Son yıllarda yaşanan gelişmelere bakılırsa, iş hayatında psikoloji giderek daha fazla söz sahibi olacak. Çünkü iş hayatının temel meseleleri eninde sonunda insana gelip dayanıyor. İş liderlerini en çok uğraştıran konuların başında, çalışanların kendilerini işlerine daha fazla vermelerini sağlamak, giderek zorlaşan pazarlarda önlerde koşabilmek için özgün ürünler ve hizmetler sunarken müşterilerin ne istediğini öngörebilmek yer alıyor. 

Geleceğin dünyasında iş yaşamında başarıyı inşa edecek olan, insanların yönelimleri olacak. Bu zorlu mücadelede, ne işletme ve yönetim bilimlerinin, ne mühendisliğin ve finansın, ne de pazarlama ve satış tekniklerinin tek başına yeterli olması mümkün görünmüyor. İş liderleri, insanları ve duyguları yönetme becerileriyle öne çıkacak. Bireyi işine daha fazla bağlamak, odaklamak, daha doyurucu bir iş ortamı yaratmak ve üretken kılmak, geleceğin başarısında anahtar rolü oynayacak. O halde, sahip olduğumuz ve pek de sorgulamadığımız tutumlarımızı gözden geçirmemiz ve hatta yenilememiz gerekecek. 

Yeni Tutumlar 

1. Neleri ölçtüğünüzü bir daha gözden geçirin. Bir şirketi yönetirken sayısal verilere dayanmak öncelikli bir öneme sahiptir ve işi yönetenler her zaman rakamları görmek ister. “Performansımız nasıl gelişiyor?” ve “Rakiplere göre ne durumdayız?” soruları üstyönetimin odağını temsil eder. Öte yandan, çağdaş iş liderinin başarısı insanları yönetme becerileriyle tanımlanıyorsa, bu sorulara yönelik sayısal verilerin çoğu amaca yönelik pek bir şey anlatmaz. Ortalamalar, şirket performansındaki farkı belirleyen gerçekten adanmış ekiplerle adanmamış ekipleri birbirinden ayırt etmeye yaramaz. 

Çalışan nüfusunu üç gruba ayırabilirsiniz: Adanmışlar (sadık ve üretken çalışanlar, besleyenler), adanmamışlar (para kazanmak için çalışanlar) ve kopmuşlar (mutsuz ve zehirleyenler). ABD çalışan nüfusu içinde birinci grubun oranı yüzde 26, ikinci grubun yüzde 55, üçüncü grubun oranı ise yüzde 19’dur. Türkiye’de bu rakamların ne yönde olduğunu tahmin edersiniz? 

Yöneticilerin temel görevi birinci grubun oranını artırmaktır. Oysa birçok araştırmada, üst yöneticilerin, hangi ekiplerin bu yüzde içinde yer aldıklarını tam olarak bilmedikleri ortaya çıkmıştır. Kurum kültürünün güçlü ve zayıf yanlarından haberdar değildirler. Acar Baltaş’ın 2002 yılında yazmış olduğu Güçlü Şirketleri Yaratan İş Liderleri kitabında yer alan 12 Kritik Soru (Bkz. Tablo) bu açıdan yol göstericidir. Altı ayda bir çalışanlara bu soruları sorarak, hangi çalışanların ve ekiplerin adanmış olduğunu ve üstün performans gösterdiğini görmek mümkündür.

2. İnsanları değiştirmeye çalışmayın; onlara yapabildiklerini daha iyi yapma fırsatları verin. Üst yöneticiler standartları ve öngörülebilir performansı sever. Değişkenliklerden hoşlanmaz. Oysa kurumdaki her bireyin farklı bir kişiliğe sahip olması, değişkenliği ortadan kaldırmanın önündeki en büyük engeldir. İnsanları birbirine benzemeye zorlamak sonuç vermez. İnsan davranışı standardize edilemez. Oysa üst yöneticileri hedef alan çoğu eğitim ve gelişim programının özünde insan davranışını standartlaştırma çabası yatar. Bu anlayışa göre, sıkı dokulu bir kültür yaratmanın yolu, herkesi aynı şekilde davranmaya yönlendirmektir. 

400 farklı şirkette 80,000 kişi üzerinde yapılan Gallup araştırmasında, çalışanlarından en üstün performansı elde etmeyi başaran yetkin yöneticiler incelendiğinde, bu nitelikteki yöneticilerin ortak inancının şu olduğu ortaya çıkmıştır: “İnsanlar fazla değişmez. Onlara yapamadıkları şeyleri yaptırmaya çalışmakla zaman kaybetmeyin. Onun yerine, yapabildiklerini öne çıkarmaya ve güçlendirmeye bakın” İnsanlardan en iyi performansı almanın en etkin yolu, güçlü yönlerini açığa çıkarmak ve zayıf yanlarına odaklanmamaktır. 

Bir şirkette, empati nedir bilmeyen, sanki doğduğu gün tüm empatik becerileri ameliyatla çıkarılmış bir pazarlama yöneticisi düşünün. Çevresindeki kişileri geliştirmek gibi bir kaygısı ve niyeti de yok. Bu kişinin kötü bir yönetici olduğunu düşünebilirsiniz. Oysa iş hiç de öyle değil. Çünkü o, yaptığı işe sonuna kadar inanan ve eşi benzeri az bulunan stratejik görüşlere sahip bir kişi. Sonuç almak için empatiye hiç de ihtiyacı yok. Öyle bir gelecek tasavvuruna sahip ki herkesin de aynı bakış açısını benimsemesini doğal karşılıyor. Ve tabii çok başarılı sonuçlar da alıyor. Şimdi, iyi niyetli bir İK yöneticisi bir 360 derece geribildirim uygulaması yapıp bu kişiye, “Bak, altında çalışanlara karşı daha anlayışlı olmalısın” mı demeli? Oysa elde etmek istenen sonuçlar hakkında zihniniz berraksa, bu kişinin davranışlarını belli standartlere uydurmaya çalışmak yerine onu göklere çıkarmanız gerekir. İnsanların ne ve nasıl olduklarını değerlendirip, daha fazla öyle olmalarına destek vermek, şirketin rekabet üsütünlüğünü artıran etkenlerden biridir. 

3. Şirketteki en önemli kişi üst yöneticiler değil, orta kademe yöneticileridir. Şirket çalışanlarından en verimli sonuçları almak, çalışanın doğrudan bağlı olduğu yöneticinin tutumuna bağlıdır. Araştırmalar da bireysel performansın en güçlü belirleyicisinin, kişinin yöneticisiyle ilişkisi olduğunu göstermektedir. Nerede çalışırsanız çalışın, altında çalıştığınız yöneticinin açık ve anlaşılır beklentiler tanımlaması, sizi tanıması, güvenmesi ve size emek vermesi, performansınızı artırır. İyi yöneticiler, çalışanın kendine özgü, biricik özelliklerini daha da bilemek ve etki alanını genişletmek için her şeyi yaparlar. Onların kendi güçlü yanlarını anlamalarını sağlar, bunları geliştirmelerini sağlamak için özgüvenlerini artırırlar. 

4. Başkalarından medet ummayın; çözüm gözünüz önünde, şirketin içindedir. Enerjinizi ve dikkatinizi yeteneğe ne kadar yöneltirseniz, o kadar fazla verim alırsınız. O yüzden en iyi iş liderleri şirket içinde gölgede kalmış yetenekleri arayıp bulmaya, onları örnek göstermeye, yaptıklarını vurgulamaya çalışırlar. Çünkü her şirketin köşesinde bucağında, sessizce işini çok iyi yapan, ancak projektörün üzerlerine çevrilmesini bekleyen potansiyelli çalışanlar vardır. 

5. İyi performansa sahip kişilerin mutlaka üst pozisyonlara yükseltilmesi gerekmez. Az bulunur olan yetenek değil, yeteneğine uygun bir iş rolüyle buluşabilmiş olan kişidir. Öte yandan işin büyüğü küçüğü olmadığı gibi küçük işlerin yetenek gerektirmediği de doğru değildir. Birçok kurumda en ön ve aslında en alt saflarda yer alan kişiler müşteriyle en çok temas eden kişilerdir. Çağrı merkezi çalışanları, telefon pazarlamacıları ya da otellerde kat sorumluları gibi kişiler, en az saygı gören ve en düşük ücretle çalışan kişilerdir. Bu tür işleri herkesin yapabileceği sanılır. Üstün performans gösterip eşitleri arasından sıyrıldıkları zaman da, kat sorumlusu şef olur, depocu satışçılığa geçer, satıcı satış veya bölge müdürü, yönetici de iş lideri yapılır. Oysa önemli olan her rolde mükemmel olanı tanımlamak, ona farklı bir ücret ve unvan vermek, itibarını yükseltmek ve o alanda uzmanlaşmasını sağlamaktır. 

İş doyumu en başta kendini tanımakla gerçekleşir. O halde tekrar edelim, bir iş liderinin en önemli görevi, her düzeydeki çalışanın işe adanmışlığını sağlamak ve onun yeteneğini performansa dönüştürmektir. 

Güçlü bir şirket yaratmak istiyorsanız, ilk işiniz çalışanlarınızın her gün yaptıkları işlerle ilgili aşağıdaki 12 soruya olumlu cevaplar vermesini sağlamak olmalı. 

1. Her gün benden işte ne beklendiğini biliyor muyum? 

2. İşimi iyi ve doğru yapabilmek için ihtiyacım olan malzeme ve donanıma sahip miyim?

3. İşimde her gün yaptıklarımı en iyi yapma fırsatı bulabiliyor muyum?

4. Son yedi gün içinde işimle ilgili takdir ya da övgü aldım mı? 

5. Yöneticim ya da işyerimde bir başkası, bana birey olarak ilgi gösterir mi? 

6. İşyerinde beni gelişmeye teşvik eden biri var mı?

7. İşyerinde görüşlerim dikkate alınıyor mu? 

8. Şirketimin misyonu ya da amacı, bende, işimin önemli olduğu hissi yaratıyor mu?

9. Çalışma arkadaşlarım işlerinde kaliteye önem veriyorlar mı? 

10. İşyerinde iyi arkadaşım diyebileceğim bir kişi var mı? 

11. Son altı ay içinde, hiç kimse, benimle gelişip gelişmediğime ilişkin bir konuşma yaptı mı? 

12. Geçen yıl boyunca, işimde öğrenme ve gelişme fırsatı bulabildim mi?

Kaynak:

1. Baltaş, Acar. (2002). Güçlü Şirketleri Yaratan İş Liderleri, Remzi Kitabevi Yayınları.
2. LaBarre, P. “Buckingham Thinks Your Boss Has an Attitude Problem”, www.fastcompany.com/magazine/49