Liderler çalışanlarının krizde olduklarını ve ne yaşadıklarını fark edip yeniden harekete geçmelerini sağlamalılar. Yaşanılan her deneyimin içerisinde hissedilen her duygunun bizler için bir anlamı olduğu kabul edilmelidir. Liderlerin bu duyguları fark etmekle kalmamaları, harekete geçirmek için harekete geçmeleri gerekir.
Hayatımızın önemli bir parçası olan çalışma yaşamında günümüzün en az üçte birini geçirmekteyiz. Çalışma kültürü olarak iş hayatımız ile sosyal yaşamımızın iç içe girdiği zamanlar oldukça fazla. Dolayısıyla sosyal ortamımızda yaşadığımız sorunlar veya bulunduğumuz coğrafyada, dünyamızda meydana gelen krizler nedeniyle oluşan olumsuz düşüncelerimiz ve duygularımız iş yaşamımıza da sirayet etmekte. Zihinlerimizde oluşan düşünceler ve farkına varamadığımız duygular, çalışma yaşamımızda olumsuz etkilerini artırabilmekte veya sağlıklı ilişkiler kurmamızı engellemekte. Özel hayatlarımızda yaşanan krizler çalışma yaşamımızın üzerindeki stresi artırabilmekte. Stresin çalışma hayatına etkisi olumlu olabilse de, yönetilemeyen stresin yaşattığı kriz durumları çalışan esenliğinin bozulmasına, yetkinliklerin olumlu kullanılamamasına ve sosyal ilişkilerde uyumsuzlukların oluşmasına neden olabilir.1
Kriz zamanlarında bizi diğerlerinden ayıran unsurlardan olan psikolojik dayanıklılığımız, çalışma yaşamımızda özellikle sürdürülebilir bir performans göstermemize imkân sağlar. Masten, Best ve Garmezy psikolojik dayanıklılığı zorlu ve tehdit edici süreç içerisinde başarıyla uyum sağlamak ve olumlu çıktılar elde etmek olarak tanımlamaktalar.2 Buna göre, psikolojik dayanıklılığın olması için yaşananların anlamlandırılması, meydana gelen olayların kabul edilmesi ve olaylar esnasında esneklik göstererek uyum sağlanması gerekmekte. Çalışma hayatımızda bizlere yaşadıklarımızın neler olduğunu anlatacak, içerisinde bulunduğumuz durumdan, farkında olmadan girdiğimiz çıkmaz sokaktan geri dönüp yolumuza devam etmemizi, yaşanan zorlu süreçlerin üstesinden gelebileceğimizi anımsatacak desteğin en büyüğü kimden gelecektir? Tabii ki liderimizin desteği; yeniden toparlanmamıza, çalışma performansımızın devam etmesine imkân sağlayacaktır.
Güncel çalışmalarında Eroğlu ve Toros, aynı zamanda yakın geçmişteki en uzun süreli kriz koşulları olan pandemi koşullarında beyaz yakalılarda psikolojik dayanıklılığı anlamaya çalışmıştır. Beyaz yakalıların kriz koşullarında kendilerini yetersiz gördükleri, koşulların üstesinden gelemeyeceklerini düşündükleri, kendi öz yeterliliklerine dair olumsuz düşüncelerinin arttığı görülmektedir.2 Araştırmacılar, hissettikleri iş güvencesizliği ile ilgili algılarını ve endişelerini giderebilecek destekleyici davranışlarda bulunmanın psikolojik dayanıklılığı artırmasını beklediklerini vurgulamışlardır. Liderlerin kriz zamanlarında ekiplerine destekleyici davranışlarda bulunması, değerli hissetmelerini sağlaması sürdürülebilir çalışma yaşamı için oldukça önemlidir.
Kriz zamanında liderinizin hangi yetkinliklere sahip olmasını istersiniz?
Kriz zamanlarında işlerin sekteye uğramaması herkesin istediği bir durumdur. Piyasanın zorlu koşullarında çalışanların da ihtiyaçlarını gözetebilmek her zaman değerlidir. Aklımıza gelen ilk ihtiyaçlar maddi veya somut olan maaş, yemek vb. gibi kalemler olabilir. Ancak çalışanların özellikle kriz zamanlarında, yaşama dair güvenlerinin kırıldığı, düşük öz yeterliliklerinin olduğu bir dönemi yaşarlarken temel ihtiyaçları dinlenilmek ve anlaşılmak olacaktır. Bu nedenle liderlerden her zaman empati becerilerinin gelişmiş olması istenir. Ancak empatinin de ötesinde liderlerin “şefkatli” olması, ekipleri ile bir arada hareket etmelerini, yaşananların yeniden anlamlandırılmasını ve ortak bir amacın olduğunu hatırlatan eylemlerde bulunmalarını mümkün kılar (Şekil). Sadece empati üretkenlik getirmeyebilir.3
Şekil. Şefkat, sempati ve empatinin ötesinde bir süreçtir.
(Kaynak: Potential Project, HBR, 2021)
Unilever’in eski CEO’su Paul Polman bunu şu şekilde ifade etmektedir: “Eğer empatiyle liderlik etseydim hiçbir zaman tek bir karar bile veremezdim. Neden? Çünkü empati sayesinde başkalarının duygularını yansıtıyorum, bu da daha iyiyi düşünmeyi imkansız hale getiriyor”.4
Şefkatli liderlerin özellikleri nelerdir?
Şefkat, kriz sırasında birliktelik duygusunun oluşmasına imkân sağlamaktadır. Dolayısıyla şefkatli liderlik, sevgi, özen, özveri eylemini bünyesinde barındıran; kuruluşlarına bağlı olduklarını hissettiren destekleyici bir organizasyonu mümkün kılan liderlik tarzı olarak görülmektedir. Ramachandran ve arkadaşları, şefkatli liderlik üzerine yaptığı sistemik araştırmanın sonucunda altı boyutunu açıklamışlardır. Bu altı boyut; empati, açıklık ve iletişim, esenlik, kapsayıcılık, dürüstlük, saygıdır.5
1. Empati: Empati sayesinde diğer kişinin deneyimine dair yakın ve içten bir anlayışa sahip oluruz. Şefkatli liderler, ekiplerinin sadece iş gücü performansını göstermeye devam ettirmeye çalışmaz. Çalışanının duygusunu anlamak için ilgilenir, acısını hafifletir, tükenmişliğini azaltmak için psikolojik bir bağ kurmaya çalışır. Kurulan psikolojik bağ sayesinde çalışanın dayanıklılığını, refahını, sağlığını, sosyal ilişkilerini iyileştirir ve verimliliğini artırır.
2. Açıklık ve İletişim: Duygularımızı rahatça ifade edilebildiğimiz açık iletişimin mümkün olması gerekmektedir. Şefkatli liderler iletişimin dürüstçe, şeffaf ve doğrudan olmasını teşvik eder. Var olan sorunların çözümü için açıkça “Neye ihtiyacın var?” sorusunu sorar. Bu tarz sorular ekibine, ihtiyacı olduğu konularda nasıl yardımcı olabileceğini anlamasını kolaylaştırır.
3. Esenlik: Şefkatli liderlerden ekiplerine iyilik halini destekleyen bir çalışma ortamı sunmak için çaba göstermesi beklenmektedir. İş yükünün dengeli olması, çalışma ortamının güvenliğini sağlaması, çalışanlarının endişelerini ve zihinsel sağlıkları önemsemesi gerekmektedir. İş birliği içerisinde çalışma koşullarını fiziksel, zihinsel ve sosyal açıdan geliştirmek ve iyileştirmek çalışanların, liderlerinin yönetim tarzını olumlu olarak algılamasını sağlayacaktır. Destekleyici davranışlar çalışanlarının psikolojik dayanıklılıklarını artıracaktır.
4. Kapsayıcılık: Kapsayıcılık, çalışanları ile yatay bir ilişki kurmaya çalışmak, bir başka deyişle düzeyleri veya statüleriyle ilgilenmeden kararlara onları dâhil etmektir. Çalışanlarını güvende hissettirerek katılımlarını artırmayı, geri bildirim vermelerini amaçlar. Eşitlik duygusunun artırılmasıyla çalışanlar arasında da şefkati teşvik eder.
5. Dürüstlük: Liderin davranışları ve söylemlerinin mesleki uyumluluk içerisinde olması önemlidir. Çalışanlar liderlerinden şeffaf olmayı, adaletli ve etik davranmayı beklemektedirler. Şefkatli liderliğin önemli boyutlarından bir tanesi çalışanlarının güvenirliliğini kazanmasıdır.
6. Saygı: Liderler yapılan işte iyi oldukları için çoğu zaman çözümü hemen bulabilirler. Harekete geçerek işlerin bitmesine çabalayabilirler. Ancak ekiplerinin de varlığını kabul etmeli, onları dinlemeliler. Bazen sadece sorunların duyulmasına ihtiyaç vardır. Liderin ekibini göz ardı etmeden şefkatli bir şekilde sorunun varlığını duyumsaması çözüm için en güçlü yol olabilir. Şefkatli olmak, merhamet göstermek saygılı ilişkilerin temelini oluşturmaktadır.
Sonuç
Şefkatli liderliğin olduğu yerde ayrım gözetmeksizin eşitlikçi, katılımcı bir kültür oluşur. Lider, sorunların çözümü için hemen harekete geçmez, gelişimlerine imkân sağlayan deneyimlerine doğrudan dâhil olmaz. Çalışanların çözüm yollarını bulmalarına aracılık eder, soğukkanlılıkla tecrübelerini destekler ve onları cesaretlendirir. Çalışanların kendilerini rahatça ifade edebilecekleri bir iklim oluşturabilmek için lider şefkatini de göstermelidir.
Kaynakça:
- Zara A. Krizler ve travmalar. Yaşadıkça Psikolojik Sorunlar ve Başa Çıkma Yolları. İmge Kitabevi Yayınları 2011, İstanbul: 91-121.
- Eroğlu ŞG, Toros F. Covid-19 pandemisi sürecinde algılanan iş güvencesizliğinin algılanan stres üzerindeki etkisinde psikolojik dayanıklılığın aracılık rolü. Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 2023, 20(2): 571-589.
- Staff. Create (Better) Culture: Start With Compassionate Leadership [İnternet]. Uygun erişim: https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/create-better-culture-start-with-compassionate-leadership/
- Haugaard R, Carter J, Afton M. Connect with empathy, but lead with compassion, Harvard Business Review 2021.
- Ramachandran, S. Balasubramanian S, James WF, Al Masaeid T. Whither compassionate leadership? A systematic review. Management Review Quarterly 2023: 1-85.
