“Yetenek savaşları” tanımı ilk kez 1997’e McKinsey’nin gerçekleştirdiği bir araştırmada kullanılmıştı. Yetenek yönetimi, 1990’larda kurumların üst yönetim pozisyonlarına uygun kişileri seçmek için doğru kişileri bulmak ve geliştirmek olarak tanımlanırken, bugün işe alımdan çok daha geniş ve yaygın bir alanda tanımlanıyor. Günümüzde yetenek yönetimi kurumlarda organizasyon yeteneği, bireysel gelişim, performans geliştirme, işgücü planlaması ve yedekleme yönetimi gibi konuları içermektedir.

Chartered Institute of Personnel and Development tarafından yapılan yetenek ve yetenek yönetimi tanımına göre:

• Yetenek: O anki katkısı ile veya uzun vadede potansiyelini en üst düzeyde ortaya koyarak kurumsal performansta fark yaratan kişiler
• Yetenek yönetimi: Kurumda kritik role sahip olan veya “potansiyeli yüksek” olan, ileride kurumda fark yaratacak olan kişileri sistemli bir şekilde belirlemek, geliştirmek, bağlılığını sağlamak, ele tutmak ve doğru pozisyonlarda değerlendirmek, olarak yapılmaktadır. Vasıflı çalışanlar için küresel rekabetin yükseldiği, çalışanların kurumlar arası hareketliliğinin artması sonucunda işe alım ve geliştirmenin yükselen maliyeti ve yedeklemenin önemi, yetenek yönetimini İK’nın öncelikli konuları arasına yerleştirmektedir. Yüksek performans gösteren kurumların geniş bir yelpazede farklı yeteneklere ihtiyacı bulunmaktadır. Sadece yönetici gelişimi alanında değil, kurumun tüm kesitlerinde yetenek yöntemi ve gelişimi günümüzde öne çıkmaktadır.

Yetenek yönetimi konusunda kurumların bir çoğu genel bir gelişim yaklaşımı belirlemekle beraber daha spesifik alt gruplara yönelik özel uygulamalar gerçekleştirmektedirler. Özellikle hızlanan ve küreselleşen iş hayatında kilit pozisyonları hızlı ve etkin bir şekilde doldurabilmek ve gerektiğinde çalışanların hızlıca gerekli pozisyonlar arasında yer değiştirebilmesini sağlamak ve tüm kurumu bir bütün olarak değerlendirebilmek öne çıkmaktadır. Yönetici gelişiminin ötesinde kurumun ihtiyaç duyacağı alanları önceden belirleyerek, o alanlara odaklanması gerekmektedir.

İnsan kaynaklarının, yetenek yönetimi konusunda etkilemesi ve işbirliği yapması gereken en önemli ortakları, kurum içinde farklı bölümlerin yöneticileridir. Kurum içinde yöneticilerin yetenek geliştirme programlarına gereken önemi vermemeleri ve desteklememeleri, bu konuda hem çalışanların hem de insan kaynaklarının karşılaştığı en temel sorunlardan biri olarak öne çıkmaktadır. Eğer yöneticiler, yetenek gelişim programlarını, çalışanlarının sorumluluklarını ve görevlerini yerine getirmelerini zorlaştıran bir süreç, işten zaman çalan ve performansı olumsuz etkileyen bir durum olarak değerlendirirlerse veya gelişim programlarına katılanları tehdit olarak görürlerse, sürece destek olmayacaklardır. Yöneticilerin desteği, yönlendirmesi ve gerektiğinde yol göstermesi, yetenek geliştirme programlarında katılımcıların başarısı açısından kritik rol oynamaktadır. 

İngiliz Chartered Institute of Personnel and Development’a göre işverenler için öncelikli olarak önemli olan, katılımcıların gelişim programlarına nasıl seçileceğidir. Yapılan araştırmalar yetenek geliştirme programlarında yapılandırılmış seçim süreçlerinin varlığının, programların algılanan değerini yükseltmeye ve katılımcıların motivasyonu artırmaya hizmet ettiğini göstermektedir. Programlara seçilmeyenlerin ise, etkili geribildirim verildiğinde bu durumdan düşünüldüğünden daha az olumsuz etkilenildiği görülmektedir. 

Baltaş Grubu Cevher Değerlendirme Merkezi

Baltaş Grubunun gerçekleştirdiği Cevher Değerlendirme Merkezi uygulamaları, hedef kitleye ve aranılan özelliklere uygun olarak kuruma özel yapılandırılıyor. Kullanılan uygulamalar, kurumun yetkinliklerine ve pozisyona uygun olarak şekillendiriyor. Değerlendirme merkezlerinin ardından katılımcılara bireysel geribildirim veriliyor. Bu geribildirim sürecinde katılan her kişiyle kendisine özel sonuçlar paylaşılıyor ve soruları cevaplandırılıyor. Üst yönetim ekiplerinde Liderlik Pusulası kullanılarak, kişilerin içindeki liderlik potansiyeli değerlendiriliyor. Fortune 200’de yer alan şirketlerin yöneticilerinden elde edilen normlardan oluşturulmuş olan bu değerlendirme başarılı liderlerle başarısız liderler arasındaki farkı belirleyen araştırmalara dayanıyor. Bireylerin liderlik konusundaki orta ve yüksek düzeyde risk taşıyan davranışları belirleniyor ve bu konularda bireye gelişim önerilerinde bulunuluyor. Aynı zamanda 360 derece değerlendirmeler de kullanılarak, kişilere ihtiyaç duydukları yetkinlikler bazında geribildirim verilebiliyor. 

Değerlendirmelerin ardından eğitim ve/veya koçluk süreçleri devreye giriyor. Gelişim programlarına katılacak olan kişilere yönelik olarak farklı yaklaşımlar belirleniyor. Eğitimlerin içerikleri grubun özelliklerine uygun şekilde geliştiriliyor, değerlendirme merkezi sonuçları içerik oluşumuna ışık tutuyor. 

Eğitim ve/veya koçluk süresince çalışanlar gelişim alanlarında kendilerine hedefler koyuyor, İK ve yöneticilerinin de desteği ile hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanıyorlar. Edindikleri bilgileri uygulamaya geçirme sürecinde Baltaş Grubu gözlem, destek ve geribildirim süreçlerini devam ettiriyor. Katılımcıların iş hayatında davranış değişikliğine gitme sürecinde ihtiyaç duydukları yönlendirme gerçekleştiriliyor. 

Yapılan bir araştırma yetenek geliştirme programların katılanların % 90’ının programın kendilerini birey olarak geliştirmeye odakladığını belirtmektedir. Bununla beraber gelişim programlarına katılanların kuruma olan bağlılıklarının da artığını ifade etmektedirler. Gelişim programlarının sonunda gerçekleştirilen uygulamalar, katılımcıların süreci ve kendilerini değerlendirmelerini sağlıyor.

İK, kuruma ve ihtiyaçlarına özel tasarlanmış bir kurumsal yetenek yönetimi stratejisi geliştirilip uygulandığında, üst yönetim kurum stratejilerine bu konuyu da dahil etmektedir. IK için önemli olan konulardan bir diğeri de yetenek yönetimini, üst düzey yöneticiler için stratejik bir öncelik haline getirmektir. Böyle bir stratejiye sahip olmak, yüksek performanslı bir işyerini oluşturmak, öğrenen bir organizasyon yapısını teşvik etmek, çalışanlar tarafından tercih edilen işveren olmak alanlarında fark yaratmaktadır. 

Farklı kurumların kendilerine ve ihtiyaçlarına özgü yetenek yönetimi yaklaşımları bulunuyor. Örneğin GE, genellikle kurumun dışından gelen bir üst düzey yönetici işe almanın çok riskli olduğunu düşünüyor. Kurum tecrübesinin önemli olduğu düşünülüyor ve işe alınacak olan kişinin GE’de nasıl faaliyet göstereceğini görmeden, kuruma yabancı birinin, GE’de başarılı olacağına emin olamıyorlar. Bu sebeple, yöneticilerine iş odaklı kariyer gelişim fırsatları tanıyorlar. 

IBM gibi birçok profesyonel hizmet firması da çalışanlara iş bilgileri sağlayan gelişmiş sistemler geliştiriyor. Ayrıca yeni bir ekip üyesine ihtiyaç duyan yöneticilerin, kurum içinden aradıkları özelliklere sahip kişileri bulmalarını sağlayacak program ve yaklaşımlar benimsiyor

Yetenek yönetiminin kurum içinde etkin ve etkili bir şekilde uygulanabilmesinin bir önemli etmeni, kurum içinde performans yönetiminin de doğru şekilde gerçekleştiriliyor olmasıdır. Çünkü performans yönetimi sistemi, kurumun insan sermayesi ve performans düzeyi ile ilgili birincil bilgi kaynağıdır ve çalışanların ihtiyaç duydukları gelişim alanlarının belirlenmesi, yedeklemelerin gerçekleştirilmesi için kritik rol oynamaktadır. Gelişim alanlarının bir eksiklik, bir kusur olarak ortaya konmasındansa, bir gelişim fırsatı olarak tanımlanması etkiyi artırmaktadır.

Sonuç

Yetenek yönetimi, yetenek savaşları tanımlamasından bugüne uzun bir yol kat etti. Ancak sonuçları Ocak 2011’de paylaşılan “Geleceği Şekillendirmek”, araştırması kurumların yetenek yönetimi konusunda gelecek için gereken yetenek ve becerileri geliştirmek yerine var olanı geliştirmeye saplanıp kalabileceğine işaret etmektedir. Yetenek yönetimi değişen iş öncelikleri ışığında sürekli gözden geçirilmesi gereken bir dinamik bir süreçtir.

Kaynak:

1. http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/talent-management-overview.aspxhttp://www.cipd.co.uk/hr-resources/survey-reports/talent-perspective-managed.aspx