Yöneticilere “Başarılı bir stratejik yönetimin gerekleri nedir” diye sorsanız, bir sürü şey sıralayacaklardır: Güçlü bir yönetim, üretim, finans, pazarlama, satış, gibi. Kurum kültüründen söz etmek hiç birinin aklına gelmez. Oysa kurum kültürü başarılı bir stratejinin filiz verdiği, beslendiği ve geliştiği verimli bir tarla, bereketli toprak gibidir. Yine de hiçbir yöneticinin listesinde öncelikli yer almaz. Hiçbir strateji kurum kültürünü yok sayarak ya da göz ardı ederek başarıya ulaşamaz. Stratejik yönetim değişim demektir ve değişim, kurum kültürüyle uyumlu olmak zorundadır. İşyerleri kahramanlar, efsaneler, semboller yaratırlar. Burada gündelik hayatın ritüelleri vardır. Bu doğal akış son yıllarda sık sık değişim projeleriyle kesintiye uğruyor. Bir anda ilişkiler çırılçıplak kalıyor, çalışanların aklı karışıyor. Eskiden yeniye geçilirken gerekli destek sağlanmadığında ise, kültürün gücü strateji değişikliğini alt ediyor.
Yöneticilere “Başarılı bir stratejik yönetimin gerekleri nedir” diye sorsanız, bir sürü şey sıralayacaklardır: Güçlü bir yönetim, üretim, finans, pazarlama, satış, gibi. Kurum kültüründen söz etmek hiç birinin aklına gelmez. Oysa kurum kültürü başarılı bir stratejinin filiz verdiği, beslendiği ve geliştiği verimli bir tarla, bereketli toprak gibidir. Yine de hiçbir yöneticinin listesinde öncelikli yer almaz. Hiçbir strateji kurum kültürünü yok sayarak ya da göz ardı ederek başarıya ulaşamaz. Stratejik yönetim değişim demektir ve değişim, kurum kültürüyle uyumlu olmak zorundadır.
İşyerleri kahramanlar, efsaneler, semboller yaratırlar. Burada gündelik hayatın ritüelleri vardır. Bu doğal akış son yıllarda sık sık değişim projeleriyle kesintiye uğruyor. Bir anda ilişkiler çırılçıplak kalıyor, çalışanların aklı karışıyor. Eskiden yeniye geçilirken gerekli destek sağlanmadığında ise, kültürün gücü strateji değişikliğini alt ediyor.
Stratejiyle kurum kültürü arasındaki ilişkileri anlayabilmek için dünya devi bazı şirketlerden örneklere bakalım.
Devlerin Zorlukları
Kodak şirketi geleneksel fotoğrafçılığı dijital ortama taşımaya karar verdiğinde, Motorola’dan George Fisher’i transfer etmişti. Fisher, işini iyi bilmekle birlikte, uzun süre kültürle nasıl başedeceğini bilemedi. Ne yaptığı toplantılar ve konuşmalar, ne e-postalarını kişisel olarak cevaplaması, Kodak’taki hantal işletme zihniyetini değiştirmeye yetmedi. “Enerjimi hala koruyabildiğime şaşıyorum. Zihin haritalarıyla çok uğraştım. Kültürü bir emirle değiştiremiyorsunuz” ifadesi iş başarısında kurum kültürünün kaçınılmazlığının bir göstergesidir.
Birkaç yıl önce Mellon Bankası, Dreyfus yatırım şirketini satın aldı. Bu iş mantığı açısından çok doğru bir birleşmeydi. Hatta birçokları tarafından ideal olduğu söylendi. Ancak Mellon_ un aşırı resmi ve tedbirli kültürü, Dreyfus’un teklifsiz, esnek kültürüyle çarpıştı. Dreyfus kökenli yöneticiler hala Mellon’un neden işi geliştirmeye değil de tasarruf tedbirlerine öncelik verdiklerini anlamadılar ve çatışma yaşadılar.
Intel’in CEO’su Andrew Grove, söylentiye inanırsanız, Intel’i düşlerinde kurgulamış. Başarısının arkasında şu sloganın olduğu anlatılır: ‘Yalnızca paranoyaklar hayatta kalır’. Oysa bütün bu anlatılanların ardında çok bilinçli bir çaba yatmaktadır. Aslında Intel’i yakından tanıyanlar, o göz kamaştırıcı karlılığın arkasındaki gücün kurum kültürü olduğunu bilirler.
Louis V. Gerstner’in IBM’de yarattığı değişimi inceleyen The Wall Street Journal şöyle diyor: “Gerstner IBM’i kurtarmak için çok ter döktü. Maliyetleri ele aldı ve müşteri odaklılık üzerine kurulu güçlü bir strateji oluşturdu. Ancak en büyük mücadeleyi yerleşik ataerkil kültürü değiştirmek için verdi. Gerstner değişimden söz etmenin kolay, ancak yetmiş yıllık bir kültürü yerinden oynatmanın o kadar kolay olmadığını yaşayarak ve zor yoldan öğrendi.”
Bir yazar, “Dünyanın en başarılı şirketleri, karizmatik liderlere ya da güçlü bir fikirlere dayanarak başarılarını sürdüremezler. Bu başarıda kilit faktör kültürdür” diyor. Birer efsaneye dönüşmüş kültürlerde, çalışanlar öylesine güçlü bir vizyona sahiptirler ki, şirket için en iyi olanı yüreklerinde hissederler.
Sonuç
Kültür bir kurumu birleştiren güçtür. Üst yönetim tarafından başlatılan değişim, bütün kuruma yayılmadan önce kültür süzgecinden geçirilir. Geçirgen olmayan bir kültür bütün değişikliklerin önünü tıkar ve kuruma aşırı bir gerilim egemen olur. Bu da enerjinin iç dış konulara gitmesine, düşmanca duyguların yaşanmasına yol açar.
Kurum kültürüyle uyumlu olmayan hiçbir stratejik girişimin başarı şansı olamaz.Yine hiç bir birleşme kültürler arasında doku uyuşmazlığı varsa sinerji yaratamaz. Tasarruf gerekçesiyle birleştirilen birbirine benzeyen kurumlarda bile başarı sanıldığından daha düşük olmuştur. Son olarak da kurumlara taze kan sağlamak için dışarıdan üst yönetici getirmek, eğer yönetici katıldığı kurumun yerleşik kültürünü tanımıyor ya da anlayamıyorsa yarardan çok zarar verir.
Kaynak:
- Smolowitz, I. Business Forum, Kış-İlkbahar95, cilt 20 sayı 1-2, s. 39,
- Dumaine, B. “Why Great Companies Last,” Fortune, Ocak 16, 1995
Leave a Comment
Your email address will not be published. Required fields are marked with *