Kriz ve Liderlik

Kabul edelim ki geleceği hiç birimiz bilmiyoruz ve bilemeyeceğiz. Üstelik çoğumuzda geleceğin bugünün bir uzantısı olacağı gibi yanlış bir inanış var. Bu doğrusal bakış açısı zihnimizdeki bir sapmadır (bias). Bu tehlikeli zihin sapmasından kurtulursak daha sağlıklı karar alabileceğimizi düşünüyorum. Benim sezdiğim, geleceğin bugünden nitelik olarak farklı olacağı. Çünkü hem üretim yapma biçimimiz hem tüketim kalıplarımız hem insan olarak hepimizin davranışları hızla değişiyor. 

Bizim finansal kriz veya ekonomik durgunluk olarak yaşadığımız sıkıntı aslında sistemin topyekûn dönüşüm sancılarıdır diye düşünüyorum. Bizim bu değişimi tam anlamıyla idrak etme şansımız yok çünkü ‘hayat geleceğe bakarak yaşansa da ancak geçmişe bakarak anlaşılıyor’ (Kierkegaard). Yaşadıklarımızı gerçekten anlamamız için üzerinden çok zaman geçmesi gerekecek.

Bu durumda yapabileceğimiz en doğru iş, bu değişimi sezgisel de olsa kavrayıp, bu zamanın bizden talep ettiği değişimi yapmak olacaktır. CEO’nun da görevi, yönettiği şirketi ekonomik düzenin yenilenmesine adapte (Darwin) etmektir.

Krizin sundukları

Aslında kriz dönemleri yenilikler için en olgun dönemlerdir. Ekonomide karar alan her bireyin, her şirketin geleceği yeni bir gözle değerlendirdiği bu dönem, CEO’lara normal zamanlarda elde edemeyeceği imkânları sunar. Şirketin göğüslediği baskılar nedeniyle; sermayedar şirketten karlılık beklentisini en aza indirecek, çalışanlar yeni arayışlara sıcak bakacaktır. Bu dönemler, her şirkette her CEO’nun önündeki en büyük engel olan ‘değişime direncin’ en aza indiği, geleceğin yeniden tasarlanabileceği dönemlerdir.

Bu zor ve sıkıntılı bir çabadır ama orta-uzun vadede hayatta kalabilmek için başka çare yoktur. Değişime uyum gösterebilmek için şirketin ‘yaratıcı bir yıkım’ yapması gerekir (Joseph Schumpeter). Gerekiyorsa işleyen çarkları bile değiştirmek, yenilemek gerekir. Bu yaratıcı yıkım aslında kapitalist sistemin gelişmesinin itici gücüdür. İster beğenelim ister beğenmeyelim kapitalist sistemin özü de bu yaratıcı yıkımda yatmaktadır.

Şirketin zamana ayak uydurması, ‘yeni bir iş yapma biçimi’ yaratması veya müşterilere ‘yeni bir teklif’ sunmasıdır. Herkesin aynı teklifi sunduğu pazarlar bütün üreticilerin zarar göreceği pazarlardır. Kriz dönemlerinde bu tür pazarlarda güvenilir ve marka cazibesi olan bir iki marka ayakta kalacak, diğerleri büyük zararlar görecektir. Bu tehlikeli oyuna devam etmek yerine şirketlerin; müşterilerini ve onların değişen ihtiyaçlarını çok iyi anlayarak onlara yeni teklifler sunmaları gerekir.

İnovasyon konusunda CEO’ya düşen en temel rol; şirketin içinde, inovasyonu yeşertecek bir iklim yaratma konusunda kararlılık göstermesidir. Şirket içindeki yaratıcı düşünme ortamı, yeni fikirlerin hayat bulması, farklılıkların hoş görülmesi, çalışanların risk alabilmeleri, inovasyon kültürü yaratmanın ön koşullarıdır.

İçinde yaşadığımız dönem alışageldiğimizden başka türlü bir liderliği gerektiriyor. Herbert Spencer‘in dediği gibi “Zaman insanı yaratıyor.” ve yaşadığımız dönem kendine uygun yeni bir lider tarzına ihtiyaç duyuyor. Kendine has koşullarından dolayı, bu zamanın lideri ne karizmatik ne otokratik liderdir. Bu zamanın ruhuna en uygun lider, özgün lider olarak tanımlanan liderdir.

Liderin rolü

Bütün liderlerde olması gereken enerji, tutku, ikna, kararlılık, cesaret gibi özelliklerin yanı sıra, dönüşümü gerçekleştirecek özgün liderde bazı ek özellikler olması gerekiyor.

Özgün (Otantik) liderlerin;

  • Değer merkezli bir yönetim anlayışları var. Onlarinsan olmanın anlamını oluşturan evrensel değerleri liderlik pratiğine taşıyorlar. Samimiyet, güven, sevgi, dayanışma, hoşgörü, dürüstlük gibi insani değerlerin yönettikleri yerde yeşermesi için çaba gösteriyor ve bu değerleri bizzat yaşayarak örnek oluyorlar.
  • Bilgiye değer veriyor ve anlam yaratmayı, sıra dışı yaklaşımları, sezgisel karar vermeyi benimsiyorlar. Katılımcı ve paylaşımcı bir yönetim anlayışları var. 
  • Değişime açıklar, çevresel değişikliklere hızlı uyum gösteriyorlar. Esnek olmak, belirsizlikle baş etmek ve zamana direnmek değil zamanın akışına uyum sağlama becerilerine sahipler.
  • Farklı kültürel, sosyal ve zihinsel kaynaklardan yararlanmasını biliyorlar. Etraflarında tek tip, kendilerini onaylayan insanlar yerine yaratıcı fikirleri olanları barındırıyorlar.
  • Bütünsel (Holistic) bir bakış açıları var. Kısa vadeli davranmıyorlar. Resmin bütününü kavrayarak parçaları birleştirebilme ve geleceği inşa etme becerilerine sahipler.

Herkes çalıştığı yerde işe katkı sağlamayı, sadece bedeniyle değil hem aklı hem de ruhuyla iş yapmayı ister. İnsan kendi ömrünün çoğunu geçirdiği iş yerini elbette anlamlı kılmak ister. Bu anlam, paradan da, ünvandan da daha önemlidir. (Meaning inc.) Otantik liderler; anlam yaratma ve çalışanların hevesle iş yapmasını sağlamaları bakımından diğer liderlere göre daha başarılılar.

Böyle bir liderlik aslında ‘yapmakla’ değil ‘olmakla’ ilgili bir liderliktir. Bu sebeple kişilik bütünlüğü, özgün (otantik) liderliğin temel belirleyicisidir. (CCL:‘The Changing Nature of Leadership’)

Değişimin ve belirsizliğin arttığı dönemlerde özgün (otantik) liderliğin yükselmesi, bir anlamda alçak gönüllülüğün ve içtenliğin de organizasyonların içine yerleşmesi anlamına geliyor. Sadece çalışanların değil, tüketicilerin (ve genelde bütün insanların) aradıkları ‘güven’in cevabı da özgün liderlerin yönettiği organizasyonlarda bulunabiliyor.

Bu liderler yarattıkları güven ortamında, insanların içindeki hapsolmuş enerjiyi ateşleyerek, organizasyonları ustaca değiştirebilme yeteneğine sahipler.

Sonuç

Ekonomik krizde, bazı sektörlerde hayatın diğerlerine göre daha zor olacağı kesin. Aynı sektör içinde bütün şirketlerin de aynı koşullarda olmadığı kesin. Ama bu koşullar altında bile şirketler kendilerini yenileyeceklerse bunu yapabilecek olanlar özgün liderler olacaktır. Çünkü ancak onlar, yukarıda saydığım özelliklerinden dolayı, bu zamanın ruhuna uygun davranmayı başarabileceklerdir. 

www.temelaksoy.com

Kaynaklar:

  1. Joseph Schumpeter, Prophet of Innovation: Joseph Schumpeter and Creative Destruction, Belknap Press, 2007
  2. Herbert SpencerAn Autobiography, University Press of the Pacific, 2003
  3. Gurnek Bains, Meaning Inc, Profile Books, 2007
  4. CCL:‘The Changing Nature of Leadership’http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/TenTrends.pdf/

Diğer Makaleler

Yorum yapın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmiştir

Son Makaleler

En Çok Yorumlanan

Öne Çıkan Videolar

Hayatın Hakkını Vermek

Hayatın Hakkını Vermek | Prof. Dr. Acar Baltaş | TEDxIzmir

Mesleğimi nasıl seçmeliyim?

Kurumların yönetim felsefesini hayata taşıyan insan ve değişim projeleri üzerine çalışan Prof. Dr. Zuhal Baltaş, mesleğinizi nasıl seçmelisiniz konusu üzerine bilgi veriyor.

Hayalini Yorganına Göre Uzat

Prof. Dr. Acar Baltaş, TEDxAnkara'da yaptığı konuşmada istek ve başarı arasındaki ilişki ile "yatkın olduğumuz şeyleri hayal etmenin" önemini anlatıyor.

Öne Çıkan Kitaplar