Bir ulusun tarihi, toplumsal yapısı ve kültürü ülke hayatının her alanında kendini gösterir. O ülkede faaliyet gösteren şirketlerin değerleri, normları ve yönetici tarzları da bu etkiden nasibini alır. Ulusal kültürün etkisindeki düşünce ve davranışlar kurum kültürlerinin içine de işler ve şirket, uluslar arası alana açıldığı zaman bile, ulusal kültürle yoğrulmuş örgütsel yapı ve süreçler denizaşırı ortamlara taşınır. 

Aile Kapitalizmi

Barlett ve Ghoshal, iş yaşamında küresel liderliği elinde tutan üç ulus ve onların eseri olan şirketler üzerinde bir inceleme yapmışlar. Onlara göre, İngiliz şirketleri, kurumsal yapılardan çok kişisel ilişkileri öne çıkaran, teknik ve operasyonel denetim sistemlerinden çok gevşek mali kontrolleri tercih eden aile yönetimleri altında gelişmişlerdir. İkinci Dünya Savaşına kadar çoğu İngiliz şirketi birer “aile kapitalizmi” örneğidir. Uzak diyarlara açıldıklarında da ya aileden biri ya da ailenin sadık bir “hizmetkarı” yönetime getirilirdi. Denetim sıkı aile bağları ya da aileye sadakatle sağlanırdı. 

Unilever ya da özgün adıyla Lever Biraderler bu anlamda bir prototiptir. Denizaşırı şirketler doğrudan William Lever’e bağlı güvenilir yöneticilerden oluşan bir üstkurul tarafından yönetilirdi. Lever’in ölümünden sonra Denizaşırı Komite adını alan bu kurul, bu ataerkil gözetim rolünü üstlenen kurumsal bir nitelik kazandı. Philips de İkinci Dünya Savaşı sonrasına kadar Philips ailesi tarafından yönetildi; ülke şirketleri merkezin hedef ve stratejilerine bağlı, sadık bir atanmışlar grubu tarafından yönetildi. 

Yönetsel Kapitalizm

ABD’ye gelince, farklı kültürel etkiler ve farklı şirket yönetimleri görülür. Avrupa’da servetin ve gücün küçük bir sınıfın elinde toplanmasına karşılık Amerikan toplumunu karakterize eden girişimci ruh ve sınırsız fırsat eşitliği anlayışı, ABD şirket kültürünü belirlemiş, yeni bir profesyonel yönetici sınıfı güçlenmiştir. Böylelikle “aile kapitalizmi”nin yerini ABD’de “yönetsel kapitalizm” aldı. 

ABD’de, bir yandan sorumluluğun profesyonel yönetime devredilmesi, diğer yandan gelişmiş eşgüdüm ve kontrol sistemleri güçlü bir örgütsel yapının oluşmasını sağladı. Stratejik planlama, denetim yönergeleri, sistem anlayışı gibi kavramlara dayalı çalışan GE, P&G ve ITT gibi dev Amerikan şirketleri bu kültürün örnekleridir. 

Grup Kapitalizmi

Bunlara karşılık, “grup kapitalizmi” olarak da nitelenen Japon kültürü, topluluk halinde davranmayı vurgulayan ve insanlar arasında uyuma değer veren güçlü kültürel normlara sahiptir. Topluluğun değerleri, bölüm ya da birim yararlarının önünde gelir. Ömür boyu iş güvencesi, kurum düzeyinde bilgi paylaşımı ve ortak karar verme alışkanlıkları yönetim anlayışını belirler. Yönetim sistemleri iletişim yoğundur ve ilişkilere bağımlıdır; uzak diyarlarda bile karar ve denetim mekanizmaları, sistemin inceliklerini bilen kişiler tarafından merkezden yönetilir. Japon şirketleri sorumluluk devretme konusunda dünyadaki benzerlerinden çok daha isteksizdirler. 

Türk Kültürü

Türk kültürüne baktığımızda ise, 1980’lerde Hofstede’nin 64 ülkede yaptığı araştırmanın, Türk toplumunu “belirsizlikten kaçınma”nın egemen olduğu “topluluk odaklı” bir kültür olarak nitelediğini görüyoruz. Bu verilerden hareketle Türk şirket kültürlerine ilişkin öngörülerde bulunmak mümkün:

• Planlı ve programlı çalışmaktan çok insanlara odaklı, sözel anlaşmaya göre hareket etme alışkanlığı egemendir. Planlar her zaman değişebilir, randevular kolaylıkla iptal edilebilir; şimdiki zamana ve o andaki ruh hallerine göre davranılır. İletişimde durumsallık ve sözsüz iletişim ağırlıktadır. Ortak değerler ve “biz” duygusu egemendir.
• Çalışanlar şirketin kendilerinden sorumlu olmasını ve onları korumasını bekler. Çalışan görüşlerini yöneticiye söylemekten çekinir. Otoriter yönetici tarzı tercih edilir, kararlar otoriter ve babacan yönetici tarafından verilir,
• İnsanlar ödün vermekten kaçınır, uzlaşma yenilgi olarak görülür, anlaşmaya varmak uzun zaman alır.
• Yöneticiler çatışmayı görmezden gelir ya da hafifletmeye çalışır. Yönetici tarzı talimat ağırlıklıdır, çalışan yöneticiden kesin yanıtlar bekler, ayrıntılı iş tanımlarına ihtiyaç duyar.

Türk şirketlerinin %95’i aile şirketi olup, bunların %40’ı ikinci kuşağa, onun da ancak %3’ü üçüncü kuşağa devretmektedir. Türk girişimciliğinin kökenlerinin 1923 İzmir İktisat Kongresi’nde geriye gitmediği düşünülürse, Türk şirket kültürlerinde ulusal kültürdeki toplulukçu ve ataerkil değerlerin izlerinin hala sürdüğü söylenebilir.