Yönlendirme ve yol göstermede değerlendirme araçları, yönlendirmenin etkinliğini belirleyen faktörlerin başında gelir. Psikometrik bulgular, gerek geribildirim aşamasında, gerekse gelişim hedeflerinin saptanmasında koç tarafından yöneticilere sunulur ve seçilecek eğitim programlarına ışık tutar. 

Bu yazıda, otomotiv sektöründen bir kuruluşta uygulamış olduğumuz program çerçevesinde, çalışma yaşamı normlarına göre geliştirilmiş bir kişilik ölçümü olan HPI’ın nasıl kullanıldığı anlatılmaktadır. Çalışmaya tümü üniversite eğitimli, yaşları 28-55 arasında, 13’ü üst düzey, 2’si genel müdür düzeyinde 15 yönetici katılmıştır. HPI “temel ölçekleri”yle kuruma özgü yetkinlikler ilişkilendirilerek, her yöneticiye kuvvetli yönleriyle gelişmesi gereken yönlerini içeren bir ‘bireysel gelişim raporu’ sunulmuştur.

HPI temel ölçekleri yönetici yetkinlikleri açısından yorumlandığında, 

• İç uyum ve hırs ölçeklerinin yüksek (yüzde 65’in üstü)
  
• Uzlaşılabilirlik, tedbirlilik, yeniliğe açıklık ve öğrenmeye açıklık ölçeklerinin ortalama ya da yüksek (yüzde 35- 65)
  
• Sosyallik ölçeğinin ortalama puanlar içinde olması beklenmektedir. 

Bu değerler; sakin, düzenli, enerjik, işindeki gelişmeleri izleyebilecek düzeyde öğrenmeye ve yeniliğe açık, çalışanlarca sevilen, onları dinleyen ve geliştiren, aynı zamanda iş disiplinine hakim bir yönetici profilini temsil eder. Söz konusu işletmeden elde edilen HPI sonuçlarına göre, yöneticilerin iç uyum puanları, diğer ölçeklere göre ortalamadan yüksek, sosyallik puanları ise diğer ölçeklere göre ortalamadan oldukça düşüktü. Bu iki ölçek üzerinde durulmasının nedeni, işletmenin beklentileriyle elde edilen sonuçlar arasındaki farktır.

Yönlendirme sürecinde psikometrik bulgular geribildirimlere, gelişim hedeflerinin saptanmasına ve eğitimlere ışık tutar.

Ortalamadan yüksek bir ‘iç uyum ölçeği’, kendi başına karar vermeye yatkın, kendi yargılarına güvenen, özgüvenli bir kişiyi gösterir. Stresle başaçıkma becerisi de, iç uyum ölçeğinde yer alır. ‘İç uyum’un bu derecede yüksek olması; aynı zamanda ‘tartışmaya kapalı olma’, ‘kendi değerlerine ve kararlarına sıkı sıkıya bağlılık’, ‘başarısız iş sonuçlarında kendi payını görememe’ ve ‘en iyi ben bilirim’ tavrını da gösterir. 

Ortalamanın üstünde puan alan yönetici grubuna verilen geribildirim raporlarında, olumsuz sonuçlar karşısında savunmaya geçip eleştirileri kişiselleştirebilecekleri ve kızgınlık yaşayabilecekleri, buna bağlı olarak da öz eleştiri yapmakta zorlanabilecekleri ifade edilmiştir. Bu nitelikte yöneticiler, kendi başlarına karar almaktan hoşlanırlar ve aldıkları kararların herkes tarafından anlaşıldığından emin oldukları için sonuçları sorgulamazlar. Problemli durumlarda diğerlerinden daha sakin davranacaklarından, çalışanların baskı altında panik yaşayabileceklerini anlamakta zorlanabilirler. Bunları giderebilmek için yöneticilere, empatik davranış biçimi tanıtılmış; danışmalı karar alma süreçleri ve aldıkları kararların herkes tarafından anlaşıldığından emin olmadan harekete geçmemek için etkin dinleme yapmaları ve süreçleri izleme yöntemleri gösterilmiştir. 90’nın üzerinde puan alan altı yöneticiye ayrıca, stresle başaçıkma ve olumsuz duyguların kontrolüyle ilgili yönlendirme yapılmıştır.“Sosyallik ölçeğinde” ortalamadan düşük puan alan yöneticilere de benzer biçimde bireysel geribildirim raporları hazırlanmış ve zayıf yönlerini geliştirmeleri açısından yönlendirme sağlanmıştır. Böylece yönlendirme sürecinin birinci aşaması olan ‘ihtiyacın belirlenmesi’nden sonra ikinci aşamada ‘değerlendirme araçlarıyla problemin teşhisi’yapılmıştır. ‘Geribildirim‘lerle de üçüncü aşama tamamlanmış, ayrıca bu doğrultuda ‘eğitim programları‘ uygulanmıştır.