• Yeni Olmayan “Yeni Normal”

    Yeni Olmayan “Yeni Normal”

    Pandemiye karşı takındığımız kişisel ve politik tavırlarımızı tartarken, kullandığımız dil fark yaratır. Yaklaşımımız, dünyayı anlamamıza ve bu yeni duruma uyum sağlamaya çalışırken seçtiğimiz yolların oluşumuna ve güçlenmesine destek sağlar. Bitmek bilmeyen “yeni normal” tartışmalarının ortaya koyduğu analitik çerçeve, içinde bulunduğumuz mevcut karmaşaya düzen getirmemize yardımcı olabilir, ancak bugünkü krizi değerlendirirken odağımız bu olmamalıdır.

    Devamı
  • Yeni Normalin Olması İçin Yeni Normlara İhtiyacı Var

    Yeni Normalin Olması İçin Yeni Normlara İhtiyacı Var

    Normlar tutumların değişmesi ve yeni davranışların ortaya çıkmasının en güçlü destekçileridir. Öncelik sıralaması yaparsak ağırlık puanı yaşamı sürdürmeye gideceğinden davranış değişikliğinin vazgeçilmezleri hijyen, maske ve mesafedir. Sağlık alanı uzmanlarının hem fikir olduğu kavramlar ve yöntemler taviz verilmeden yaşamın bir parçası olmak durumundadır.

    Devamı
  • Ya Etkili Lider Ol, Kültürünü Yarat Ya Etkisiz Lider Ol Şirketini Boşalt

    Ya Etkili Lider Ol, Kültürünü Yarat Ya Etkisiz Lider Ol Şirketini Boşalt

    Etkili, motive olmuş, işini sahiplenmiş, işini ve kendisini geliştirebilmeyi öğrenmiş, gözlem yeteneğini arttırmış, yüksek farkındalık seviyelerine erişebilmiş, kurumsal değerlerini özümsemiş, eğitimli, becerili, yetkin bir insan gücü hepimiz için ortak bir hedef olmalıdır. İnsan faktörünün yüksek etkisini daha da artırmak ve çok daha önemli kılmak içinde bir lider olarak ilk adımda “çalışanlarımız şirketimizin en önemli değeridir” olgusunu hissettirecek aksiyonlar, tutum ve davranışlar ile başlamak gerekir. Bir liderin etkinliği o şirketin verimliliği, başarısı ile doğrudan ilintilidir. Liderlerine yatırım yapan, onların gelişim planları ile işe başlayan şirketler, tüm çalışan topluluğuna doğru mesajı ulaştırmada, beklenen hedefleri yaymada ve çalışanların isteklerini ve ihtiyaçlarını tarafsız ve doğru olarak toplamada netlik kazanırlar, çalışanlarının gönüllerine taht kurarlar. Bizdeki en temel yanlış, liderliği “yönetmek – kontrol etmek” olarak algılamamızdan gelmektedir. Asıl olan bir lider olarak aynı zamanda çalışanlara da hizmet edebilmek, onlara destek olabilmek, gelişimlerini sağlamak, ufuklarını açmak, takım olduklarını hissettirmektir. Üç temel yetkinlik başarılı bir liderlik için vazgeçilmez unsurdur: Karakter Yapısı, Güvenilir Olma ve Yetenek Sahibi Olma.

    Devamı
  • Şişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları

    Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.

    Devamı
  • Proaktif Olmak Başarı için Yeterli mi?

    Batı iş dünyası proaktif davranışı yere göğe koyamaz, proaktif kişileri tüm çalışanlarına örnek gösterirken, Singapur Yönetim Üniversitesi Ekonomi ve Sosyal Bilimler Fakültesi’nden Prof. Chan, farklı bir bakış açısı getiriyor. Durumu değerlendirme yetisinden yoksun kişilerde proaktif davranışın iş ortamları için tehlikeli olduğunu, proaktif özelliklerin yalnızca durum değerlendirme yetisine sahip kişilerde olumlu sonuçlar verdiğini savunuyor.

    Devamı
  • Öğrenme ve Gelişim Yolculuğunda Dijital Dönüşüm

    Öğrenme ve Gelişim Yolculuğunda Dijital Dönüşüm

    Dördüncü sanayi devrimi olarak da adlandırılan Endüstri 4.0 tanımlaması imalatın dijitalleşmesini ifade etmektedir. Eğitimin ve gelişimin dijitalleşmesi de Endüstri 4.0’dan bağımsız değerlendirilmemelidir. Nitekim küresel anlamda ihtiyaç duyulan, Endüstri 4.0’a uyumlu çalışanlar, işletmeler ve ülkeler için rekabet avantajı sağlamaktadırlar.

    Devamı
  • Mutlu Olarak Değişmek, Keyif Alarak Gelişmek Mümkün mü?

    Mutlu Olarak Değişmek, Keyif Alarak Gelişmek Mümkün mü?

    Bu yazıda pandemi döneminde büyük bir hızla iş hayatında yaşanan radikal değişim ve teknolojinin hayatımızın merkezine konumlanması ile ileri teknolojiyle gençlik yıllarının sonuna doğru tanışmış bir yönetici grubunun teknoloji yetkinliğini kazanmak çabaları ve teknolojinin tam ortasına doğmuş genç kuşağı anlama yolculuğunu okuyabilirsiniz.

    Devamı
  • Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri

    Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.

    Devamı
  • Kültür, Etik ve İş Hayatı

    Etikte de farklı ilkelere ağırlık veren yaklaşımlar vardır ve insanlar gerçek hayatta bu yaklaşımları duruma göre kullanırlar. Etik yaklaşımlardan biri, kurallar koyar, bunlara uygun kararlar verilmesini öngörür ve sonuçları hesaba katmaz. Yukarıdaki örnekte, sonuçları ne olursa olsun “doğruyu söyleme”ye karar veriyorsanız, sizin için kurallar önde geliyor demektir. Eğer kararınızın sonuçlarını hesaba katarak arkadaşınızı kurtarmayı seçiyorsanız, sizi farklı bir etik ilke yönlendiriyor demektir. Faydacı bir yaklaşım benimserseniz, en çok sayıda insanın elde edeceği en yüksek yararı hesaplamanız gerekir: Arkadaşınız bekar ve varlıklı, çarptığı kişi yoksul, çok çocukluysa başka, arkadaşınız geniş bir aileden sorumlu, çarptığı kişi ise aranan bir teröristse farklı seçim yaparsınız. Ya da kişisel değerlendirmenizin yeterli olmadığını, kararın herkes tarafından kabul edilebilir olması gerektiğini düşünebilirsiniz. Kararınızı aileniz, arkadaşlarınız ya da kamuoyu nasıl değerlendirir? Sizin yerinizde arkadaşınız olsaydı ne yapardı? Etik kavramlar özünde evrenseldir, ancak içerikleri kültürden kültüre değişir.

    Devamı
  • Küçük Dünyaların Sınırlarını Zorlamak

    İnisiyatif ve proaktif davranışın önemli sonuçlarından biri de yenilikçilik. Yolunda gitmeyen bir şeyleri düzeltmek ve değiştirmek için, her yapılanı “daha iyisi yapılamaz mı” düşüncesiyle, eleştirel gözlerle süzmekten kendini alamayan proaktif kişiler, yenilikçilik tutkusunun herkesi esir aldığı bugünlerde biraz da bu yüzden bu kadar rağbetteler. Yenilikçilik, şirketleri ileriye ve yukarıya taşıyan kıvılcımdır. Yaratıcılık ve yenilikçilik filizlenmeyi ve büyümeyi teşvik eden bir ortamda gelişir, öte yandan yetkili bir kişinin suratını buruşturması ya da alaycı bir sözüyle bir anda tuz buz olur. Ünlü “motivasyon guru”su Bob Nelson’ın, yenilikçiliği geliştirmek için yapılması gerekenler hakkındaki ipuçlarını bu yazıda bulacaksınız. Bunlara yakından bakıldığında, yenilikçilik, yaratıcılık, proaktif tutum ve inisiyatif arasındaki kanbağını da farkedebileceksiniz.

    Devamı
  • Kriz Yönetimi ve Kişilik

    Kriz Yönetimi ve Kişilik

    Liderlerin şöhreti krizleri nasıl yönettikleri ile anılıyor. Öncesinde ya da sonrasında ne kadar başarılı olurlarsa olsunlar, hem kendi itibarları, hem de kurumun geleceği açısından kriz döneminde liderlik kritik önem taşıyor. Kriz yönetimi yetkinliğinde liderlerin tecrübeleri kadar kişilik özellikleri de çok önemli bir belirleyici olarak karşımıza çıkıyor.

    Devamı
  • Koronavirüsün Sektöre Etkisi

    Koronavirüsün Sektöre Etkisi

    Bu yazıda pandemi dönemi ile birlikte değişen tüketici davranışlarına değinilerek tükettiği ürünle ilgili bilgi donanımını artıran tüketicinin üretim ve ticaret sektörlerini nasıl etkilediğiyle ilgili bilgiler bulabilirsiniz.

    Devamı
  • Kaz Gelecek Yerden Tavuk Esirgenmez

    2003 yılında yapılan bir araştırma garsonların müşterilerinden aldıkları bahşişi artırmak için ne yapabileceklerine ilişkin ipuçları veriyordu. 1. Durum: Garson, hesabın yanında, masadaki herkese birer tane de nane şekeri veriyor. 2. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese ikişer tane nane şekeri veriyor. Buraya kadar her şey açık. Ama durun, bakın sonra ne oluyor!.. 3. Durum: Garson hesabın yanında, masadaki herkese birer nane şekeri veriyor. Tam uzaklaşacakken geri dönüp elini cebine atıyor ve “Bu sizin için…” deyip birer şeker daha veriyor. Müşteriye, onun özel biri olduğunu ve bunun için ikinci şekeri verdiğini ima ediyor. Şimdi her üç durumda, garsonun masadan aldığı bahşiş miktarına bakalım: Tek nane şekeri ikramı bahşişi yüzde 3.3 artırdı. İki şeker ikramı ile artış yüzde 14.1’e çıktı. Sonradan eklenen özel şekerle bahşiş artışı yüzde 23’ü buldu. Araştırma bulgularını yorumlamak için eski bir Türk atasözünden yararlanabiliriz: “Kaz gelecek yerden tavuk esirgenmez”. Bu yorum Cialdini’nin işaret ettiği “karşılıklılık ilkesi”nin tam karşılığı.

    Devamı
  • Kaybetme Korkusu ve Risk Alma

    Kaybetmek her zaman kazanmaktan daha ürkütücüdür. İnsanlara seçenekleri olumlu bir çerçeve içinde sunduğunuz zaman, daha ılımlı olanı seçerler, ancak olumsuz çerçevede sunulan seçenekler karşısında riskli olandan yana tavır alırlar. Kahneman ve Tversky’nin 1984 yılında hekimlerle yaptıkları bir araştırma bu olguya ışık tutuyor. Aşağıda hekimlere sorulan soruyu bulacaksınız. Lütfen soruyu cevapladıktan sonra devam edin. “Farzedin ki ABD, ortalama 600 kişinin ölümüne neden olacağı tahmin edilen Asya kökenli az rastlanır bir virüsün neden olduğu bir salgına karşı hazırlanıyor. Hastalıkla mücadelede iki seçenek var: A programı uygulanırsa, 200 kişinin hayatı kurtulacak. B programına karar verilirse, 600 kişinin kurtulma olasılığı üçte bir, hiç kimsenin kurtulmama olasılığı ise üçte iki. Siz olsanız hangi programı seçerdiniz?”

    Devamı
  • Karma Öğrenme

    Karma öğrenme, iş performansını yükseltmek amacıyla, gerek duyulan becerileri öğretmek, pekiştirmek ve sürdürmek için, eğitim seçenekleri arasından özel olarak oluşturulmuş bir karışım anlamına gelmektedir. Yıllardır bildiğimiz ve kullanageldiğimiz geleneksel öğrenme yöntemleri yeni teknolojik olanaklarla kombine edilerek öğrenmeyi daha yükseklere çıkaran sinerjik ve dinamik bir öğrenme zemini oluşturulur. Karma öğrenmede iş sorununa en uygun eğitim araçlarını seçme aşamasında, şirketlerin iş sorunlarını daha iyi analiz etme ve anlama olanağı buldukları da anlaşılıyor. Karma öğrenmenin en çarpıcı yararı, her evre için en etkili eğitim aracını kullanması ve öğrenmeyi iş ortamına taşımasıdır. Karma öğrenme çözümleri esnektir ve öğrenmenin her evresi için farklı yöntemlerden yararlanmayı olanaklı kılar. Bu yaklaşım, tek bir eğitim yöntemi kullanmaktan çok daha verimli sonuç verir. Karma öğrenmenin en etkili yanı, öğrenmeyi bütünsel bir anlayışla ele alması, iş ortamıyla bağlantı kurması, performans değerlendirme ve koçluk gibi işlevleri de öğrenme sürecinin içine katmasıdır.

    Devamı
  • Kaçılmaz Değişime Uyum Sağlamak

    Kaçılmaz Değişime Uyum Sağlamak

    Küresel olarak mücadele verdiğimiz COVID-19 salgını bireysel hayatlarımızda olduğu gibi iş yaşamında da ihtiyaçlarımızı ve önceliklerimizi değiştiren itici bir güç oldu. Bu süreci eski normal, yeni normal şeklinde ayrıştırmaktan ziyade bir geçiş süreci olarak değerlendirmek daha doğru olabilir. Pandemi pek çok sektör ve firma için bir farkındalık yarattı ve hâlihazırda devam eden süreci hızlandırarak, dönüşümü

    Devamı
  • Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

    Kabuk Değiştirmek: Yeni Normlarla Kurumsal Kültür Nereye Evriliyor?

    İçinde bulunduğumuz değişim ve dönüşüm döneminde işlerin teknoloji kullanılarak yapılması, o işi yapan insanların sahip olması gereken beceri ve yetkinleri de değiştiriyor. Önümüzdeki dönemlerde hem bilişsel becerilere, hem de meta beceriler denilen; esneklik, yaratıcılık, uyum sağlama ve iş birliği gibi sosyal becerilere sahip yetenek profillerine ihtiyacımız artacak. Bu doğrultuda yakın bir zamanda yetkinlik modellerimizi tekrar gözden geçirip önceliğimizi yeni normların ihtiyaçlarına cevap veren yetkinliklere çevirmemiz kaçınılmaz olacak.

    Devamı
  • İzlenmeyen Eğitim İz Bırakmaz

    Araştırmalara göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75’i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor. Bu yazıda eğitiminin iş davranışlarına dönüşmesinde izleme çalışmalarının önemi vurgulanıyor.

    Devamı
  • İşin Püf Noktası: Uygun Stratejiyi Seçmek

    Geniş bir çeşitlilik gösteren etki yaratma tarzları endüstriyel psikolojide etkileme stratejileri olarak nitelenir. Etkileme tarzları genel olarak üç grupta toplanır: Sert tarz, yumuşak tarz ve akılcı tarz. Ancak bu tarzların, iş hayatında sentezlenerek paralel bir şekilde uygulandığı dikkate alınmalıdır. İşyerlerinde daha çok, yüksek mevkide bulunan, emir verme, yaptırım uygulama veya ödüllendirme gücüne sahip kişilerin başvurduğu bir tarzdır. Karşıdakinin duygularına, değerlerine veya ideallerine hitap ederek, onu daha duygusal ve kişisel boyutta etkileyen bir yaklaşımdır. Emir verme yetkisi olmayan, referans gücüne sahip kişilerin başvurduğu, zorlayıcı olmayan bir etkileme stratejisidir. Övgü, karşısındakine danışma ve sıcak davranma, karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği teklifi, arkadaşlık ilişkilerini güçlendirme gibi davranışlar, baskı yapmadan insanlara yön verir.

    Devamı
  • İş Performansını Belirleyen Kişilik Özellikleri

    İş Performansını Belirleyen Kişilik Özellikleri

    Başarılı kurumların ortak özelliği, üretken insanlarla çalışmalarıdır. Kurumun verimini artırmak, nitelikli insanların sayısını artırmaktan geçer. Çalışanlarının niteliği ise, eğitim veya doğru çalışanı seçme yöntemleriyle geliştirilebilir. Bu noktada, kurum içindeki başarılı insanların özellikleriyle, bu kişilerin nasıl belirlendiği büyük önem kazanıyor. Uzun yıllar zekânın iş performansının belirleyicisi olduğu varsayıldıysa da, araştırmalar gösterdi ki, yaratıcılık, liderlik, sorumluluk ve ekip çalışması da kişinin işe uygunluğunda ve üreticiliğinde önemli rol oynuyor.

    Devamı