Etkileme başarılı olduğu zaman, kişi birlikte çalıştığı insanların desteğini kazanır, onların inanarak harekete geçmesini sağlar. Etkilemenin doğurduğu sonucu, çalışanların tepkilerini inceleyerek gözlemleyebiliriz. Her etkileme çabası başarılı olmaz. Beklediğiniz heyecanı yaratamayabilir, son derece soğuk da karşılanabilirsiniz. Böyle durumlarda doğru davranış, vazgeçmek ve geri çekilmek yerine, etkileme yaklaşımını değerlendirmektir. Etkileme çabası sonucunda karşılaşılan tepkiler üç başlık altında toplanabilir:Direnç, itaat ve bağlanma ya da benimseme (Falbe & Yukl, 1992). 

Direnç, etkilemeye çalıştığımız tarafın olumsuz tepki vermesidir. İnsanlar dosdoğru itiraz edebilecekleri gibi daha örtülü tepkiler de verebilir, hatta durumu gizliden gizliye sabote edebilirler. Verilen görevi unutmuş gibi yapmak, zamansızlıktan yakınmak pasif dirençörnekleridir. Ya da ilk anda olumlu karşılar görünüp, sonra yoluna mayın döşemek, sonuç başarısız olunca da sorumluluğu önerinin sahibine yüklemek sık rastlanan örneklerdendir. Öneriye açıkça isyan etmek ise doğrudan itirazdır. Bu tür tepkilerle insanlar kendilerini etkilenmeye kapamış olur. Direnç, farklı kültürlerde farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Batı kültüründe, etkiye karşı argümanlar ortaya koymak ve konuyu tartışmaya açmak sıkça başvurulan bir yoldur. Çin, Japonya gibi doğu kültürlerinde ise, (ve çoğu kez ülkemizde de) sözel olarak onay verilmesine rağmen, istenen davranışı beklendiği gibi sergilememek daha çok tercih edilir. 

İtaat ise etkilenenin, etki doğrultusunda istenilen davranışı sergilediği, ancak etkiye dair düşünsel veya duygusal olarak ikna olmadığı bir durumdur. İş yerinde, özellikle üst konumlardaki kişilere direnmek çoğu zaman mümkün olmaz. Bu yüzden, çalışanlar verilen görevleri istemeden, kendilerini zorlayarak yapabilir. “Gözlerimi kaparım, vazifemi yaparım” anlayışıyla kendilerinden isteneni yerine getirir ancak fazladan çaba harcamaz, işin özünü anlama ve benimseme gereği duymazlar. Birçok yönetici işler yapıldığı sürece, çalışanın bu davranışsal düzeydeki uyumuyla yetinir. Ancak, bu durum çalışanların iç motivasyonunu olumsuz olarak etkileyebileceği için, yaptıkları işin kalitesine yansır. Eğer çalışanın işine kendinden bir şeyler katması ve alanında fark yaratması bekleniyorsa onu içten ikna etmek gerekir. 

Bağlanma, karşı tarafın etkiyi içselleştirmesi ve zihin haritasına yerleştirmesi sonucunda gerçekleşir. O zaman kişi bütünüyle ikna olur, konuyu benimser ve davranışları bu yönde değişir. Bağlanma etkilemenin başarılı olduğunun kanıtıdır.Böyle bir tepki alabilmek, etkileme sürecinde daha çok emek vermeye bağlıdır. Karşı tarafın hem değer hem de düşünce sistemine hitap etmek gerekir. Çalışanlar bu sayede beklenen davranışı sergiler. Özellikle karmaşık, yaratıcı emek ve fazladan zaman harcamayı gerektiren işlerde çalışanın bağlanmasını sağlayacak etkileme gereklidir. O zaman;

• İşlerin gidişatını yakından takip etmek gerekmez 
  
• Direnç yüzünden zaman boşa harcanmaz 
  
• Hedeflerin paylaşılması; daha etkili, daha yaratıcı, daha dayanıklı iş sonuçlarına yol açar, odaklanma artar. 
  
• İş ilişkileri gelişir.

Yaptığı işten heyecan duymayan, kendi işi gibi benimsemeyen ve kendini işine adamayan kişi ya da ekiplerle çalışıyorsanız, atılacak adımları şöyle sıralayabiliriz:

1. Önce kendinize dönüp bakın. Çevrenizde nasıl tanınıyorsunuz? Güvenilmez, iletişim kurulması zor, bir dediği bir dediğini tutmayan biri, hangi etkileme strateji ve taktiğini kullanırsa kullansın, kimseyi etkileme şansına sahip olamaz.
   
2. Nasıl bir liderlik tarzına sahipsiniz? Zorlayıcı, baskıcı, ilişki kurmaktan kaçınan liderlerin etkileme şansları daha düşüktür.
   
3. Kendi baskın etkileme tarzınızı tespit edin. Güvenilir bir arkadaş ya da bir akıl hocası bulun, hangi davranışlarınızın işe yaradığını, hangilerinin yaramadığını onunla birlikte belirleyin.
   
4. Etkileme strateji ve taktiklerini öğrenin ve deneyin, sonuçlarından ders çıkarın.

Kaynak:

1. Falbe, C.M., Yukl, G. (1992).“Consequences for managers of using single influence tactics and combinations of tactics.” Academy of Management Journal, 35, 638-652.