Kurumları ve İnsan Kaynakları Alanını Besleyen KAYNAK
Liderlik
- Anasayfa
- Liderlik
Kurumun Değerlerini Davranış Normlarına Dönüştürmek
Değerler kurumlar için çözümleri pahalılaştırır, zaman kaybına neden olur, gündelik uygulamalarda rekabette geride kalmaya yol açar ve hayatı zorlaştırır. Bireysel olarak da kişinin çıkarına ve hazzına engel olur, heyecanı azaltır. Çünkü değerler sürprizleri azaltır ve öngörülebilirlik sağlar. Değerlerle yaşamak bireyleri olgunlaştırır, denetim ihtiyacını azaltır, çatışmaları önler. Bu yazıyı okuduktan sonra, kurumsal yapı içinde değerleri hayata geçirmenin neden zor olduğunu ancak bunun gerçekleşmesi durumunda “ruhunu kapıda bırakmayan” iş arkadaşlarıyla çalışmanın nasıl doyumlu ve eşsiz bir yaşantı olacağı açıklık kazanacaktır. “Değerlere dayalı bir kurum oluşturma” nın 6 aşaması bu makalede anlatılmıştır. Değerlerin belirlenmesi, hayata yansıtılması konusundaki çalışmalara öncelik etmek yöneticilerin görevidir.
DEVAMINI OKUEczacıbaşı Topluluğu İK Vizyonu
Eczacıbaşı topluluğunda nitelikli insan kaynağının kazandırılmasını amaçlayan işe alım sürecinden başlayarak, emeklilik ve sonrası döneme uzanan tüm süreçlerde, Topluluğun değerleri, stratejisi ve hedefleri ile uyumlu insan kaynakları uygulamaları yürütülür. Yetenek yönetimi de dahil olmak üzere Eczacıbaşı Topluluğu İK departmanı vizyonunu buradan yakından tanıyabilirsiniz.
DEVAMINI OKUYüksek Potansiyel Adayların İstihdamı, Eğitim ve Gelişimi ve Yönetimi Uzun Soluklu Zor Bir Süreçtir
Kuveyt Türk Bankası son dört yıl üst üste sektörde en hızlı büyüyen banka olmuştur ve yine aynı dönemde karlılık artışında bankacılık sektöründe ilk sırada yer almıştır. Şubelerde iş sonuçlarını etkileyen sermaye, teknik donanım, emek gibi faktörler eşit olduğuna göre, bu farkı oluşturan en önemli değişkenin yetenekli çalışanlardır. Yetenek tek başına sonuç üretmiyor, istekli çalışanlara sahip olmak gereklidir. Bu sebeple yeni mezun adaylara yönetilmektedir. MT programları ile yüksek potansiyel adaylara MBA, yurt dışı, yurt içi 360 derece eğitim gelişim programları, iyi ücret ve yan haklar paketi sunulmaktadır. İşe aldıktan sonra yoğun eğitim programları uygulayarak, çalışanlara üç yıl içeresinde işinde uzmanlık düzeyine ulaşmasını sağlanmaktadır. MT programı dışındaki adayların istihdamında, ‘’Yetkinlik bazlı mülakat ve simulasyonlar” uygulanmaktadır. İşe başladıktan sonraki üç yıl istikrarlı yüksek performans gösteren çalışanlar ‘’Potansiyel Değerlendirme” programına alınmaktadır. Kariyer gelişim programı öncesi çalışanlarımızın aday olduğu pozisyonların yetkinlik düzeylerini tespit için Baltaş&Eksenle birlikte Değerlendirme Merkezinde grup çalışması, role play, sunum egzersizi, in-basket ve kişilik envanterleri uygulanmaktadır. Sonuç itibarı ile İnsan Kaynaklarındaki yenilikçi yaklaşım ve Eğitim&Gelişim faaliyetlerimizdeki uyum sonucu çalışan memnuniyet ve bağlılık endeksimiz bankacılık sektör ortalamasının üstünde gerçekleşmiştir.
DEVAMINI OKUHÄFELE Türkiye’de Geleceğin Yıldızları HÄLKA İle Parlayacak
HÄFELE İnsan Kaynakları müdürü ile Baltaş ile geliştirilen HÄLKA gelişim projesi ve şirketin erişmek istedikleri hedefleri hakkında yapılan bir görüşme.
DEVAMINI OKUBaşarılı İnsanlara Koçluk
Henüz koçluğun böylesine popüler olmadığı yıllarda çeşitli alanlarda başarılı olmuş kişilerle çalışma fırsatı bulmuştum. Girişimci kişilikleriyle başarılı işler kurup büyütmüş iş liderleri, kurumlarını ön sıralara taşımış profesyoneller, parlak kariyerler inşa etmiş meslek sahipleri, özgün tarzlarıyla saygınlık kazanmış sanatçılar, özlenen zaferlere imza atmış spor adamları… Başarılı insanların hiçbir şeyden kolay tatmin olmayan, elde ettikleriyle yetinmeyen, sürekli “iyi, daha iyi, en iyi” için didinen insanlar olduklarını, en iyiyi gerçekleştirmek için mücadele ederken, kendi içlerinde de fırtınalar yaşadıklarına tanık olmuştum. İş hayatında koç, insanları bulundukları noktadan alıp daha ileri noktalara taşımak için onlara eşlik eden kişidir. Koç aynı zamanda güvenilir bir dosttur ve dilimizdeki “arkadaş” sözcüğüyle yakınlığı vardır. İş hayatının en önemli yönlendiricileri olan yöneticilerin değişim ve gelişimini sağlayan, bireysel koç kişilere, henüz sorunlara saplanmadan, kısır döngülere girmeden yardım elini uzatan bir profesyoneldir. Üst düzey yönetim ve İK ile el ele koçluk süreci kurumun stratejik gelişimini destekler.
DEVAMINI OKUYönetici Koçluğu
Baltaş Grubunun yöneticilere yönelik olarak gerçekleştirdiği bireysel koçluk sürecinde amaçlanan yöneticinin güçlü ve gelişmesi gereken yanlarını tanımlayarak, kendini ve koşullarını sorgulamasını sağlayarak, kendi çözümlerini üretmesini kolaylaştırmak ve hedeflenen yetkinliklerinin gelişimini hızlandırmaktır. Yaklaşık 6 ay süren bu süreçte koçluk alacak kişinin değerlendirilmesi ve hazırlık süreci, yüz yüze çalışmalar ve uygulamaların ardından kişinin hedeflerini gerçekleştirmesinin izlenmesi gerçekleştirilir. Hazırlık aşamasında “Liderlik Pusulası” çalışması uygulanarak kişiye özel geri bildirim verilir.
DEVAMINI OKUKale Seramik Bayi Geliştirme Projesi
Kale Gurubu olarak satış noktalarımızdaki hizmet kalitemizi arttırabilmek Baltaş Grubu ile beraber “Paydaş Dönüşüm Projesi” üzerinde çalışmaya başladık. Bu proje geliştirilirken bayilerin kurumsal kimlik standartlara uygunluğunun ölçülmesi ve istenilen seviyeye getirilme amacıyla yola çıkıldı. Bu projede satış danışmanlarının iletişim ve satış becerileri açısından bilgi ve yetkinlik düzeyinin ölçülmesi ve ardından çalışanların bilgi ve yetkinlik düzeylerini geliştirmek için çalışmalar gerçekleştirildi. Bu sürecin adımlarına ve sonuçlarına bu makalede ulaşabilirsiniz.
DEVAMINI OKU
Eyüboğlu Eğitim Kurumları
Eyüboğlu Eğitim Kurumları vizyonunda yer alan “tüm dünyada örnek alınacak bir eğitim kurumu olma” hedefini gerçekleştirmek ve eğitim alanındaki öncü konumunu sürdürmek amacıyla pek çok yenilikçi projeyi hayata geçiriyor. Bunlardan bazıları, Baltaş Grubu danışmanlığında uygulanan “Eyüboğlu Değerler ve Kurumsal Davranışlar Araştırması” ve “Genç Yönetici Yetiştirme Programı”dır. Bu programların süreçleri hakkındaki bilgiyi bu makalede bulabilirsiniz.
DEVAMINI OKUİçten Filizlenen Bir Değişim ve Gelişim Süreci: Kurum İçi Koçluk Projesi
İK’nın yürüttüğü destek ve gelişim projelerinden biri de kurum içi koçluktur. Amacı ve etki alanı içinde değerlendirildiği zaman, az maliyetli, etkili ve bilgiye ulaşım ve zaman açısından avantajlı bir yol haritası çizebileceği görülür. Koçluk çalışmalarının genel amacı, çalışanın bireysel beklentileriyle kurum beklentileri arasında bir köprü oluşturarak yetkinlik, beceri ve iş yapış biçimi bakımından çalışanda bir gelişim süreci sağlamak, uzun vadede kurum hedeflerini gerçekleştirmeye katkı sağlayacak bir değişimin mimarı olmaktır. Dolayısıyla, bu yolculuğun temellendiği sistematik bir görüşme zincirinden bahsetmek gerekir. Bu görüşmeler on iki aylık bir süreci kapsamaktadır. Süreç, “ihtiyaç belirleme görüşmesi”, “gelişim alanlarını belirleme ve planlama görüşmeleri” ve “performans değerlendirmeye yönelik izleme-değerlendirme görüşmesi” olarak üç aşamada gerçekleşir. Günümüzde koçluk, hem psikoloji, hem de işletme alanlarında uzmanlaşmayı zorunlu kılar. Ancak tüm bunların temelinde kişinin, koçluk vermeye elverişli kişilik özelliklerini kendi üzerinde barındırması gerekir. Bu özellikler yedi temel boyut üzerinden, ortalamanın üzerinde bir iç uyum, düşük sosyallik, yüksek hırs, ortalama uzlaşılabilirlik, ortalama tedbirlilik, ortalama üstü yeniliğe açıklık ve yüksek öğrenmeye açıklıkla ifade edilebilir.
DEVAMINI OKUAutoliv Yönetici Grup Koçluğu Projesi
Yönetici Grup Koçluğu Projesi yöneticilerimizin güçlü ve gelişmesi gereken yönlerini tanıyarak farkındalık kazanması ve yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik geliştirilmiş bir projedir. Bu proje sürecinin nasıl ilerlediğini ve süreçte yer alanlar uygulamaları yöneticilerin bakış açısından da verilen bir değerlendirme ile bu yazıda Autoliv İK ve Endüstriyel İlişkiler Müdüründen dinleyebilirsiniz.
DEVAMINI OKUYetenek Yönetimi Stratejisi
“Yetenek savaşları” tanımı ilk kez 1997’e McKinsey’nin gerçekleştirdiği bir araştırmada kullanılmıştı. Yetenek yönetimi, 1990’larda kurumların üst yönetim pozisyonlarına uygun kişileri seçmek için doğru kişileri bulmak ve geliştirmek olarak tanımlanırken, bugün işe alımdan çok daha geniş ve yaygın bir alanda tanımlanıyor.. Günümüzde yetenek yönetimi kurumlarda organizasyon yeteneği, bireysel gelişim, performans geliştirme, işgücü planlaması ve yedekleme yönetimi gibi konuları içermektedir. Vasıflı çalışanlar için küresel rekabetin yükseldiği, çalışanların kurumlar arası hareketliliğinin artması sonucunda işe alım ve geliştirmenin yükselen maliyeti ve yedeklemenin önemi, yetenek yönetimini İK’nın öncelikli konuları arasına yerleştirmektedir. Baltaş Grubunun gerçekleştirdiği Cevher Değerlendirme Merkezi uygulamaları, hedef kitleye ve aranılan özelliklere uygun olarak kuruma özel yapılandırılıyor. Kullanılan uygulamalar, kurumun yetkinliklerine ve pozisyona uygun olarak şekillendiriyor. Değerlendirme merkezlerinin ardından katılımcılara bireysel geribildirim veriliyor. Bu geribildirim sürecinde katılan her kişiyle kendisine özel sonuçlar paylaşılıyor ve soruları cevaplandırılıyor. Üst yönetim ekiplerinde Liderlik Pusulası kullanılarak, kişilerin içindeki liderlik potansiyeli değerlendiriliyor.
DEVAMINI OKUKurumsal Gelişim Alanları Çerçevesinde İK’ya Yalın Bakış
Kurumların yazılı veya sözlü beyanlarına baktığımızda gerçek hayattaki uygulama ne olursa olsun en önemli kaynak olarak insan kaynağının görülüyor olması alışılmış bir durumdur. Zaman zaman klişeleşmiş olduğunu düşündüğümüz bu söyleme kulak verdiğimizde içeriğini ve derinliğini tahmin etmekte zorlanırız. Fark yaratan şirketlerin uygulamalarında bu söylem sadece buz dağının görünen kısmını oluştururken, görünmeyen kısım en ince detayda oya gibi işlenmiş ve hayata geçirilmiştir. Kurumdan kuruma algı, strateji ve uygulama açılarından farklılık gösteren İK yönetimine aslında “yalın” ve temel yapı taşları ile bakmak mümkündür. Bu makalede bu ana başlıkları kısaca değerlendireceğiz.
DEVAMINI OKU
Riskli Kararlar Neden Zevklidir
Kararın nöro anatomisi yazısında karar ve değerlendirme söz konusu olduğunda beynimizin iki süreç üzerinden hareket ettiğini yazmıştık. Basitleştirerek ifade edecek olursak, Bunlardan biri akıllı ancak zayıf ve yavaş olan “düşünen beyin” (reflective brain), diğeri ise aptal ancak güçlü ve hızlı olan “hisseden beyin” (reflexive brain). Hisseden beyin, beynin düşünen bölgesini temsil eden kabuğun (serebral cortex) altındadır ve beyinin hisseden bölgesi olan limbik sistemle zengin bağlantıları vardır. Bu bölge yemek, cinsellik, sosyal statü ve para gibi haz veren şeyleri tanır. İnsanın ağırlığının % 2 sini oluşturan beyin, aldığımız toplam kalorinin % 20 sini tüketen, sabit gideri çok yüksek bir organdır. Hisseden beyinin insan davranışına yön veren özeliklerinden birisi de, sadece olmuş olanı değil, olabilecek olanı değerlendirmesidir. Hisseden beyin, doğrudan kazanma ihtimaline odaklanmak yerine, bu durumu muhtemel kazançlarla eşleştirmektedir. “İyi” şans topunun gelmesi, kaybetme riski olmaksızın 10 $ kazanma fırsatı sunmaktadır. Benzer şekilde “orta” şans topu 2,5 $ kazanma fırsatıyla birlikte 1,5 $ kaybetme riskini de beraberinde getirmektedir. Hisseden beyin için bu durum, sadece kazanç ihtimalinin olduğu duruma göre çok daha uyarıcı ve heyecan vericidir. “Kötü” şans topunun çıkması ise tehlike ve korku bölgesi olan amigdalanın aktive olmasına neden olmaktadır. Psikoloji disiplini, gerek tıbbi görüntüleme alanındaki gelişmelerin sunduğu imkanlar, gerekse “kişilik psikolojisi” gibi kendi alt disiplinindeki gelişmelerle, insanın “akıl dışı” gibi gözüken karar ve davranışlarının da “öngörülebilir” olduğunun anlaşılmasına yardımcı olmaktadır.
DEVAMINI OKU
Karar Vermek ve Kişilik Özellikleri
Karar vermenin hızı ve doğru kararı almanın üzerinde kişilik özelliklerinin büyük bir etkisi vardır. Hogan kişilik ölçeğinde bir kişinin kişilik özelliklerine göre karar alma hızını ve Hogan Baskı Altındaki Özellikler Ölçümü ile de kişinin doğru kararı almasıyla kişilik özellikleri arasındaki ilişkileri ve incelemesini burada bulabilirsiniz.
DEVAMINI OKU
Liderin Seçimi: Otokrasi Mi, Demokrasi Mi?
2008 yılında Dünya’ya yayılan finansal krizin ardından yapılan araştırmaya göre, çalışanlarına krizden nasıl çıkacakları konusunda daha fazla sorumluluk, görev veren kuruluşların tepeden ve merkezi tedbirleri tercih eden kuruluşlara göre krizi daha az hasarla atlattıkları sonucuna varılmıştır. Ülkemizde yaşanan krizlerde de benzer örnekleri bulabilirsiniz. Liderler kurumların geleceklerini belirleyen ekiplerini karar süreçlerine iki temel kritere göre dahil etmelilerdir. Bu kriterler ekibin yetkinlik/olgunluk düzeyi, liderin zaman/bütçe kaynağı olarak söylenebilir. Ekip ve liderin durumuna göre kararın türü belirlenir. Liderlerin, demokratik oldukları ölçüde kurumlarının iş sonuçlarını olumlu yönde arttırabilmeleri mümkündür. Bununla birlikte, iş dünyasının dinamikleri çoğu zaman otokratik ya da yarı-demokratik kararlar almayı da kaçınılmaz kılar. Yazı şirkette alınan “otokratik” ve “demokratik” kararların ne zaman alınması, ne zaman kaçınılması gerektiğini tekrar düşünme fırsatı veriyor.
DEVAMINI OKU“Bildiğim İyidir”
Menkul kıymetler borsasında para kazanmaya çalışanların kurtulamadıkları iki önemli yanılgı vardır. Birincisi herkese açık bilgileri “özel bilgi” olarak değerlendirmek, ikincisi de tedbirsiz iyimserlik dediğimiz gerçekçi olmayan iyimserlik. İlginç olan bu tür hataların, profesyonel yatırımcılar tarafından daha çok yapılmasıdır. Her insan tercihlerinin bilinçli seçimlerden kaynaklandığına inanır. Oysa Zajonc, kanıtlara dayanarak vardığı sonuçlardan kalkarak bize tercihlerimizin farkına varmamış bile olsak, tanıdıklık (aşinalık) etkisine dayandığını göstermiştir.
DEVAMINI OKUKişiliğin Satış Temsilcilerinin Operasyonel Kararlarına Etkisi
Karar verme, alternatifler arasından seçim yapma sürecidir. Amaçları belirleme, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçim yapmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamıdır. Alternatifleri araştırmak, bulmak, her birinin yarar ve sakıncalarını karşılaştırmak zor ve stresli bir iştir. Karar verme, amaçlara ulaşmak için ortaya çıkan engelleri bertaraf etme işidir. Belirsizlik altında engellerle mücadele etme ve engelleri ortadan kaldırarak neyin, nasıl, ne zaman yapılabileceğini ortaya koymaktır. Bu yazıda ilaç sektöründeki satış temsilcisinin iş hedeflerine ulaşmak için aldıkları operasyonel (teknik, rutin) kararlar ile kişiliği arasındaki ilişkinin bir bölümü incelenecektir. Satış temsilcileri, pazarlamanın belirlediği stratejik kararlar içinde kalmak şartıyla bir çok operasyonel karar verir. Satış temsilcilerinin verdikleri kararların kalitesi, şirketin iş sonuçlarına yansıyacaktır.
DEVAMINI OKU
Zekâ ve Doğru Karar
Zekâ kavramının uygulamalı psikolojideki önemini mübalağa etmek mümkün değil. Çünkü zekâ testi, psikolojinin genel topluma kazandırdığı en önemli katkı sayılabilir. Zekâ testlerinin savunucuları, zekâ seviyesinin (IQ) maddi kazançtan, iş hayatındaki konuma kadar hayatın her alanındaki önemli sonucu öngörebildiğini gösteren veriler sunuyorlar. Bununla birlikte bu yaklaşım bazılarımızı üç sebepten dolayı rahatsız etmeye devam ediyor. Öncelikle zekâ kavramı hala çok zayıf tanımlanmıştır, zekânın standart tanımı “zekâ, zekâ testinin ölçtüğüdür”. Ayrıca hepimiz standart zekâ testlerinde çok yüksek puan almış olup da, gerçek dünyada fonksiyon göstermekte zorlanan insanlar tanıyoruz. Ve son olarak da standart kognitif değerlendirmelerde, problemler net olarak belirtilmiştir, halbuki gerçek dünyada problemler hemen hemen her zaman iyi tanımlanamazlar. Her vakada kötü karar 2 aşamada gerçekleşir. İlk aşamada şirketin CEO’su istenen sonuca ulaşmak için yanlış yolu seçer. İkinci aşamada ise CEO verdiği kararın yanlış olduğu bilgisine rağmen kararından vazgeçmez. İş hayatında karar verme konusunda kimse kimseden daha iyi değil. İyi ve kötü karar arasındaki en önemli fark, insanların kararlarının sonuçları ile ilgili geribildirime ne denli açık olduğu ile ilgilidir.
DEVAMINI OKU
Karar Verme Üzerine Bilişsel Modeller ve İş Hayatına Yansımaları
Karar vermek birçok farklı bilişsel süreçler sonucu ortaya çıkan bir sonuçtur. Karar verme telafi edici ve telafi edici olmayan olarak iki farklı model ile açıklanıyor. Araştırmalar, çok sayıda seçenek arasında kaldığımızda, önce seçeneklerin bizi tatmin edip etmediğine baktığımızı, sonra da daha az sayıya indirdiğimiz seçenekleri zihnimizde bir hesaba tabi tutarak telafi edici bir yöntemle elediğimizi gösteriyor. Bu süreç iş hayatında da bizi etkilemekte. Kurumsal örgütlerde de karar alma süreçleri hakkında bu makaleden bilgi edinebilirsiniz.
DEVAMINI OKU
