İnsanların İçindeki Cevheri Ortaya Çıkartmak İçin, 

Cevheri Görmek ve Ona Yatırım Yapmak Gerekir

1. Saygın bir akademisyen geçmişiniz var. Sonra da çok başarılı bir danışmanlık deneyiminiz… Çeşitli kesimlerde ön saflarda önemli başarılar elde etmiş kişilerle birebir çalıştınız. Uzun yıllardır iş hayatını çok yakından tanıyorsunuz. Bu bağlamda çok dikkatimi çeken bir konu var. İlk kez 2000 yılında Amerikan Psikoloji Derneği başkanıyken Martin Seligman’ın dile getirdiği ve sonra da örgütlediği Pozitif Psikoloji ekolünün dünyayı hızla etkilemeye başladığını gözlemliyoruz. Öte yandan Cooperrider tarafından 20 yıl önce ortaya atılan, ancak yakın zamana kadar pek de geniş yankı bulamayan Olumlayıcı Sorgulama yöntemi ve yaklaşımı da ancak son birkaç yılda yaygınlaşmaya başladı. Oysa siz yaklaşık altı yıldır büyük dinleyici topluluklarına yaptığınız konuşmalarda olsun, yazılarınızda olsun, olumlayıcı yaklaşımı ve güçlü yönlere odaklanma eksenindeki düşüncelerinizi dile getiriyorsunuz ve dinleyenlerinizi çok da etkiliyorsunuz. “Seçilmiş Yaşam”, “İçinizdeki Zirveye Çıkın” gibi başlıklarla ve liderlik üzerine görüşlerinizle yıllardır sunduğunuz bu düşüncelerin, şimdi Batı dünyasında yeni yeni çıkışa geçtiğini görmek ve sizin mesajlarınızı başkalarının düşüncelerinde görmek beni şaşırtıyor. Deyim yerindeyse, zamanın önünde gelişen bu düşüncelerin nasıl oluştuğunu, size nelerin ilham verdiğini bizimle paylaşır mısınız? 

1982’den başlayarak Stresle Başaçıkma Seminerleri, 1994’ten bu yana Ekip Oluşturma ve Geliştirme Seminerleri, Türk Milli Futbol Takımı’nda ve Galatasaray’da spor alanında çalışmalarım sırasında ve bu arada iki çocuğumu yetiştirirken, insanların kendilerini geliştirme süreçlerine katkılarda bulundum. Bu yıllar içinde iki temel özellik dikkatimi çekti: Birincisi, insanların değiştirebileceklerinin sınırları olduğunu, diğeri ise, insanlara eksiklerini söyleyerek onları geliştirmenin çok zor olduğunu gözlemledim. 

İnsanlar kendilerine değer veren, önemli olduğunu hissettiren ve kabul edici yaklaşımlardan etkileniyorlar. İnsanların içindeki cevheri ortaya çıkartmanın yolunun, cevheri görmek ve onun üzerine yatırım yapmak olduğunu gördüm. Bunu anladıktan sonra önce çocuklarımla ilişkilerimde olumlu gelişmeler olduğunu fark ettim. Ben de yetişme biçimim bakımından Türk kültürünün bana kazandırdığı olumlu ve olumsuz özellikleri taşıyan biriyim. Türk kültürünün olumlu özelliklerinin, verilen söze sadakat ve aileye bağlılık olduğunu düşünüyorum. Kültürümüzün en belirgin olumsuz özelliğinin ise, hataya ve yanlışa odaklanmak olduğu kanısındayım. Kısacası bugün artık hataları ve yanlışları dile getirmenin insanları geliştirmediğine, tam tersi, savunucu yaptığına inanıyorum

Özellikle değişim projelerinde yöneticilerin, “Bundan sonra yeni iş yapma biçimleri var. Buna uyanlarla çalışır, uymayanlarla yollarımızı ayırırız,” biçimindeki yaklaşımlarını izleyenlerin buz kestiğini, bu yaklaşımın gelecek için gerekli değişime karşı isteksizlik ve olumsuzluk yarattığına tanık oldum. Bir şirkete yeni gelen bir yöneticinin hataları ve eksikleri arama anlayışının, uzun yıllar o şirkette çalışmış kişileri incittiğini ve yöneticinin başarısına katkı yapmak yerine, onun çabalarına kayıtsız kaldıklarını yakından izledim. 

Bugün artık insanları harekete geçirenin, başarıları konuşmak ve güçlü yönleri dile getirmek olduğuna kesin olarak inanıyorum. Ancak bunların ortaya konulması ve kabulünden sonra, farklı davranışlara yol açtığını gördüm. 

2. Yurtdışındaki gelişmeleri ve yeni akımları da yakından izliyorsunuz. En son New York’da Dünya Liderler Forumu’nda Jack Welch, Bill Clinton, Bossidy gibi dünyada iz bırakmış kişileri dinlediniz. Ancak Türk kültürünün özgün yapısı ve değerleri her zaman sizin odak noktanız oldu. İlk kez 1969’da Dünyanın Dostları Derneği kurucusu çevreci David Brower ve 1972 Birleşmiş Milletler Çevre Konferansı danışmanı bilim adamı René Dubos tarafından dile getirilen “Evrensel Düşün, Yerel Davran” ilkesini, sonra da Japon Sony firması tarafından dile getirilen “glokal” yaklaşımı Türkiye’de belki de ilk uygulayan kişilerden birisiniz. Bu konuda neler söylemek istersiniz?

Teknolojinin evrensel temellere dayandığını, ilişkiler ve eğitimin ise büyük ölçüde kültürel özellikler taşıdığını düşünüyorum. “Biz birbirimizi sevmek zorunda değiliz. İşimizin gereklerini yerine getirelim, yeter,” anlayışı ABD’de bile iflas etti. Bu nedenle biz eğitim ve danışmanlık alanına girince, rakiplerimizin uluslar arası şirket olma iddialarına karşılık yerel şirket olma özelliğimizi vurguladık. Bugün de memnuniyetle, geçmişte uluslar arası bağlantılarını öne çıkaran rakiplerimizin “Biz de Türk şirketiyiz,” dediklerini görüyor ve duyuyorum.. Öyle olup olmadıklarını bilmiyorum ama, onlardan bunları duymak bir Türk çocuğu olarak hoşuma gidiyor doğrusu.

3. Bugünün Türk organizasyonları dünyayla bütünleşmenin neresinde? Değişen değer ölçülerine, çalışma biçimlerine ve tutum değişikliklerine ayak uydurabiliyorlar mı? Çeyrek yüzyıla yaklaşan deneyimlerinizle değerlendirirsek, Türk şirketleri ve çalışanları nerelerden nerelere geldi?

Bugünün iş hayatıyla bağdaşmakta zorluk, kültürün dört özelliğinden kaynaklanıyor: 

• Güvenli davranış eksikliği: Sert olmadan kararlı olmak, güler yüzlü ve ciddi olmak, karşımızdakini kırmadan dökmeden düşüncelerini dile getirmek konusunda önemli eksikliklerimiz var. Ya kavgaya girmeye hazır oluyoruz, ya da çekimser kalıyor, çatışmalara girmekten kaçınıyoruz. 
• İkincisi, geribildirim almaktan hoşlanmamak ki, şirketlerde performans görüşmelerinin sağlıklı işlememesinin bir nedeni de budur.
• Üçüncüsü, büyük çoğunlukla kontrol odağı dışarıda bir toplumuz. Başımıza gelen istenmeyen durumların sorumlusunu dışarıda aramaya yatkınız. 
• Dördüncüsü de, merak duygusu çocukluk yaşlardan başlayarak törpülenmiş bir toplumuz. Bu yüzden merak duygusu, insanların özel hayatlarında yaptıklarına yöneliyor ve kurumlarda dedikodu kültürü oluşuyor. 

Uluslararası ve kurumsallaşmış az sayıdaki şirket dışında, Türk şirketlerinin büyük çoğunluğunun bugünkü temel sorunu, genel olarak kurumsallaşma özlemi. Ancak kurumsallaşmanın hayata geçirilmesinde de ciddi zorluklar var. Bu zorlukların arkasında bir KOBİ’lerin uluslararası alanda iş yapmalarını engelleyen bir KOBİ mantığı yatıyor. Bunun dört özelliği olduğunu düşünüyorum:

• İnsan kaynaklarına yatırım yapmamak,
• Kurumsal iletişime yatırım yapmamak
• ArGe’ye yatırım yapmamak
• Yöneticiler tarafından kızgınlıkla yönetilmek

Bu engeller aşıldığında Türk kurumlarında daha ciddi bir sıçramanın olacağına inanıyorum. 

4. Bu sorunlara karşı önerdiğiniz çözümlerin ana noktaları neler?

Sorunların bir bölümü kültüre bağlı. O nedenle de değişmesi zaman alacak konular. Bunları hızlandırmada olumlayıcı sorgulama yaklaşımının büyük katkısı var. Temelde insanların sahip oldukları iyi özellikleri ortaya koyup, zorluk ve güçlükleri tanımlamak ve bu özelliklerle zorlukları nasıl aşacaklarına ilişkin çözümleri hayata geçirmek şeklinde özetlenebilir. Klasik insan kaynakları uygulamaları ve “gap” analizinden farklı bir yaklaşım bu. Bir başka deyişle, insanları sınıflara doldurarak iletişim ve güvenli davranış eğitimleri yapmak yerine, insanların geçmiş başarılarda rol oynayan güçlü yönlerini ortaya koymaları, önlerindeki engelleri aşacak şekilde bu özelliklerini kullanmaları ve çözüm yolları üretmelerine yönelik bir yöntem. 

“İçinizdeki Zirveye Çıkın” seminerinde bu yaklaşımın insanlarda ne büyük bir heyecan ve enerji yarattığını ve kendi eksiklerini ortaya koyma konusunda ne kadar açık yüreklilik gösterdiklerine tanık olmaktayım. Üç yıldır sürdürdüğümüz ve büyük ilgi gören İçinizdeki Zirveye Çıkın” programının temel mesajları nedir?

• “İnsanlar potansiyellerinin farkında değil. Bunun için, güçlü yönlerinizi bulun ve onlara odaklanın.”
• “İnsan ekibe güçlü yönleriyle katkıda bulunur.”
• “Başarımız değerlerimize, değerlerimiz başarımıza bağlıdır.”
• “Zayıf yönlerinizi geliştirmeye kalkmakla vakit kaybetmeyin. Çünkü kişiliğimize bağlı özelliklerimiz çok koyla değişmez. Hepimiz biliyoruz ki, yıllar geçtikçe kendimize daha çok benzeriz.”

Bugün çalışanları harekete geçirmeyi amaçlayan “motivasyonel konuşma”lara yaygın önem verildiğini görüyor ve bunu memnuniyetle karşılıyorum. Bu konuşmalara katılanların kendilerini iyi hissettiklerini, ancak konuşmadan çıktıktan bir saat veya bir gün sonra, kendilerini neden iyi hissettiklerini hatırlayamadıklarını görüyorum. Çünkü insanların kendilerini sürekli iyi hissetmeleri için, amaçları doğrultusunda hareket etmelerini sağlayacak zihin haritalarının kazandırılması gerekir. Bu da bağırtarak ve coşturarak olmuyor. Eğlendirmek yetmez, hoş vakit geçirtmek de yetmez. Bunu çok iyi yapan tiyatrocular ve stand-up’çılar var. Eğitimcinin işlevi farklıdır ve bunun ötesine geçer. 

5. Türkiye’de İK fonksiyonları yönetici ve çalışanların sorunlarına cevap verecek çözümleri üretebiliyorlar mı? Bu alandaki başlıca önerileriniz neler?

İnsan Kaynaklarının bugün bütün şirketlerde yer almasından büyük memnunluk duymaktayım. Ancak insan kaynaklarının geliştiği şirketlerde gördüğüm en büyük eksiklik, İK fonksiyonlarının gerektiğinden çok karmaşık yapılanmalar içinde olmaları. Ciddi şirketlerin 8 kurumsal ve 6-10 arası fonksiyonel yetkinlikleri var. Performans görüşmelerinde çalışanlar bunlara göre değerlendirilmeye çalışılıyor. Bu kadar akıllı ve eğitimli insanın, kusura bakmasınlar ama, bu kadar aptalca ve gerçekçi olmayan bir işle nasıl vakit geçirdiklerine şaşıyorum. Bunun sonucunda, performans yönetim sistemlerinin yöneticiler tarafından benimsenmemesi ve işletilmemesinin, İK’nın en yaygın şikayeti olduğuna tanık oluyorum. Bu sistemlerin ileri derecede karmaşıklaştırılması, sistemlerin hayata geçirilmesine engel oluyor. Bizim önerimiz kritik başarı faktörüne odaklanan ve az sayıda yetkinliği değerlendiren bir sistem öneriyoruz. 

İkinci zaaf ise, birçok kurumsal yapılanmasını gerçekleştirmiş şirkette, işe alımın, Türkiye standartlarına göre yapılandırılmamış araçlarla yapılmaya çalışılıyor olması. Diğer taraftan, kurumsal yapılanmasını tamamlamamış şirketlerde de işe alım mülakatla yapılıyor. Mükemmel insanını olmadığında hemfikiriz. Mükemmel insanı bulmanın yolunun ise, ancak başvuru CV’lerini incelemek ve headhunter’larla bir araya gelmek olduğunu düşünüyorum. 

Kurumsal yapılanmasını tamamlamış şirketlerin önemli bir zaafı da, insan kaynakları fonksiyonunu kurumdaki herhangi bir genel müdür yardımcısına bağlamaktır. Bu göstermelik bir yaklaşımdır. Eğer İK, yönetimin stratejik ortağı olacaksa, doğrudan genel müdüre bağlı olması gerekir. Ancak bu düzeyde temsil edilen bir İK yöneticisinin de finansal kavramlarla düşünüp bilanço okuyabilecek yetkinliğe de sahip olması bir zorunluluktur. 

Görüşlerinizi okuyucularımızla paylaştığınız için teşekkür ederiz.