” ve “tutkulu” bir iştir. Yönetim sistemler ve hiyerarşi vasıtasıyla işler. “Somut” ve “sükunet gerektiren” bir iştir. Lider vizyonu ve stratejileri belirler; bağlılık için insanlara ilham verir. Yönetici planlar ve bütçeler yapar, bunlara uyulmasını sağlar.

Liderliğin rolü yukarıda sözü edilen, 40 dünya devi şirket arasında yapılan araştırmada da kendisini göstermektedir. Bu şirketler arasında finansal performansı yükselen şirketlerin toplam 362,950 çalışanın % 61 i şirket üst yönetiminin hedefleri net olarak belirlediğine, kararları doğru ve zamanında verdiğine inandıklarını belirtmişlerdir. Başarı grafiği düşüş gösteren şirketlerde çalışanlardan alınan yorumlar ise genellikle üst yönetim ile çalışanlar arasında uzun mesafeler olduğu, karşılıklı güvenin olmadığı yolundadır.

Otantik Liderlik1 adlı kitabında Medtronic şirketinin eski CEO’su Bill George şöyle der: “Misyonlar motive eder, dolarlar değil!” Çalışanın şirkete bağlılığını elde edilen maddi faydalardan daha fazla “amaç” sağlamaktadır. Hiçbirimiz sabah kalktığımızda “Bir an önce işime gidip biraz hisse değeri yaratayım!” demeyiz. Çalışanların şirketin hissedarları olduğu, şirketin finansal performansından nemalandığı kurumlarda dahi bireyleri işyerine çeken elde edecekleri faydalardan çok işin kendisi ve varoluş amacıdır. 

Kurumsal Ruhu Uyandırmak2 adlı kitaplarında Eric Klein ve John Izzo bu görüşe şöyle destek verirler: “işimizin amacını bilmek; çalıştığımız kurumun hangi faydayı yerine getirdiğini bilmek, diğer çalışanlara da bu amaca ne şekilde hizmet edeceklerini göstermektir.” Gerçekten de kurumun amacı çalışan bağlılığını sağlayan öğedir; finansal fayda önemlidir, ancak şirketler bunu birincil hedef konumuna getirdiklerinde sarsılmaya başlarlar. Çalışanın iş tatminini sağlayacak kriterler salt kendilerine verilen ücret, keyifli çalışma ortamı ve profesyonel gelişimleri için kendilerine sağlanan eğitim fırsatları olarak görülmemelidir. Şirketin, ve şirkette kendisinin varoluş amacını bilmeyen, endişeli mutsuz bireylerden, kurumda bulundukları süre içinde yaptığı işi seven ve buna saygı duyan kişiler kadar verimli olmaları beklenmemelidir.

Studs Terkel 1972 yılında kaleme aldığı ve tüm Amerika’da çalışan insanların kendisine söylediklerini derlediği Working3 adlı kitabında şu evrensel konuyu sürekli olarak vurgulamaktadır: Yaptığımız iş amaca yönelik ve tatmin edici olduğunda ve sonunda başarıyı getirdiğinde, ondan ne kadar para kazandığımızın bir önemi kalmaz.

Kitabının bir bölümünde Terkel’in konuştuğu genç editör şöyle der: “Kendinizi işlerin içine balıklama atarsınız çünkü önemli soruların – özdisiplin, amaçlarınız ve hayatınızın anlamı gibi- cevapları yaptığınız işin içindedirler”. 

Aynı duygu başkaları tarafından da dile getirilmektedir: Eczacı “zengin olmayı hiç düşlemedim… Bana ihtiyaç duyulması beni tatmin ediyor”; piyano akortçusu “Neden mi akortçu oldum? Çünkü güzel sesler duymaktan keyif alıyorum.” derler.

Kaynak:

  1. Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value (J-B Warren Bennis Series) ; Bill George (Paperback – Ağustos , 2004)
  2. Awakening Corporate Soul: Four Paths to Unleash the Power of People at Work ; Eric Klein ve John Izzo (Paperback Ocak, 1999)
  3. Working: People Talk About What They Do All Day and How They Feel About What They Do ; Studs Terkel (Paperback – Şubat, 1997)

Diğer Makaleler

Yorum Bırakın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar

Personova Kişilik Envanteri Testi