• Yönetici-Ast Çatışmalarında Doğru Tutumlar

    Çoğunlukla astlarla yaşanan çatışmayı görmezden gelmek gibi bir alışkanlık vardır. Ancak bu yaklaşım özellikle yeni yöneticiler için kolaylıkla geri teper. Çatışmayı kendi haline bırakmak demek kurum içinde sorun yaratacağı gibi iş liderinin geleceğini de tehdit eder. İnsanlar çatışmaya eşlik eden duygularıyla ne yapacaklarını bilmedikleri zaman, ya çatışmayı yok sayarlar ya da çatışmayla yüzleşmekten kaçınırlar. Ancak başarılı iş liderleri karmaşık ve duygusal çatışmalarla yüzleşmeyi ve yönetmeyi zaman içinde öğrenir. Bir kere, çatışmayı duyguların tetiklediğini iyi bilmek gerekir. İkincisi, performans beklentilerini, astların kendilerinden ne beklendiğini onların anlayabilecekleri şekilde açıklamaya özen gösterilmelidir. Üçüncüsü de, yöneticinin astlarını desteklemek ve geliştirmek için sürekli geribildirim vermesi zorunludur.

    Devamı
  • Yeni Normalde Siemens Modeli

    Yeni Normalde Siemens Modeli

    Bu yazıda Siemens’in pandemi döneminde uyguladığı iş modelleri ve hayatımıza giren “Yeni çalışma düzeni”ne getirdiği yeni bakış açısıyla ilgili bilgiler mevcut. Ayrıca yine pandemi döneminde hayata geçirdikleri Kurumsal Aidiyet Merkezi (Corporate Identity Center) ile ilgili bilgiler bulabilirsiniz

    Devamı
  • Yatay İlişkilerde Çatışmayı Yönetmek

    Yatay ilişkilerde çatışmayı yönetmenin en nazik tarafı, güç dengeleri ve kurum için politikadır. Bir işin nasıl yapılacağı hakkındaki uzlaşmaz görüş ayrılıklarından kaynaklanan çatışmaları çözmek genellikle zor değildir. Ancak yatay ilişkiler içinde bulunan kişiler arasındaki güç savaşlarından kaynaklanan çatışmalarda kişiler genellikle kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye çalışıyorlardır. Bu konularda uyuşmak ise hiç kolay değildir.

    Devamı
  • Toplu İşe Alımlarda Değerlendirme Merkezi

    Toplu işe alımlar sırasında uygulanan değerlendirme merkezi çalışmalarının, konunun uzmanlarının gözetiminde yapılması, uygulamaya katılan ilgili pozisyonun yöneticisiyle birlikte aday hakkında verilecek karar ve geribildirimler açısından oldukça önemlidir. Uygulama sırasında adayların sadece bir ya da birkaç özelliğinin değil, pozisyonunun gerektirdiği yetkinliklere sahip olup olmadığının gözlemlenmesi, aday hakkında sağlıklı ve doğru karar verilmesi, sürecin sağılıklı yürütülmesi ve başarıyla sonuçlanması açısından dikkat edilmesi gereken durumların başında yer almaktadır. Toplu işe alımlarda kısa zamanda binlerce aday değerlendirme merkezi uygulamasına alındığı için, adaylarda kısa zamanda net görülebilecek yetkinlikler aranmaktadır. Bu tür uygulamalarda çoğu zaman iş bilgisi ikinci planda yer almaktadır. İşin niteliğine göre adayın genel özellikleri daha çok değerlendirilmesi gereken özelliklerdir.

    Devamı
  • Şişecam Kimyasallar Grubu Değerlendirme Merkezi Çalışmaları

    Kariyer Planlama ve Performans Değerlendirme” sistemlerinden elde edilen veriler, grup şirketlerinin yönetim kademeleri ve kilit pozisyonları için organizasyonel yedekleme planları oluşturulmasına imkan verir. Yöneticini değerlendirme ve gelişme sürecini nesnel ölçütler doğrultusundaki kararlara dayandırmayı hedefleyen Şişecam Kimyasallar Grubu, Baltaş-Eksen Seçme ve Değerlendirme Merkezi’nin Cevher Değerlendirme Merkezi çalışmalarından yararlanmıştır. Baltaş-Eksen’in üç danışmanı tarafından yönetilen değerlendirme merkezi tarafından çeşitli alıştırmalar yapılmıştır. Bu alıştırmalar bazı boyutların tüm yöneticilerde ortak olarak geliştirilmesi kararının verilmesine imkan sağlamıştır.

    Devamı
  • Pandemi Sonrası Yeni Normlar

    Pandemi Sonrası Yeni Normlar

    Bu yazıda pandemiyle beraber yaşadığımız bu dönemin var olan sistemlerin ötesinde daha esnek ve çevik modellerin başarı için ne kadar gerekli ve kritik olduğunu gösterişi ve dönüşüm dönemlerinden sağlam çıkabilmekle ilgili tüyolar bulabilirsiniz.

    Devamı
  • Önlemek, Çözmek ve Yönetmek

    1940’larda, insan kaynakları yönetimi anlayışı ve davranışsal psikoloji yaklaşımı ile ikiden fazla kişinin bulunduğu ortamlarda çatışmanın doğal olduğu yaklaşımı benimsenmiştir. Çalışanlar arasında çatışma çıkmasının beklenen bir olgu olduğu görüşü hakim olmuştur. Bu yaklaşım, geleneksel görüşten farklı olarak çatışmanın önlenemeyeceğini ve doğal bir olgu olarak kabul edilmesi gerektiğini savunur. Çatışmaların ancak sonucu iyi veya kötü olabilir. Modern yaklaşım, çatışmanın çözülmesi üzerinde değil yönetilmesi üzerinde durmaktadır. Çatışmanın olumsuz bir olgu olarak görülmeyip, kurum içersinde enerjiyi ve yaratıcılığı tetikleyen bir unsur olduğu görüşü üzerine inşa edilmiştir. Çatışmalar doğru yönetildiklerinde kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarını, deneyimlerinden öğrenmelerini ve karar verme aşamasında işbirliği yaparak karara sahip çıkmalarını sağlar.Modern yaklaşım kontrolsüz ve yönetilemeyen çatışmanın yarardan çok zarar getirdiğine inanmaktadır.. Ne durağanlığı teşvik eden çatışmanın eksikliği, ne de verimliliği düşüren sürekli çözümsüz çatışmalar gelişimi ve sinerjiyi desteklemektedir.

    Devamı
  • Öfke Baldan Tatlı

    Toplantıya gireli henüz 10 dakika geçti geçmedi, içinizi bir huzursuzluk kaplıyor. Yüzünüze alev çıkıyor, kalbiniz hızlanıyor. İşyerindeki çatışma yine sizi esir aldı. Duygular, yani kızgınlık, engellenme ve çaresizlik, çatışmanın ayrılmaz parçasıdır. Ancak önemli olan sizi nelerin tetiklediğini bilmekti. Sizin kırmızı düğmeleriniz hangileri? Bunları bilirseniz çatışmaları daha iyi yönetebilirsiniz. Uzmanlar çatışmayı zorlaştıran etkenin duygular olduğunu söylüyor. İnsanlar ne kendilerinin ne de başkalarının olumsuz duygularını yönetmekte her zaman pek de başarılı olamıyorlar.

    Devamı
  • Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

    Normların Değiştiği Bir Dünyada Ofise ve Hayata Dönmek

    Bu dönem bir kitap ayracı gibi çalışanların anlamsal hafızalarında olumlu veya olumsuz olarak sınıflandırılacak. Bunu da iş liderlerinin ve yöneticilerin tutumu belirleyecek. Bu nedenle her yöneticinin kendisine, “ekibime güven mi aşıladım, yoksa kaygı ve güvensizlik mi?” sorusunu sorması, astlarına yaşattığı duyguyu tanıması için yol göstericidir.

    Devamı
  • Liderlikte Yeni Eğilimler

    Yakın zaman öncesine kadar liderler, insanları harekete geçiren, az bilgiyle hızlı karar alabilen, gerekli bilgi ve becerilere sahip, inisiyatif sahibi bağımsız kişiler olarak tanımlanmaktaydı. Bugünse astlarıyla işbirliği içinde çalışan ve onların deneyim ve fikirlerinden yararlanmaya açık, katılımcı lider profili giderek öne çıkmaktadır. Böyle bir liderin yanı başında yer alacak çalışanların da liderin beklentilerine cevap verecek yeterlilikte olması gerekmektedir. İş yaşamında gerçekleşen köklü dönüşüm, liderlik anlayışının değişmesine neden olduğu kadar inisiyatif kullanabilen proaktif çalışanlara olan ihtiyacı da artırmıştır. Liderliğin tarih boyu bilinen öneminin, günümüzde nitelik değiştirerek artması, bu konuya ilginin yoğunlaşmasına ve yeni araştırmalara konu olmasına yol açmıştır. Yaratıcı Liderlik Merkezi’nin yaptığı bir araştırma, liderliğin doğasındaki değişikliği çarpıcı biçimde ortaya koymaktadır. Farklı düzeylerde yöneticilerin katıldığı bu araştırmada, katılımcıların yüzde 84’ü liderlik tanımının son beş yılda değiştiği yönünde görüş bildirmişlerdir. Dahası, gelecek beş yıl içinde bu tanımın daha da değişeceği beklenmektedir. Bu yöneticilerin yüzde 60’ı günümüz iş dünyasında karşılaşılan zorlukların çözümünün bir kişinin bireysel beceri ve kapasitesinin ötesine geçtiğini ifade etmişlerdir. Araştırmaya katılanların yüzde 58’i etkili liderliğin temelinin karşılıklı bağımlılık olduğunu söylemişlerdir. Aşağıda bu değişikliğin hangi yönlerde olduğunu okuyacaksınız.

    Devamı
  • Lider Kişiliği

    Birinci sınıf liderlerin çevresinde birinci sınıf insanlar, ikinci sınıf liderlerin çevresinde üçüncü sınıf insanlar bulunur. Lider sonucu değiştiren kişidir. İş lideri ise, ekibi ile rekabette üstün sonuçlar alan ve bunu sürdüren kişidir. Hiçbir olağanüstü başarı, alışılmış yollar denenerek, hiyerarşik düzeni koruyarak ve bütçe içinde kalarak elde edilemez. Ne Eyfel Kulesi, ne Kurtuluş Savaşı, ne de Manş Tüneli bürokratik anlayış içinde başarılmıştır. Liderlik kavramı çerçevesinde en çok tartışılan, liderlik özelliklerinin kazanılabilir mi olduğu, yoksa doğuştan mı getirildiğidir. Lider kişiliğinin, zamandan ve kültürel değerlerden oldukça bağımsız ve ayırt edici özellikleri vardır. Lider kişiliğinin bir çekirdeği vardır ve bu çekirdek doğuştan getirilen bazı özelliklerle, hayatın ilk 20 yılında geliştirilen kişiliğin bir fonksiyonudur. Topluluk içinde “iyi geçinme” ve “öne geçme” davranışlarını diğerlerinden daha iyi gerçekleştirenler liderlik konumuna gelir. Topluluğun değer sistemi ile kişinin değer sisteminin uyuşması bunu mümkün kılar.

    Devamı
  • Kurumsal Dönüşümün Harcı

    “Büyükler arasında varlığını korumaya çalışan bankalardan birinin genç ve iddialı Genel Müdürü, bankanın kuruluş yıldönümü kutlamasında çalışanlara hitaben bir konuşma yaptı: Bankanın başarılı büyüme seyrini, ancak karşılarındaki rekabetin ciddiyetini, “çok, çok ve daha çok” çalışmaları gerektiğini ayrıntılı sayısal veriler ve çizelgelerle anlattı. Çalışanlar çıt çıkarmadan dinlediler. Biri yanındakine fısıldadı: “Ne kutlamaydı ama.. Ne eğlendik, ne eğlendik…”
    Genç yönetici neyi yanlış yapmıştı? Yardımcıları sunum üzerinde üç gün çalışmıştı. Ne var ki, iletişimin veri boyutu üzerinde titizlenirken, bir liderin iletişim repertuarında bulunması gereken diğer iki boyut gözden kaçırılmıştı: Duygusal ve sembolik boyutlar. İnsanlara liderlik yapmak istiyorsanız, onlarda yaptıkları işle ilgili bir heyecan ve tutku yaratmayı amaçlıyorsanız, onları harekete geçirmeyi hedefliyorsanız, liderlik iletişiminin üç boyutunu da göz önüne almak zorundasınız. Bir lider iletişim kurarken veri, duygu ve sembol öğelerini dengeli kullanmalıdır.”

    Devamı
  • Kültürler Arası İş Ortamlarında Çatışma Nedenleri

    Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor. Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.

    Devamı
  • Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

    Kötü Liderlikten Çeviklik Öğretileri

    Çevik liderlik kavramının daha iyi anlaşılması için bu kavramın zıddı mikro yönetim ve kayıp liderlik kavramlarına göz atmakta fayda bulunmakta. Mikro yönetim her şeyi kontrol edip, kendilerini kurumla özdeşleştiren, kendi performansına odaklanan kişilerdir. Ancak insanı geliştiren sorumluluktur, işini kontrol edemeyen çalışnalanlar gelişemez. Bu ortamda çalışana sadece evet efendimci olurken, yönetici de esas işine odaklanmadan, zamansızlık ve iş yükünden şikayet eder. Bu sebeple çalışanların iş alanlarında kontrollerinin olduğu, hoşgörülü bir ortam büyük resme katkı sağlar. Ancak bu kavramın çok öne gelmesi kayıp liderliği ortaya çıkarır. Kayıp lider çalışanının izlemeyen ve katkı yapmayan yöneticiyi anlatır. Liderler kurumların kaderini belirler, ekiplerin yapısından liderin tipini kolayca anlayabilirisiniz. Kayıp liderlerin çokluğu korelasyon anlamında en çok gözlenen iş doyumu ve kurumsal bağlılıkta ortaya çıkar. Kayıp lider ilişkileri yönetiminde de 3 boyut vardır, insanlardan uzaklaşan, insanları karşısına alan ve insanlara yaklaşan. Bu iletişim türleride insanların potansiyellerini ortaya koymalarında etki eder.

    Devamı
  • İzlenmeyen Eğitim İz Bırakmaz

    Araştırmalara göre eğitimlerin neredeyse yüzde 75’i işyerinde uygulanmıyor. Daha da kötüsü kurumlarda uygulanan değişim girişimlerinin çoğu da başarısızlıkla sonuçlanıyor. Eğitimde verilen bilgilerin öğrenilip öğrenilmediğinden çok öğrenilenlerin kurumsal stratejilere uygunluğu ve bu stratejileri güçlendirmeye yansımasını görmek önemli. Araştırmalara göre, eğitim sonrasında etkili biçimde pekiştirilmedikçe ve desteklenmedikçe, eğitimlerin ancak yüzde 10 ile 30 arasında bir oranı işe aktarılıyor. O halde etkili pekiştirmenin ve desteğin nasıl olması gerektiğini sorgulamak gerekir. Baltaş-Baltaş Yönetim Eğitim Danışmanlık, iki yıldan bu yana verdiği eğitimlerin sonunda katılımcılardan hedeflerini belirlemelerini ve iş ortamına döndüklerinde bu yönde çaba harcamalarını istiyor. Eğitimlerden belirli bir süre sonra yapılan izleme eğitimleriyle de, hedeflerini ne kadar gerçekleştirdiklerini belirliyor. Ekip koçluğu niteliği taşıyan bu çalışma, eğitimden kazanılanların, kurum stratejileriyle uyumlu bir biçimde güçlendirerek iş ortamına aktarılmasını sağlıyor. İzleme çalışmaları, bir anlamda katılımcıya öğrendiklerini işe yansıtması açısından sorumluluk hissettirerek kendini yetkilendirmesini sağlamakta. İş liderlerine de eğitim sonuçlarını ve katılımcıların öğrendiklerini uygulamalarını kontrol etme sorumluluğu yüklüyor. Bu yazıda eğitiminin iş davranışlarına dönüşmesinde izleme çalışmalarının önemi vurgulanıyor.

    Devamı
  • İşyerinde Arabuluculuğun Temel İlkeleri

    İşyerlerinde, özellikle de hedefler söz konusu olduğunda, çalışanlar arasında çatışma yaşanmasını engellemek zordur. Çatışan kişilerin uygun bire çözümde anlaşamamaları halinde bazen yöneticiye arabuluculuk yapmak düşebilir. Arabuluculuk, anlaşamayan tarafların tarafsız birinin yardımıyla anlaşmazlıklarını çözmeleri sürecidir. Ancak genellikle çatışma halindeki taraflardan her biri arabulucudan kendine hak vermesini, kendi tarafını tutmasını ve kendi lehine bir çözüm önermesini bekler. Bir başka deyişle, çatışmada hakem olan kişiden tarafsız olması değil, taraf olması beklenir. O nedenle arabuluculuk rolünü üstlenen yöneticilerin bu beklentiyle de başaçıkabilmeleri, taraf olmaktan dikkatle kaçınmaları gerekir. Yöneticinin rolü, tarafların olumsuz duygularını ve algılarını farketmelerini, durumla yüzleşmelerini sağlamak ve kendi çözümlerini geliştirmelerini kolaylaştırmak olmalıdır.

    Devamı
  • İş Çatışması Yüceltir

    İş çatışması, Yapılması gereken işe veya alınması gereken karara ilişkin görüş ayrılıkları ve eylem planlarıyla ilgili uyuşmazlıklardır. İlişki çatışması, Kişiler arası uyumsuzluk, mücadele, düşmanca duygular, güvensizlik ve geçmiş sorunlardan kaynaklanan hesaplaşmalardır. İş çatışması ile ilişki çatışmasını ayırmak için kullanılması gereken kriter fikir savunması mı, yoksa fikrin sorgulanmasının mı yapıldığıdır. Fikri savunmak, egoyu savunmak gibidir. Kişi her ne durum olursa olsun fikrini üstün göstermeye ve haklı çıkarmaya bakar. Fikrine karşı söylenen her argümanı “ama” diyerek ve o fikri çürütmeye çalışarak karşılar. Bu nedenle farklı fikirlerin olduğu bir tartışmaya başlarken De Bono’nun dediği gibi “ego’ları tatile göndermek” gerekir. Fikrin sorgulanması ise, kişinin en başta kendi fikrini sorgulamaya açması ile şekillenir. Örneğin, “Ben şöyle düşünüyorum, ne dersiniz?” Bir iş ortamında çalışanların başarılı olma yeteneklerine ilişkin görüş ve inançları çalışanlarda yeterlilik duygusu oluşturur. Bunun sonucu olarak ekipler yüksek yeterlilik duygusuna sahiplerse, ilişki çatışmalarıyla daha kolay başaçıkabilirler.

    Devamı
  • İnisiyatif Kullanmak Çalışana Yeni Ufuklar Açar

    İnisiyatif almak, yaratıcılığını harekete geçirmekten tutun da, bir problemi çözmeye, fırsatlardan yararlanmaya, müşteri hizmet anlayışında yaratıcı değişiklikler yapmaya ya da halihazırdaki iş ortamını değiştirmeye kadar çeşitli anlamlara gelebilir. İnisiyatif alan çalışan kurumda farkedilir ve öne geçer.

    Devamı
  • İlişki Odaklılığın Dört Boyutu

    İnsan ilişkileri iş hayatının her alanında önemli, üstelik tahminlerin ötesinde bir çeşitliliğe sahip. Geçtiğimiz yıl Harvard’lı iki araştırmacı tarafından yapılan bir çalışmada “iş hayatının ilişki boyutu” araştırıldı. 7,000’den fazla profesyonelin test sonuçları incelendi. İş hayatında ilişkisel boyutun dört bileşenden oluştuğu belirlendi: Etkileme, ilişkilerde kolaylaştırıcılık, ilişkisel yaratıcılık, ekip liderliği. Ayrıca ekiplerinde bu dört bileşeni iyi teşhis eden yöneticilerin, doğru kişileri işe alma, doğru görevlendirme yapma, performansı ödüllendirme, doğru yükseltme yapma konularında daha başarılı olduğu belirlendi. Bu yazıda söz konusu araştırmanın sonuçları özetlenmiştir.

    Devamı
  • Hayali Bir Değerlendirme Merkezinde Bir Gün…

    “Yönetsel ve üst düzey görevlere talip olan kişilerin birkaç gün süren DM’lere katılması neredeyse olağan hale geldi. DM’ler bireylerin güçlü yönlerini ve geliştirilmesi gereken özelliklerini gösteriyor ve şirket, kime hangi eğitimleri vereceğini, kimi hangi görevde geliştirebileceğini daha açık görebiliyor. DM’lerin en temel özelliği, katılımcıların belirli davranışlarını gözlemlemek için durumsal testlerin kullanılmasıdır. Durumsal testler, pazardaki bir durumu analiz ettikten sonra yazılı bir rapor hazırlamak olabilir, gene bu konuyla ilgili sözlü sunum yapmak olabilir, önüne gelmiş e-postaları ya da bilgi notlarını cevaplamak olabilir, ya da hizmetten şikayet eden bir müşteriyle konuşmak olabilir. Tipik bir DM şu modeli takip eder: Amacı belirle, İşi analiz et, Kriterleri belirle, Uygulama türünü belirle
    Uygulama desenini oluştur, Programı yapılandır, Uygulamayı gerçekleştir, Değerlendir, Raporla ve Bilgilendir İsteniyorsa izle.”

    Devamı