Değerlendirme merkezi uygulamasına katılanlar, “en iyi” olduklarını göstermeye çalışır, diğer adaylar arasından sıyrılabilme kaygısı yaşarlar. Değerlendirici konumundaki yöneticiler de, adayın kendisini “olduğundan daha iyi” göstermeye çalışabileceği kaygısıyla yanılgıya düşmemeye çalışırlar.

Yöneticilerin kaygısı

Doğru yapılandırılmış bir değerlendirme merkezinde aday kendini olduğundan farklı değil, ancak yetkinlikleri çerçevesinde ortaya koyabilir. Çünkü değerlendirme merkezleri zaten adayların kendilerini nasıl ortaya koydukları ve uygulamayı nasıl ele aldıklarıylailgilidir. Her aday sorunu çözmeye çabalarken, kendine özgü bir tarz sergiler. İlk kez değerlendirici rolü üstlenen yöneticiler bir süre sonra bunu farkederler. 

Ancak değerlendirme merkezi sonuçları yöneticileri her zaman memnun etmeyebilir. Özellikle şirket içi değerlendirme merkezleri, şirket kültürünün özelliklerinden etkilendikleri için bazı riskler taşırlar. Örneğin, sonu gelmeyen uzun toplantıların alışkanlık haline geldiği bir şirkette, değerlendirme merkezi tartışmaları da kolayca amaçtan uzaklaşır, gereksiz ayrıntılarda kaybolur ve sonuçlar yöneticileri tatmin etmez. Ya da sıkı kuralların egemen olduğu köklü şirketlerde, risk almaktan kaçınıldığı için, değerlendirme merkezinde de yöneticilerin, karar almaktan kaçınıp topu diğerine attığını görebilirsiniz. Rekabet içindeki yöneticilerin görev aldığı değerlendirme merkezlerinde ise, adaylara karşı empati eksikliği ve hatta saldırgan tavırların ortaya çıktığı gözlenir. 

Son yıllarda değerlendirme merkezlerinde, yöneticilerin mi, yoksa psikoloji disiplininden gelen örgütsel davranış uzmanlarının mı değerlendirici olarak daha etkin olduğu konusunda araştırmalar yapılmıştır. Bulgular; psikologların adaylar arasındaki farkları daha iyi ayırt ettiklerini, yöneticilerin de kuruma uygun adayı daha isabetle seçtiklerini gösteriyor. Sonuç olarak yöneticilerle psikologların beraberce yer aldıkları değerlendirme merkezlerinin daha etkin sonuçlar verdiği görülüyor (Sagie ve Magnezy, 1997, JOOP; Lievens, 2001, 2002, JAP; Lievens ve Conway, 2001, JAP).

Danışmanların yer aldığı değerlendirme merkezleri, sadece adayları değil, aday seçme konumundaki kurumu değerlendirmek için de bir fırsat yaratır. Uygulamanın sonunda danışmanlar tarafından verilen geribildirimler, kurumdaki yönetim tarzına ve kurum kültürüne de ayna tutar.

Geribildirimde Yönetimle Dil Birliği

Geribildirim veren uzman için en önemli faktör, geribildirimi somut davranış örnekleri üzerinden vermek ve bunun işe yansımasını göstermektir. Geribildirimin birinci basamağı yöneticilere yöneliktir. Önce şirket kültürü tanımlanır, yönetimde yer alan bireyler arasındaki ortak ve farklı noktalara işaret edilir ve kurum olarak geliştirilmesi gereken özellikler saptanır. Danışmanla şirket yönetimi arasında görüş birliği sağlanırsa, bir gelişim planı yapılabilir. Örneğin danışman, yöneticilerin karar almakta zorlandığını gözlemleyebilir. Ancak kurumda risk almak özendirilmiyor ve kararların tek elden çıkması tercih ediliyorsa, bu durum, gelişim planını ve adaya verilecek geribildirimin yönünü belirleyecektir.

Geribildirimde Danışmanın Rolü

Adaylara geribildirim vermeye geçmeden önce, ilk adım yönetimle dil birliğine varmaktır. Geribildirim sırasında uzmanın neyi söyleyeceğini ve bunu nasıl örneklendireceğini önceden planlamış olması geribildirim oturumunun etkinliğini artırır. 

Katılımcının rahat olması, uzmanın verdiği güvene bağlıdır. İşinizi bildiğiniz, doğru yaptığınız ve objektif olacağınız konusunda vereceğiniz güven, hem uygulama sırasında, hem de ilk on dakika içerisinde gelişir. Daha sonra katılımcı ihtiyaç duyduğu bilgileri alır ve değerlendirir. Bundan sonra da sergilenen davranışları yorumlamak ve iş hayatıyla bağlantıyı doğru kurmak için uzman devreye girer. İş hayatıyla bağlantılar katılımcının kendi davranışlarıyla örneklendirildiğinde, kişi uzmanın yönlendirmesini daha kolay benimser. Önce olumlu davranışlar gerçekçi bir şekilde – abartmadan – söylenmeli ve ardından gelişmesi gereken davranışlara geçilmelidir. Amaç, katılımcıyı küçük düşürmeden ya da sert eleştirilere boğmadan, davranışlarını ve yetkinliklerini nasıl geliştirebileceği hakkında yol göstermektir. Özellikle şirket içinde yapılan değerlendirme merkezlerinin çoğunda amaç, kişilerin kendini geliştirmesine imkan vermektir. 

Kaynak:

1. Lievens, F., Assessment Center Workshop: Overview of practice and research, EAWOP Conference, Istanbul, 2005, http://allserv.rug.ac.be/~flievens