Değerlerle Kriz Yönetimi

Kriz, alışılmış çözümlerin geçerliliğini yitirmiş olduğu durumlara verilen isimdir. Her kriz, ani ve belirleyici değişimler içeren dengesiz bir durumu ifade eder. Çinliler kızdıkları kişilere “tanrı seni belirsiz ortamlarda bıraksın” diye beddua eder. 1990’lı yıllardan günümüze baktığımızda, 1991 yılında körfez savaşından, 1994 ve 1998 yıllarında cari açıktan, 1999 yılında depremden, 2001 yılında da bankacılık sisteminin çökmesinden kaynaklanan krizler, Türkiye’de iş hayatının ciddi olarak aksamasına ve topluma dağılacak refahın bozulmasına neden olmuştur. 

Türkiye son on yedi yılda beş defa belirsizlik ortamını yaşamıştır. Bu nedenle 2008 yılının son çeyreğinde dış dünyadaki nedenlerden kaynaklanan ve bizi de içine çeken belirsizliğe bir anlamda aşılanmış durumdayız. Her türlü kriz, kötü yönetimin sonucudur ve esas olarak bir düzeltmedir. Böyle olduğu için son krize bankacılık sistemimiz, Amerika’daki ve Avrupa’daki benzerlerinden farklı olarak güçlü bir şekilde girmiştir. 

Kurumsal düzeyde bakıldığında, hızlı ve acil çözümler üretmek zorunluluğu, bir zaman baskısı doğurur. Bu tür krizler yarattığı maddi sonuçlardan çok, duygusal yönü açısından insanları ve kararları etkiler. Bu nedenle kriz, duygusal nitelikleri ağır basan bir süreçtir. Bu süreç yaşanırken yöneticilerin ehliyetine ve kişisel olgunluk düzeyine bağlı olarak kurumlarda değişiklikler yaşanır. 

Kurumun öncelikli ihtiyacı “dayanıklılık”

İçinden geçmekte olduğumuz ekonomik kriz döneminde kurumların en çok ihtiyaç duydukları özellik dayanıklılıktır (resilince). Dayanıklılıkla kastettiğim, bir kurumu dıştan gelen darbelere uzun süre dayanabilmesi ve belirsizliği tolere edebilmesidir.

Krizler ve uzun süren belirsizliğe dayanabilen kurumların özellikleri şunlardır:

  • Yüksek düzeyde çalışan bağlılığı
  • Çalışanların inandıkları bir vizyonun varlığı
  • Bütün çalışanlarca paylaşılan ortak bir değer sistemi
  • Kurum için yenilikçiliği ve yaratıcılığı destekleyen bir yönetim ikliminin varlığı

Kriz dönemleri bireysel kaygı ve endişelerin ağır bastığı dönemler olduğu için çalışanların enerjisinin kişisel kaygılara ve iş dışında konulara dağılarak boşa harcanmaması gerekir.Bir kurumda yukarıda sıraladığımız özelliklerin varlığı, sadece direnç ve dayanıklılığı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda da, kurumun amaçlarına ulaşmasına imkan verecek büyük bir iç dayanışma oluşturur. Bir kurumun dış dünyadaki zorluklarla mücadele edebilmesi için, her şeyden önce iç dünyasında güçlü olması gerekir.

Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. 

Dayanıklılık değerlerle sağlanır

Değerler yaşamak için kurallar ve kararlar için pusuladır. Değerler belirli bir sonucu elde etmek için izlenecek yol konusunda en derinde yatan inançlardır ve davranışlarla dünyaya yansır. 

Bir kurumun iç dünyasında güçlü olması demek değerlere dayalı bir kültüre sahip olması demektir. Böyle bir kurumda etkili bir liderin altında ona ve kurumun misyonuna bağlı yöneticiler, işlerine ve kuruma adanmış çalışanlar vardır.

Paylaşılan değerler güven oluşturur. Böylece ortak paydayı oluşturan bir topluluğun meydana gelmesi mümkün olur. Değerler uyum ve birlik sağlar ve böylece ortak hedeflere hızlı ve etkili bir biçimde ulaşmak mümkün olur. Bir kurumun gücü o kurumda çalışan bireylerin paylaştıkları ortak değerlere olan bağlılıklarıyla ölçülür. Eğer paylaşılan ortak değerler yoksa, insanlar birbirine ve kuruma aldırmaz ve birbirlerinin ve kurumun sorunlarına kayıtsız olurlar.

Kendi yarattığı sorunlarla uğraşmak

İç dünyasında güçlü olan bir kurumda çalışanlar enerjilerini insan ilişkilerinden kaynaklanan gerginlikleri çözmeye veya kendi yarattıkları sorunlarla uğraşmaya ayırmazlar. Çünkü bu davranışlar kurum kültüründe zamanla oluşmuş olan ve kurumun potansiyelinin sınırlanmasına ve engellenmesine yol açan alışkanlıklardan kaynaklanır. Bunlar; bürokrasi, iç çekişme, suçlama, kısa dönemli odak, sorumluluktan kaçınma, bölüm çıkarlarını koruma, dedikodu vb’dir. Buna kültürel entropi denir.

Bu dönem her kurumun ekonomik durumunu özenle değerlendirmesi gereken bir dönemdir. Bunun için çok gerekli olmayan masrafları kısmak ve esas iş koluyla uyumlu, yeni gelir kaynakları araştırmayı gerektirir. Ancak yapılacaklar bunlardan ibaret değildir.

Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun, entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur. 

Bu tür tedbirlerin sonucu, çalışanların motivasyonlarının düşmesi, zamanlarını dedikodu, kaygı ve kuruma ve yöneticilerine karşı kızgınlık yüklü konuşmalar yaparak geçirmelerine neden olur. Oysa dış dünyadan kaynaklanan tehdidin artığı böyle zamanlarda beklenen, çalışanların enerji ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde işe koymalarıdır.

Ekonominin daraldığı ve işlerin iyi gitmediği zamanlarda müşteriler de, çalışanlar da gelecekleriyle ilgili endişe duyarlar. Bu endişeleri azaltmanın yolu, açık olmaktan geçer. Çalışanları, kurumun durumu ve ekonomideki gelişmelerin muhtemel etkileri konusunda, ümitsizlik ve karamsarlık yaratmadan bilgilendirmek gerekir. Çünkü doğa, boşluk kabul etmez. Bir Kızılderili atasözü, “boşluk şeytan tarafından doldurulur.” der. Kurumsal hayatta da, bilgi eksikliğinde ortama en karamsar ve kaygılı olanın duygusu “gerçek”miş gibi yansır. Bu nedenle, çalışanların kaygılarının yatıştırılması için iletişimin sürdürülmesi gerekir.

Liderlik sınavı

Böyle zamanlarda üst düzey yöneticilerin ve patronların sükunetlerini koruması, onların kişiliklerinin gücünü gösterir. İşlerin zora girdiği, kurumun ekonomik olarak zorlandığı ve yöneticilerin hedeflerine ulaşmalarının güçleştiği durumlarda üst yönetimin kontrolü artar ve mikro yönetim anlayışı ağır basar. Bunun sonucunda kurum çalışanları arasında, birbirlerini ve yöneticilerini suçlama ve iç çekişmeler artar. Oysa kriz süreci, çalışanların sorumluluk alması ve enerjilerini en üst düzeyde işe yansıtması gereken bir süreçtir.

Dış dünyadan kaynaklanan güçlükler nedeniyle işin yavaşladığı böyle bir kriz dönemi, vizyon, misyon ve stratejilerin yeniden gözden geçirilmesi için ideal bir dönemdir.

Kurumun misyonunun topluma ve müşterilere ne kattığının çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak önemlidir. Böylece kurumun sadece para kazanmak ve yılbaşında sayısal olarak verilmiş hedeflere ulaşmayı aşan bir farkındalık yaratması mümkün olur. 

İşlerin zorlaştığı ve dış dünyadan kaynaklanan baskıların arttığı ve önemli kararlar almanın gerekli olduğu dönemler, yöneticiler için bir test ve sınav zamanıdır. Değerlerinde “insana saygı” veya “saygı” olan bir kurumun, müşterileri ve çalışanlarıyla ilişkilerinde bu ilkeye uygun davranması beklenir. Bunun sonucunda ekip çalışması güçlenir, çalışanlar daha fazla sorumluluk almaları için yetkilendirir ve çok sık söz edilen ama beklenen etkiyi yapmayan, “hepimiz aynı gemideyiz” sözü klişe olmaktan çıkar, insanların davranışlarına yön veren bir inanca dönüşür. 

Gerçek lider kendisini kriz dönemlerinde ortaya koyar. Askeri alandan bir örnek verelim. Barış zamanında bir ordunun tepeden aşağıya uzanan hiyerarşik bir yapı içinde, iyi yönetilmeye ihtiyacı vardır. Bu yapının en üst noktada iyi bir liderlikle bütünleşmesi, başarılı olabilmek için yeterlidir. Ancak savaş sırasında gerekli olan, askerlerin yönetilmesi değil, askerlere liderlik edilmesidir. En küçük askerlik birimi olan mangada bile askerler, ancak liderlik özelliğine sahip olan kişilerin fikir olarak arkasında, beden olarak da önünde ölüme yürürler. 

Bunun yanı sıra çalışanların, yaptıkları işin kuruma katkısının ne olduğunu tam olarak anlamaları, amaç belirleme ve karar alma süreçlerine katılmalarını sağlamak gerekir. Kriz dönemlerinde kuruma egemen olan olumsuzluk, kötümserlik ve karamsarlık havasını dağıtmak için örnek olmak yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle olumlu, güler yüzlü bir çalışma iklimi yaratmak yöneticilerin başta gelen görevidir. Yukarıda da belirttiğimiz gibi kriz duygusal boyutu ağır basan bir süreçtir. Olumsuzluğu azaltmak ve kurum içinde var olan kaygıları hafifletmek için ilgili tarafların hepsini içine alan bir çözüm ve öneri içermeyen eleştiriler engellenmelidir. Eleştiriler uygulanabilir çözüm önerisi içerdiği ve ilgili tarafların hepsini kapsadığı takdirde yapıcı nitelik taşır. Kriz dönemlerinde bu tür yaklaşımlar teşvik edilmelidir. Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir. Kriz hem bireyler, hem de kurumlar için, gerçek kalitenin sınandığı bir süreçtir. Bunun için Darwin in dediği gibi “Hayatta kalanlar türlerinin ne güçlüleri ne de en zekileridir. Değişime uyum sağlayanlardır”.

Yönetici, sadece işi yönetmez, aynı zamanda beklentileri de yönetir. İyi bir yönetici, sıradan insanları sıra dışı şeyler yapar hale getirir.

Geleceğin belirsizliği sizin onu yapılandırmanızla aşılır. Zorluklardan geçmek, denemek ve başarısız olmak, başarılı olmak için güç toplayıp yeni bir girişimde bulunmak, insanları ve kurumları olgunlaştırır. Bireyleri kibirden uzaklaştırır, kurumları sadece kar etmek anlayışının ötesine taşır. Böylece derinlik bilgilik kazandırır. Bu konuda farklı kaynaklarda Nietzsche ve Konfiçyüs’e atfedilen söz yol göstericidir. “Öldürmeyen her darbe güçlendirir.” 

Krizle ortaya çıkan yeni koşullara uyum sağlamak için hazır ve standart kriz reçeteleri yoktur. Her kuruluş, kendi kurum kültürü içinde var olan inançları, değerleri olayları değerlendirme ve sorunlarla başa çıkma yöntemleriyle krizi ele alır. Böylece her kurum krizle başa çıkmak için kendi özel koşulları çerçevesinde, kendi kurum kültürüne uygun bir sentez oluşturur. 

Sonuç

Ortak heyecan, insanları birbirine yaklaştırır. İçinden geçtiğimiz ve 2009 yılında en az bir yıl devam edeceği anlaşılan kriz döneminde gerçek anlamda liderlik özelliğine sahip olan yöneticiler, bu kriz dönemini çalışanların birbirlerine ve kuruma bağlılığı için bir fırsat olarak kullanma becerisini göstereceklerdir. Bunun için, işten çıkartmaların en son çare olarak düşünülmesi ve böyle bir adım atılacaksa da, bunun iç ve dış iletişiminin çok etkili bir şekilde yapılması gerekir. İnsan sayısı üzerinden azaltma yaparak tasarrufa gitmek, hızlı, kolay, ucuz ve dolayısıyla da yanlış bir çözümdür. Bu çözüm kurumun daha sonra, çalışan bağlılığı ve adanmışlığı yönünde karşılaşacağı daha büyük sorunların temelini oluşturacaktır.

Kriz dönemlerinde en sakıncalı uygulama, harcamaları azaltmak için insanları işten çıkartmaktır. Bu durum kurumun,  entelektüel sermayesinin ziyan olmasına ve bu döneme kadar kurumsal bağlılık ve insan kaynakları politikalarına yapılan yatırımın boşa gitmesine neden olur.

Diğer Makaleler

Yorum yapın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar