Performans değerlendirme süreci zaman zaman şirketlerde sıkıntılara neden olur. Performans değerlendirme sürecinde sorumluluğun büyüğü yöneticinin sırtındadır. Yönetici, bir yandan görüşme yetkinliklerini geliştirmeli, bir yandan da bazı yaygın hatalardan uzak durmaya çalışmalıdır.

• “Bu bize uymaz”. Nesnel ölçütlerden çok ilişkisel boyutun önde olduğu, uyuşmazlıklar karşısında yüzleşmekten kaçınılan, kıdemin ağırlık taşıdığı kurumlarda bu yaklaşıma sık rastlanır.
  
• Performans yönetimi süreci içinde, performans değerlendirmeye gereğinden odaklanmak. Performans değerlendirme, kesintiye uğramadan ve etkin iletişimle gelişen bir sürecin son durağıdır. Yılda bir performansa not vermekten çok, performansı geliştirmeye zaman ayrılmalıdır.
  
• Çalışanları birbiriyle kıyaslamak. Çalışanların performanslarını karşılaştırmak rekabet ve sürtüşme yaratır, çalışma isteğini kırar, ekip çalışmasını engeller.
  
• Değerlendirmeyi, kusur bulmakla karıştırmak. Performans, suçluyu bulmak için değil, performansı geliştirmek için değerlendirilir. Performans değerlendirmesinin amacı, yönetici ile çalışanın bir araya gelip, en iyi çözümü bulmak amacıyla birlikte çalışmalarını sağlamaktır.
  
• Değerlendirme formunun nesnelliğine fazla bel bağlamak. Formlar, performans değerlendirmeyi kolay ve pratik hale getirmek için kullanılır; ancak tek başına nesnel değerlendirmenin güvencesi değildir. Yönetici değerlendirmelerinde formlarla sınırlı kalmamalıdır.
  
• Performans değerlendirmesi ücretlendirmeye bağlı değilse, değerlendirmeden vazgeçmek. Birçok yönetici, performans değerlendirmesini çalışanı geliştirmek için değil, ücret artışı ve terfilere dayanak olarak kullanma eğilimindedir. Aksi halde, performansı değerlendirmekten vazgeçerler.
  
• Önemsiz ayrıntılara odaklanmak. En önemsiz özellikler en kolay ölçülebilenlerdir. Müşteri hizmeti deyince, çalışanı “üç çalışta telefona cevap vermek” üzerinden değerlendiren yönetici müşteri hizmetindeki gerçek kaliteyi gözden kaçırır.
  
• Tüm çalışan ve tüm işlerin standart biçimde değerlendirilebileceğine inanmak. Her çalışan farklıdır; bazıları geribildirime ihtiyacı duyar, bazıları iletişime. Her iş de farklıdır. İnşaat mühendisiyle resepsiyon görevlisi aynı kefeye konamaz. Yönetici, değerlendirilenin ve işin özelliklerine dikkat etmelidir. 

Sorumluluğun büyüğü yönetim ve insan kaynakları bölümlerindeyse de, çalışanların da payına düşen hatalar vardır. 

• “Bu bize uymaz”. Çalışanlar, özellikle olumsuz geribildirimleri, kişiliklerine tehdit olarak algılar. Yüzleşmek çoğu kez iyi ilişkileri bozucu etki yapar. Oysa işe odaklı geribildirim, performansı geliştirir.
  
• Formlarda takılıp kalmak. Performans değerlendirmenin amacı, çalışanların ve yöneticilerin sürekli gelişmelerini sağlamak, iş başarısını engelleyen zorlukları ortadan kaldırmaktır. Formlar ise sadece gelişmeyi takip etmek için tutulan kayıtlardır.
  
• Önceden hazırlık yapmamak. Performans değerlendirmesine hazırlanmak, çalışanın kendi performansını, objektif bir şekilde gözden geçirmesi demektir. İş tanımı ve sorumlulukları, kendisinden beklenenleri gözden geçirip, güçlükleri ve engelleri belirlemek, performans değerlendirmesinin amaca ulaşmasını sağlar.
  
• Savunmacı yaklaşım. Çalışanın savunmacı tavır takınması performans değerlendirmesi için gereken diyalogu engeller. Çalışan tabii ki görüşlerini dile getirmelidir, ancak savunmacı ve duygusal bir tarzda değil, sakin ve olgulara dayalı bir biçimde.
  
• Yıl boyu iletişim kurmamak. Çalışanların, yalnız yıl sonunda değil, yıl boyu, çalışmalarının nasıl değerlendirildiğini bilmeye ihtiyaçları ve hakları vardır. Çalışanın yöneticisinden performansıyla ilgili görüşlerini talep etmesi yararınadır. Yönetici ile çalışan arasında sürekli iletişim her ikisinin ortak sorumluluğudur.
  
• Tek taraflılığa izin vermek. Performans değerlendirmesi, eğer her iki taraf da sürece aktif olarak katılırsa, kendi konumlarını ve fikirlerini açıkça ifade edebilirlerse, iyi sonuç verir. Çalışan için değerlendirme görüşmesi, performansını geliştirmek için yapmayı düşündüğü değişiklikleri dile getirmenin tam zamanıdır.
  
• Değerlendirmeyi zam almaya bağlamak. Ücret artışlarını performans değerlendirme sonuçlarına bağlayan kurumlarda, yöneticilerle çalışanlar karşı karşıya gelir. Çalışanlar “kazanç” boyutuna odaklanır, eksiklerini ve hatalarını gizlemeye çalışırlar. Oysa amaç performansı geliştirmek olmalıdır.

Ya İK yöneticilerinin hataları? Çoğu kez yöneticilerin hatalarında da İK birimlerinin payı büyüktür. 

• Kırtasiyeciliği ve formları öne çıkarmak. Kayıtlarının düzenli tutulması tabii ki önemlidir, ancak formlar öne çıkarıldığı zaman, performans değerlendirme, amacından sapar. Elde sadece doldurulmuş, dosyalanmış, sonra da unutulmuş formlar kalır. 
  
• Ağ üzerinden performans değerlendirmeyle yetinmek. Performans değerlendirme insanlar arası bir iletişim sürecidir ve bu sürecin sağlıklı sürmesine özen gösterilmelidir. Kolaylık sağlayan yazılımlar süreci destekleyen araçlardır. 
  
• Yöneticileri eksik ya da yanlış eğitmek. İK uzmanları formları ve yöntemleri tasarlar, yönerge oluşturur, formlar bastırır, yöneticilere dağıtırlar. Sonra da yöneticilerin, performans değerlendirmenin form doldurmaktan fazla bir şey olduğunu anlamasını beklerler. Yöneticilerin ayrıntılı eğitimlere ihtiyacı vardır. 
  
• Çalışanların eğitimini ihmal etmek. Çalışanların da sürece etkin katılımını sağlamak için onları da eğitmek gerekir. Oysa genellikle çalışanlara kısa bir oryantasyon verilir, çünkü “PD, çalışanlara yapılan” bir şeydir. Sonuç olarak yöneticiler de olayı böyle görmeye başlar. 
  
• Formların peşine düşüp yöneticileri zorlamak. Yöneticiler, PD’nin amacını anlamadıkları ya da zaman kaybı olarak gördükleri için, formları doldurmayı da savsaklar. Performans yönetim sisteminin yararlarını iyi anlatıp yöneticileri süreçten sorumlu tutmak doğru kullanılmasını kolaylaştırır. 
  
• Yöneticileri performans değerlendirmeden sorumlu tutmamak. Yöneticiler performans değerlendirme sürecinin etkinliğinden sorumludurlar ve bu da onlar için bir performans belirtisidir.