Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Performans
- Anasayfa
- Performans
Yatırım Kararlarında Aklın Rolü
İnsanlara yatırımlarını gerçekleştirirken neye dayanarak seçim yaptıklarını sorduğunuzda rasyonel karar verdiklerini söylerler. Yapılan çalışmalar kişilerin yatırımlarını seçerken, rasyonel davranış sergilemediklerini ve var olan tüm bilgiyi değerlendirmeden karar verdiklerini göstermektedir. Yatırımcıların sıklıkla düştükleri tehlikelerden biri kendilerine duydukları aşır güven olarak tanımlanıyor. Kişinin kendine güvenmesi olumlu karşılanan ve desteklenen bir özellik, ancak yatırım kararlarını verirken bunun olumsuz sonuçları ile karşılaşılabiliyor. Bilginin sürekli değiştiği ve fazla olduğu günümüzde yatırımcılar tüm bilgileri değerlendirmek ve analiz etmek konusunda zorluklar yaşamaktadırlar. Dolayısıyla bilgiyi değerlendirmede kimi kısa yollar devreye girmekte. Yatırımcıların düştükleri tuzaklardan biri de geçmişe dayalı istatistikler, geçmişe dayalı analizler ve derinlemesine incelemelerden çok güncel bilgilere daha fazla önem vermek olarak ortaya çıkıyor. Karar verme aşamasında kimi önyargıların etkili olduğu görülmektedir.Yatırımcıları etkileyen duygulardan biri olarak pişmanlık öne çıkmaktadır. Başkalarının kararları yatırımcıların kararları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Eğer başkaları belli bir alana yatırım yapıyorsa o zaman aynı doğrultuda yatırım yapmanın doğru bir karar olduğuna dair inancın yükseldiği ve o yönde kararlar alındığı gözlemlenmiştir.
DEVAMINI OKUGirişimcilik ve Kültür
Ekonomilerin büyümesinde, gelişmesinde ve hareketlenmesinde girişimcilik önemli bir rol oynamaktadır. Girişimcilik yenilikçiliği, yaratıcılığı ve risk almayı içerir. Girişimciler, bir toplumda yeni iş sahalarının ve imkanlarının yaratılmasını, yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılmasını tetikler ve desteklerler. Girişimcilik özellikleri, bireyin kişiliğinden, yetiştirilme tarzından ve aile yapısından etkilenmektedir. Girişimciliği belirleyen önemli bir etken de, kişinin içinde bulunduğu kültürdür. 72 ülkede yaptığı araştırmalar sonucunda, kültürleri birbirinde ayıran 4 boyutu belirleyen Geert Hofstede kültürü, her bireyin öğrenmiş olduğu düşünce, duygu ve potansiyel davranış kalıplarını oluşturan beynin yazılımı olarak tanımlar. Hofstede, kültürlerin bireysellik-toplulukçuluk, güç uzaklığı-yakınlığı, belirsizlik toleransı-toleranssızlığı, başarı (erillik)- ilişki (dişilik) olarak dört boyutta farklılık gösterdiğini ve bu farklılıkların her bir kültürün temel öğelerini oluşturduğunu araştırmalarının sonucunda ortaya koymuştur. Hofstede göre bu dört boyut, bir toplumun bireylerinin girişimcilik özelliklilerini de yakından etkilemektedir.
DEVAMINI OKUİdeal Kişilik Var mı?
Bilimsel kaynaklarda üç ayrı alanda ideal kişi tanımına rastlanır. Psikoloji alanında, Roy F. Baumesiter ideal kişiliği, kişinin sahip olduğundan farklı olarak olmak istediği kişi olarak tanımlıyor. Kişilerin kendi kimlikleri ile ilgili bir bilgileri olduğunu ve ayrıca olmak ve tanınmak istedikleri kişilik konusunda bir tanımları olduğundan bahsediyor. Kişinin kendini geliştirme çabasını, davranış değişikliklerini, eğitimleri bu farkı kapatmanın bir yolu olarak değerlendiriyor. Kişinin ulaşmak istediği ideal kişiliğinin ve bu çabanın duyguların kontrolü üzerinde de etkisi olduğunu özellikle vurguluyor.Her insanın ideal kişiliğinde en üst basamak olan kendini gerçekleştirme ihtiyacını karşılayacak, anlam duygusunu besleyen güçlü yaşantılara ihtiyacı vardır. İnsan kaynaklarına ve iş hayatına göre “ideal kişiliği” tanımlamadan önce kişiliği tanımlamaya ihtiyacımız olduğunu düşünmekteyiz. Kişiliği bir kişiyi diğerinden ayıran özeliklerin bütünü olarak değerlendirebiliriz. Kişinin sosyal çevrede, diğerleriyle kurduğu, tutarlı ve yapılanmış ama en önemlisi onu diğerlerinden ayıran özellik “kişilik”tir. Burada ana konu, kişilik tanımının birbirinden farklı olması değil, kişiliği oluşturan özelliklerin her bir kişide farklı olarak bir araya gelmesidir. Özellikle insan kaynaklarında son yıllarda yapılan çalışmalarda mesleğe veya pozisyona göre ideal arayışı sürmektedir. Bu ideali ortaya çıkaracak, psikometrik testler, değerlendirme merkezleri, görüşmeler vb. çeşitli araçlar geliştirilmiştir. Burada amaç bir kişinin “ideal” olup olmadığını anlamaktan çok, o kişinin, belirlenen o iş için ne kadar uygun olduğunun belirlenmesidir.
DEVAMINI OKUZor Zamanlarda İnsan Kaynakları Stratejisi
Bu yazımızda, yaşamakta olduğumuz ekonomik kriz sırasında insan kaynaklarının neler yapması gerektiğiyle ilgili yöneticilerin deneyimleri aktarılmaktadır.
DEVAMINI OKUİşte Enerji ve Canlılık
Yapılan işe yüklenilen anlam işin yapılış biçimini etkileyebiliyor. Kişinin enerjisini ve motivasyonunu yaratabildiği gibi tamamen de yok edebilmektedir. Görevlerinin anlamsız ve gereksiz olduğunu düşünen kişilerin işlerine yansıttıkları davranışları büyük bir olasılıkla kurumun beklentisinin altında kalacaktır. İnsanların enerjilerini harekete geçiren, motivasyonlarını yaratan tabiî ki birçok sebep vardır. Bu bazen vizyon sahibi olmak, sevdiği işi yapmak, iyi para kazanmak, saygı görmek, rahat bir çalışma ortamında sevdiği arkadaşlarıyla çalışmak olabilir. Ancak Türkiye koşullarında çalışanlar, kurumlarından beklediklerinin birçoğunu elde edemeyebilir. Kişiyi görevine veya kurumuna bağlayacak bir neden olmadığında ise bir süre sonra kişi görevini söylene söylene yapmaya başlayabilir ve kişinin işi için harcadığı enerjisi düşebilir. Takdirin kişi üzerindeki motivasyonu tartışılmazdır. Ancak rekabetçi iş ortamı, çalışanlardan hizmette mükemmellik ve sürekli motivasyon bekler. İşte bu durumda çalışanlara yaptıkları işin anlam ve değerini açıklamak ve işlerine anlam katmalarında destek olmak aranılan yönetici davranışlarından biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Bazen birey kendi başına yapmış olduğu işin değerini anlamakta zorlanabilir. Anlamasını sağlayarak beklenti ötesinde motivasyon yaratılabilir.
DEVAMINI OKUAnlam Duygusu Enerji Verir
Freud mutlu ve sağlıklı yaşamın anahtarını üç kelimeyle özetlemiştir: “Lieben und arbeiten” (sevmek ve çalışmak). Çünkü bu iki duygu insanı kendi gündelik ihtiyaçlarını aşan daha anlamlı amaçlara bağlar. Çalışmak insanın toplumla ve daha önemlisi gerçek hayatla arasındaki bağı oluşturur. İş hayatında özellikle genç çalışanlar arasında en yaygın söylemlerden biri, iş özel hayat dengesidir. Bu ifadenin arkasındaki fikrin açılmasını istediğimizde çoğunlukla, işin fazla zorlayıcı olmaması ve mutlaka iş saatleri içinde bitmesi gerektiği anlayışı olduğunu görmekteyiz. Sadece iş saatleriyle sınırlanan ve ondan sonra “kontağın kapatıldığı” bir iş anlayışı, sahiplerine parlak bir kariyer imkânı sunmaz. Anadolu’da dile getirilen bir deyiş bu duruma ışık tutmaktadır: “Hem karnım doysun, hem somunum tam olsun”. Ne yazık ki bu mümkün değildir. İnsanın dört farklı enerjisi vardır, bedensel, zihinsel, duygusal ve manevi. Olumlu veya olumsuz olabilen enerji, yüksek veya düşük olabilir. İnsanın yaptığı işi sevmesi ve enerjisini işine odaklaması sevdiği işi yapmasıyla gerçekleşebilir. Başarı için verilen,“başarmak için çok çalışmak gerekir”, “yaptığın işi seveceksin” gibi klasik reçeteler anlamsızdır. İş hayatı, insanın gücünün sınırlarının nereden geçtiğini tanımasına ve gerçekleriyle hayalleri arasındaki köprüyü kurmasına imkan verecek bir alandır. Kişi hayatta elinden gelen en iyi işi yaparsa, yaptığı işi iyi ve severek yapar. Ancak bunu uzun süre devam ettirebilmesi, yaptığı işe kazandığı paranın ötesinde anlam yüklemesiyle mümkündür. Eğer insanın işini yaparken aldığı zevk, işinden kazandığı parayı harcarken aldığı zevkten fazlaysa yaptığı işte anlam duygusu buluyor demektir. Mutlu olmanın en önemli koşullarından biri, günün önemli bir bölümünü alan iş meşguliyetinden zevk alarak yaşamaktır.
DEVAMINI OKU
İkinci Kariyer (Hayatımı Değiştirmeli miyim?)
Mesleği ve becerileri ne olursa olsun, çalışma hayatının içinde olan hemen herkes, hayatının bir döneminde mesleğini veya işini sıkıcı bulur, verdiklerinin karşılığını alamadığını düşünür. Böyle bir duygu durumu içinde daha bağımsız olmanın, kazanmış olduğu deneyimleri hayatın başka alanlarına aktarmanın özlemi duyulur. Bu süreçten geçerken, bazıları mesleklerinde geri kalmamak için verecekleri mücadele konusunda kendilerini isteksiz bulur, bazıları yetenek ve becerilerinden mevcut işlerinde bütünüyle yararlanılmadığını düşünür, bazıları ise kendi potansiyelinin mevcut şirketin boyunu aştığına inanır. Günümüz iş hayatının bazı gerçekleri de, birçok orta veya üst düzey yöneticiyi, ikinci bir kariyeri düşünmeye yöneltir. Günümüz iş dünyasının yüksek temposu ve sürekli değişen doğası, genç yöneticilerin bile uyum konusunda endişe duymalarına yol açmaktadır. Eğer bir yönetici, doyumsuzluğun nedeni olarak, işini, patronunu ve şirketini görüyor ve bütün hatayı onlara yüklüyorsa, büyük bir ihtimalle düşlemekte olduğu ikinci kariyeri de hayal kırıklığı olacaktır. Kişinin egosunun gücü, özellikleri ve ne tür bir iş yapabileceği konusunda farkındalık kazandıktan sonra atacağı adımlar, çok daha gerçekçi olacaktır.
DEVAMINI OKU
Şirketlerin Vizyonu Var, Ya Sizin!
21. Yüzyılda “vizyonu” olmayan bir şirket rekabette öne geçebilir mi? cevabınız “hayır” ise kendinize şu soruyu sormalısınız, 21.Yüzyılda vizyonu olmayan bir insan istediği yere ulaşabilir mi? Birçok kişi on yıl sonra nerede, ne yapıyor olacağı ile ilgili bir tahmin yürütmez, daha doğrusu bu konu üzerinde fazla düşünmez. Etrafımıza baktığımızda on yıl sonra ile ilgili bir plan yapmanın hayalcilik olduğunu söyleyenlerin sayısının fazla olduğunu görürüz. Genellikle Türkiye koşullarındaki belirsizlik nedeniyle vizyon tayin etmenin güç olduğu söylenir. Bu düşünce insanı hedeflerine ulaşmak için gayret göstermekten uzaklaştırır. Sonuçta bu kişiler ilerleyen zamanlarda kendilerini rahatlatmak amacıyla kurban rolü oynamayı seçerler. Kişilik, “nasıl” davrandığımızı, değerler ise “neden” öyle davrandığımızı belirler. Yani davranışlarımızın, seçimlerimizin, ilgi alanlarımızın, odağımızın temelinde aslında değerlerimiz yatar. Birey, çalıştığı kurumun vizyon ve değerleriyle örtüşen kişisel vizyon ve değerlere sahip olduğu durumlarda yüksek performans göstermekte ve başarı ortaya çıkmaktadır. Birey kariyerinde yol alırken, kurum bunun yansımalarını hizmet ve ürün kalitesinde çıktı olarak görebilmektedir. Vizyon ve değer ortaklığı kurumu olduğu kadar kişiyi de zirveye taşımaktadır.
DEVAMINI OKU
Kariyer ve Kariyer Yönetiminde İnsan Kaynakları Bölümünün Rolü
Kariyer yönetimi ise, kurum ihtiyaçlarının ve önceliklerinin belirlediği, iş sonuçlarının gelişmesinin ve sürekliliğinin sağlanması için bilinçli olarak yapılan çalışmalardır. Burada söz konusu olan, kurum içindeki mevcut ve planlanan kritik görevlerin ve liderlik kadrosunun sürekliliğinin sağlanabilmesi için insan yapısının incelenmesi ve değerlendirilmesidir. iş sonuçlarının ve liderlik kadrosunun sürekliliğinin sağlanması amacıyla, kurumlar kritik görevlere (3) ilişkin yedekleme planları yaparlar. Sonuç olarak da, kritik pozisyonların yedekleme planlarına giren tüm kişilerin de kariyerlerini yönetirler. Eğer bir şey yönetiliyorsa, orada yönetilen şey ile ilgili gelişim/ilerleme beklemek de doğaldır. Kariyer yönetiminde de, yedekleme planları kapsamındaki bireylerin gelecekte planlanan görevlere yönelik gelişimi detaylı olarak tartışılır ve belirlenir. İnsan kaynakları(İK), kurum yedekleme sisteminin ve planlarının oluşturulmasında temel sorumluluğu olması gereken bölümdür. Yedekleme sürecinde İK’nın sorumlulukları şunlardır: Kritik görevlerin belirlenmesi, Kritik görevlere gelecek kişilerin belirlenmesine yönelik değerlendirme araçlarının oluşturulması ve uygulanması, Yedekleme planlarına giren kişilerin gelişimine yönelik eylemlerin planlanması ve uygulanmasının izlenmesi, Yedekleme planlarındaki eylemlerin hayata geçirilmesi ve raporlanması. Kurumlar, yedekleme planlarına giren kişilerin kariyerlerini yönetirler, bir başka deyişle, yedekleme planlarına girmeyen kişilerin kariyerlerini yönetmezler. Fakat bu İK bölümünün kariyerini yönetmedikleri kişiler açısından sorumlu olmadığını göstermez. Aksine İK bölümüne ciddi sorumluluklar yükler.
DEVAMINI OKU
Motivasyon, Bağlılık ve Kariyer
İnsan kaynakları yönetimlerinin gündeminde her zaman üst sıraları işgal eden iki temel kavramın yakın ilişkisi olduğuna inanılır, motivasyon ve bağlılık. Motivasyonu yüksek çalışanların bağlılığının yüksekliğine inanılırken, tersine yani, bağlılığı yüksek kişilerin daha yüksek motivasyon ile çalışacakları da kabul görür. Doğru bir sonuca ulaşmak için iki kavramı ayrı ayrı ele almamız daha uygun bir yaklaşım olacaktır. Çalışanın motivasyon adına yöneticisinden beklediği liderlik davranışı, yönlendirme ve yol gösterme ya da popüler deyişle koçluk hizmetidir. Bu, yöneticiyi bir üst lige, yani liderlik ligine taşıyan temel davranıştır. Çalışanlar hangi kademede olursa olsunlar yönlendirme ihtiyacı duyarlar. Çoğu zaman bu ihtiyacı gidermek üzere iş arkadaşlarına, güvendiği insanlara danışır ve kendilerine yol gösterilmesini isterler. Aslında bu ihtiyacın giderileceği tek kaynak yöneticidir. Koçluk sürecinin kurumsallaşması yönlendirme ve yol gösterme davranışını kişiden bağımsız hale getirir. Kurum, tüm yöneticileri için koçluk davranışlarını özendiriyor, ödüllendiriyor ve örnek gösteriyor ise, hatta bir adım ötesine geçerek bir yetkinlik olarak yönetiyorsa, uygulamalar yöneticilerin tercihi olmaktan öteye geçmeye başlamış demektir.
DEVAMINI OKU
Yaratıcı Bir Kariyer
İnsanlar kendi becerilerini, ilgilerini öğrenmek için çaba göstermelidir. Öğrendikleri karşısında durmamalı öğrenmeye devam etmelidir. Keşfedilen alanlarda gelişimini devamlı hale getirmelidir ve bu bilgilerini insanlarla paylaşacağı ortamı oluşturmalıdır. Bu makalede anlatılanlar da aslında hayatımızı yönetmeyi öğretmeyi amaçlamıştır. Bir meslek sahibi olmak sadece o mesleğin kabuğunda kalmak değildir. O mesleği kendi karakterimize göre analiz ederek uyarlama çabası içermelidir. Bu da bizi diğer meslektaşlarımızdan ayrı yere koyarak farklı bir şey yapıyor hissi yaşatmaktadır.
DEVAMINI OKU
Aranan Bir Çalışan Olmak İçin Kariyerinizi Planlayın
Mevcut kariyerimizin öneminin tartışılmaz olduğu günümüzde, gerekçeleriyle hazırlanmış, gerçekçi ve etkili bir “kariyer planına” sahip olmakta önemlidir. Ancak, ne yazıktır ki birçok kişi böyle bir kariyer planına sahip değildir. Bu yazımızda sizlerle gelecekte varlığını belli edecek olan kariyer fırsatlarına uygun olarak, aranan bir çalışan olmak amacıyla profesyonel gelişiminizin sorumluluğunu nasıl alacağınıza odaklanacağız. Bizler ancak becerilerimizi geliştirme sorumluluğu aldığımızda kariyer gelişimlerimizi yönetebiliriz. Hedefimiz, kariyer gelişim planınızı hazırlarken, “nerede olmak istediğinizi” ve “oraya nasıl gideceğinizi” belirleyecek olan kariyer gelişim yapınızı oluşturmanızda yardımcı olmaktır. Kariyer başarısı, her bir pozisyonu gelecek pozisyonlara uzanan bir köprü olarak görmeyi gerektirir ve kariyerinizi tırmandırmak amacıyla geliştirmek istediğiniz becerilerinizi ve deneyimlerinizi tanımlayabilmenize dayanır. Becerilerinizi geliştirmek kariyer yönetiminin vazgeçilmez bir parçasıdır. Bu yaklaşım bireylerin kendileri ile ilgili farkındalıklarının gelişmesine ve esnekliklerinin bilincine varmalarına olanak vermektedir.
DEVAMINI OKU
Bedeli Şimdi mi, Sonra mı Ödemek İstersiniz?
Yöneticilerin ve İK çalışanlarının en büyük yanılgısı, basit gibi gözüken sıradan işlerin herkes tarafından yapılabileceğine inanmalarıdır. Bunun için işi parçalarına bölmek, sonra işin nasıl yapılacağını ayrıntılı olarak tanımlamak ve daha sonra da denetlemek yeterli olarak düşünülür. Oysa en basit iş için bile özel yetenek gerekir. Kurumsal performans üç faktörün karşılıklı etkileşimine dayanır, çalışan, yönetim kalitesi ve kurum kültürü. Bu iyi bir hasat elde etmek için gerekli olan iyi tohum, elverişli iklim ve uygun toprak ilişkisine benzer. İşi parçalarına bölerek yapılan ayrıntılı tanımlamalar ve açıklamalar sadece “ortalama” performansı mümkün kılar. Bunun sonucu olarak, bir süre sonra, performans değerlendirme sistemlerinin ortalama performansı ödüllendirmek zorunda kaldıklarını görüyorum. İşe alınacak kişiye, doğrudan sorumlu yöneticinin karar verildiği ve bunu kendine özgü bir görüşmeyle gerçekleştiği işe alımlar. Bu tür yöneticiler “adamı gözünden anladığını” düşünürler ve çoğunlukla da kendi ayna hayallerini seçerler. Simülasyonlar bir anlamda durumsal testlerdir. Bilimsel geçerliliği olan her test gibi, simülasyonlarda, adayın ölçülmek istenen alandaki özelliklerini sayısal olarak ortaya koyan, standardize edilmiş süreçlerdir. Simülasyonlar, birçok açıdan kalem-kağıt testlerinden farklıdır. Beceri ve kişilik testlerinin doğrudan sorularına karşılık, simülasyon uygulamaları oldukça karmaşıktır. Simülasyonlarda karşılaşılan problemler, gündelik iş hayatında karşılaşılan sorunlara benzer. Hiç şüphesiz iş hayatının sorunlarının bütünüyle aynısını yaratmak mümkün olmasa da, simülasyon uygulamaları, kağıt-kalem testlerine oranla çok daha fazla güvenilirdir.
DEVAMINI OKU
Simülasyonların Tarihsel Gelişimi
İnsanlar binlerce yıldan beri işe yönelik olarak kullanılacak becerileri ölçümlemektedirler. MÖ 1115 yıllarında Çin’in Ch’an hanedanlığında orduya alınacak asker adayları birbirleriyle yarıştırılarak okçuluk, at binme, askeri bilinç, yazı yazma ve aritmetik alanlarındaki becerileri test ediliyor, bir devlet görevlisinin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetenekleri ölçümleniyordu. Ancak modern dünyada I. ve II. Dünya Savaşlarına kadar seçim ve gelişim amacıyla insanların becerilerini değerlendirmek gerçek anlamda uygulanmamıştı. I. Dünya Savaşı sırasında Almanya, II. Dünya Savaşları sırasında da Birleşik Devletler ordusu asker alımı yaparken bilgi ve becerileri uyumlu olan kişileri istenilen görevlere hızlı bir şekilde yerleştirebilmek amacıyla kişilik testlerini kullandı. 1938 yılında ABD’de Harvard Klinik Psikoloji çalışmaları ile sistemli bir yapıya dönüştürülen değerlendirme merkezi, 1945 yılında savaşa giren ABD’de bugünkü CIA’in savaşta görev yapacak kişilerin seçimi sürecinde devreye girdi.
DEVAMINI OKUDeğerlendirme Merkezlerinde Alıştırma Türleri
Değerlendirme merkezi uygulamalarında kullanılan alıştırma ve teknikler, amaca ve pozisyona göre seçilmelidir. Seçme, terfi ve gelişim amaçlı DM’lerde seçilecek teknikler birbirinden farklı olmalıdır. Program oluşturulurken, birden fazla yöntem bir arada kullanılır. Alıştırmalar seçilmeden önce adaylarda aranacak kriterler, sonra da bu kriterlerin gözlenmesine olanak verecek teknikler belirlenir. Grup çalışmaları uzman düzeylerin değerlendirilmesinde zaman ve maliyet açısından tercih edilirken, üst kademelere doğru yükseldikçe bireysel değerlendirmeler ön plana çıkmaktadır. DM’lerde en yaygın kullanılan alıştırma türler şunlardır: Vaka Çalışması, Tasarım Oyunları, Role Play (canlandırma), Sunum, Bekleyen İşler (in-basket) ve Bireysel Görüşme.
DEVAMINI OKU“EKİPMETRE”yle Ekip Geliştirme
Ekipmetre uygulamasında, bireysel sonuçların analizi ve ortak sonuçların yorumlanması ile grup dinamikleri belirlenir. Yönetim ekibi bir bütün olarak bir araya gelir ve sonuçların analizine geçmeden önce, çalışmaya katılmış ve daha önce bireysel geribildirim almış olan yöneticiler, kurumun ulaşmasını bekledikleri hedefi, bu hedefe nasıl ve/veya hangi davranışlarla ulaşacağını ve bu yoldaki zorlukları belirler. Buradan çıkan sonuçlarda bundan sonra atılacak adıma ışık tutar. Sonrasında ise, grup sonuçlarına bağlı analiz, çalışmaya katılan yöneticilerle paylaşılır. Ortak olarak grubun güçlü özellikleri, gelişim fırsatları ve/ya zorlaştıran özellikleri ve ortak değerleri tek tek ele alınır ve ekiple birlikte yorumlanıp örneklendirilir. Bu aşamada gerçek hayat örnekleri ve kurumun yönetim tarzını nasıl oluşturduğu ele alınır.Ekipmetre’nin üçüncü aşamasında ise, ulaşmak istenen hedef, bu hedefe götürecek davranışlarla yöneticilerin davranışları arasındaki köprü kurulur. Bu aşamada “hangi güçlü özellikler daha da çok kullanılmalı ve kaybedilmemeli, kurum içerisinde hangi özelliklerimizle birbirimizi nasıl destekler ve sinerji oluştururuz” gibi sorulara cevap aranır. Bu cevaplarla beraber, ekibi ve/veya astları zorlayacak özellikler neler olacaktır konusunda ortak karara varılır. Ekipmetre’nin son aşamasında ise, zorlaştıran özelliklerimizi nasıl fırsata dönüştürüleceği ve hangi davranışı nasıl değiştireceğimizle ilgili somut, uygulanabilir öneriler sunulur. Bir tam günü alan uygulamanın sonrasında ise çalışmanın tamamı katılan ekiple paylaşılır. Bu çalışmanın amacı, yöneticilere hap verip sorunu çözmek değil, tam tersine sorumluluk alıp neyi daha farklı yapmalarına yönelik bir öngörü kazandırmaktır.
DEVAMINI OKU
Seçme Sürecine Adayın Katkıları
Simülasyon uygulamaları işe alım sürecine özgeçmiş taramaları, kişilik testi uygulamaları veya mülakatlar gibi seçme yöntemleri ile sağlanandan çok daha değişik, benzersiz katkılar getiriyor. Simülasyonların diğer seçme uygulamaları ile birlikte kullanılması durumunda ise yapılan aday seçiminde doğruluğun çoğu kez mükemmele yakın olduğu görülüyor. Adaylar yapacakları iş görüşmelerinde standart bir mülakat ile mi, yoksa değerlendirme merkezi veya simülasyon uygulamaları ile mi karşılacaklarını çoğu kez önceden bilmiyorlar. Ancak her şart altında bilmeleri gereken şey karşılarındaki şirketin de aynı kendileri gibi bu süreçte hata yapmak istemediği gerçeğidir.
DEVAMINI OKUDeğerlendirmede Simülasyonlar Neden Başarısız Olur?
Değerlendirme merkezi çalışmaları, son yıllarda şirketlerin insan kaynakları yönetim sistemleri içinde, işe alımlar, kariyer planlama ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde uygulanan ve sonuçları açısından yönetim ve insan kaynakları yöneticilerine yön veren önemli uygulamalardan biri olmuştur. Değerlendirme merkezi çalışmalarında kullanılan simülasyon ve tasarım oyunlarının aranılan pozisyonla ilgili çalışma ortamındaki örneklerden yola çıkılarak hazırlanması ve bilgiyi değil yatkınlığı araştırması gerekir. Böylece değerlendirme ve geribildirim sırasında subjektif yargıların oluşması engellenmiş olur.
DEVAMINI OKU
Simülasyonlar Büyük Aşklara Benzer
Osmanlı İmparatorluğu’nun tarih sahnesine çıkışıyla, Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşu arasında 600 yıllık bir süre vardır. Yazılı tarihin başladığı dönemden bu yana, bu kadar uzun bir süre varlığını bir Dünya İmparatorluğu olarak sürdürmek, çok önemli bir başarıdır. Kurumların çalışanlarını geliştirmek için düzenledikleri eğitimlerin sayısının artması, bundan 20 yıl önce kişisel gelişim alanında çok özel sayılabilecek bilgilerin, bugün gazetelerin eklerinde sıradan okurlara sunulması, memnun edilmesi zor bir katılımcı kitlesi yaratmıştır. Bir çok eğitimin sonunda, şu sıradan değerlendirmenin yapıldığını duymaktayız, “Zaten bildiğimiz şeylerdi… Ancak bir kere daha hatırlamış olduk… Teşekkür ederiz…” Bu ifadeler bazı eğitimler için geçerli olsa da, her zaman gerçeği yansıtmaz. Çünkü biz kendi uygulamalarımızdan biliyoruz ki, verilen bilginin, “karmaşık-yeni” formatından çıkartılıp, “basit-yeni” formatında sunulması, böyle bir algı yanılması yaratır. Bütünüyle yeni kavramlarla karşılaştırdığımız katılımcılar, büyük emekle gerçekleştirilmiş bu sadelik sonucunda “dejavu” (“ben bunu görmüştüm”) etkisi yaşarlar. Simülasyon uygulamalarıyla katılımcılar kurumun bütününü ve içinde bulunduğu rekabeti görebilir, iş hayatının risklerini kolayca tahmin edebilir ve yıllar gerektiren deneyimleri çok kısa sürede yaşayarak kazanabilirler.
DEVAMINI OKU
