Yapıcı, verimliliği teşvik eden çalışanların çalışmaktan mutluluk duydukları bir kurum kültürü yaratmak önemli ölçüde iş liderinin sorumluluğundadır. İş lideri kuruma ve kurum iklimine damgasını vurur. Jimm Collins’in “İyi’den Mükemmel Şirkete” (From Good to Great) adlı sürdürülebilir başarıya ulaşmanın yollarını konu alan kitabında, 15 yıl süre ile ortalamanın üzerinde başarı gösteren şirketleri yöneten iş liderlerinin belirleyici özellikleri araştırılmıştır. Bu liderlerin ayırıcı özelliklerinin, ılımlı ancak kararlı, alçak gönüllü ancak korkusuz oldukları görülmüştür. Birbiriyle çelişkili gibi gözüken bu sıfatların gerçekte iş hayatında ince fakat sağlam karşılığı vardır. Strateji ve hedeflerde ödünsüz ve kararlı olmak; uygulamada ise destekleyici, hoşgörülü, ılımlı olmak mümkündür. Böyle liderler duygusal zekası yüksek ve olgun insanlardır. 

Narsistik Lider Özellikler

Yirmi yılı aşkın meslek hayatımda bu özelliklere sahip az sayıda lider tanıdım. Buna karşılık çok sayıda kendine hayran, herşeyi bildiğine inanan ve kendilerine hizmet eden iş liderleriyle karşılaştım. Bu yıllar içinde kendine hayran iş liderlerinin altı özelliğini gözledim:

1. Dinlemezler. Herşeyi bildiklerine inandıkları için kimseyi dinlemeye ihtiyaç duymazlar. Gerek yönetim toplantıları, gerek bir veya iki astla yapılan toplantı ve sohbetler monologdan oluşur. Karşıdakilere sadece onaylamak ve dinlemek düşer. Fikir sorar gibi yaptıklarında da, daha önce söylediklerinin onaylanmasını beklerler.
   
2. Empati nedir bilmezler. Aldıkları kararların ve ilişkiye girdikleri kişilerin nasıl etkilendikleriyle ilgilenmezler. Daha doğrusu insan ilişkilerinin böyle bir boyutu olduğunun farkında değildirler. Eşleri ve çocukları da bu durumdan payını alır.
   
3. Başarı ve güç için önüne geçilmez istek duyarlar. Bu özellik iki sonuç verir: Birincisi gerçekçi olmayan riskler almak, ikincisi başarı için her yolu geçerli saymak. Aldıkları riskler, kendilerini başkaları için değil, şirketi ve başkalarını kendileri için zora sokmak şeklindedir.
   
4. Eleştirilmekten nefret ederler. Bu kişiler eleştirinin her türlüsüne kapalıdır. En dostça eleştiriden bile rahatsız olur ve eleştirenleri düşman olarak algılarlar. Onlara göre kendilerini eleştirenler, kıymetlerini bilmeyen, kötü niyetli ve derinlemesine düşünemeyen ahmaklardır. Bu eleştirinin hesabı günü gelince sorulmak üzere bir kenara kayıt edilir. En hafif bir tonda işaret edilen kusurlarını da meziyet olarak görür ve öyle oldukları için başarıya ulaştıklarını düşünürler.
   
5. Yardım almazlar. Fikir danışmak ve yardım istemek bu tür liderler için değil düşünülmesi, hayal edilmesi bile “zor” bir durumdur. Bunun birkaç nedeni vardır. Birincisi, yardım istenecek kişi “O kim?” dir. İkincisi o kişi önemli olsa bile, “Söyledikleri doğru ancak bu durum için geçerli değil” dir. Onlar herşeyi en iyi bilen olduklarına göre, fikir sormak ve yardım istemek için neden yoktur.Kurdukları sosyal ilişkileri kendilerini anlatmak ve ne kadar değerli olduklarını kanıtlamak içindir.
   
6. İnsanlara değer vermezler. Ortadaki her başarı onların eseridir. İş çevresinde gecesini gündüzüne katmış herkes değersiz neferlerdir. O kişi olmazsa, liderin işaret edeceği herhangi biri o görvi fazlasıyla yerine getirir. Narsistik lider o kişileri etrafına toplayarak zaten onları ödüllendirmiştir. Her türlü başarı, liderin öngörüsü, zekası, oluşturduğu strateji, gücü ve kararlılığı ile kazanılmıştır. 

Narsistik liderler kendilerini, birlikte oldukları kurum ve kişilere ödül olarak görürler. Bu kişilerin aileleri ile kurdukları ilişki de farklı değildir. Çevrelerindeki herkes onlara hizmet için vardır, onların ihtiyacını karşıladıkları ölçüde değerlidir ve o ihtiyaç kalktığı zaman da “görünmez” olmaları beklenir. 

Sonuç

Narsistik liderler güce karşı duydukları önüne geçilmez istek nedeniyle, genişlemeyi gelişme olarak algılarlar. Bunun sonucu olarak şirketi esas iş alanı dışındaki işlere sokarak güçlerini arttırmaya yönelirler. Örneğin bundan 15 yıl önce “Moments of Truth” adlı kitabıyla gündeme getirdiği müşteri merkezli yaklaşımla hepimizin kahramanı olan Jan Carlson SAS’te gösterdiği yüksek performans nedeniyle elde ettiği krediyi, gereksiz şirket satın almaları ile SAS’ı batırma noktasına getirerek tüketmiştir. 

Her ne kadar Churchill, J. Welch, G. Soros gibi üretken narsistler de olsa bile narsistik liderler kurumun imkanlarını kendi egolarını büyütmek ve güçlerini geliştirerek kendilerine hizmet etmek için kullandıklarından kalıcı, verimliliğe dönük ve olumlu bir kurum kültürü yaratamazlar. Bu nedenle J. Collins’in düzenli ve kalıcı başarı sağlamış şirketlerin iş liderlerinin alçak gönüllü kişiler olduğunu saptaması önemli ve ders çıkartılması gereken bir sonuçtur.