Çatışma yönetimi her iş liderinin işinin bir parçası, ne var ki farklı kültürlerden gelen ekip üyelerini yönetirken çatışma nedenlerini anlamak hiç de kolay değil. Sussex Üniversitesi sosyal psikoloji profesörlerinden Peter B. Smith, “çatışmanın nereden kaynaklandığını anlamak için sağlam bir altyapıya ihtiyacımız var. Bunu yapabilmek için henüz elimizde doğru kalıplar yok,” diyor.

Kültürel kalıpları belirlemek ve bu konuda sağlam bir altyapı oluşturmak için Smith, 50’den fazla ülkede, her ülkeden 100’er yöneticiyle 10 yıl süren bir araştırma yürüttü. Araştırma, farklı kültürlerde kararları hangi etkilerin yönlendirdiğini anlamayı, böylelikle kültürel tuzakları ya da çatışma alanlarını saptamayı amaçlamaktaydı.

Smith ve araştırma ekibi ülke ve bölge temelinde sekiz yönlendirme kaynağının etkilerini sorguladılar. Bunlar:

• Resmi kurallar ve talimatlar 
  
• Yazılı olmayan kurallar, normlar 
  
• Astlar 
  
• Bölüm dışından uzmanlar 
  
• Eşit konumdaki kişiler 
  
• Üstler 
  
• Kişisel deneyim ve eğitimden kaynaklanan kanaatler 
  
• Ülke çapında doğru olarak kabul edilen inançlar 

ABD’li yöneticiler, kararlarını en çok etkileyen odakları; üstleri, astları, kurallar ve iş arkadaşları olarak belirlediler. İngiliz yöneticiler ise öncelikle kendi deneyimleri tarafından yönlendirildiklerini, astlarının ise ikinci sırada etkili olduğunu belirttiler. Kuzey Avrupa, Orta ve Doğu Avrupa ve Akdeniz ülkelerinin yöneticileri de ABD’li meslektaşlarından daha çok kendi deneyimlerine itibar ediyorlardı. Akdeniz ülkelerinde diğer Avrupalı ülkelerinden daha çok yazılı olmayan kurallar etkiliydi.

Peki yöneticiler kararlarını yönlendiren bu etki kaynaklarını nasıl kullanıyorlardı? Bu çalışmadan biz ne sonuçlar çıkarabiliriz? 

1. Her şeyden önce kültürler arası iş ortamlarında, farklı yönlendirme kaynakları kişilerin liderlik tarzını ve başkalarıyla ilgili beklentilerini etkiliyor. Örneğin, ABD’li bir lideri, Kuzey Avrupa’lı ekibinin kararları üzerinde bir üst yönetici olarak daha fazla etki sahibi olacağını düşünüyor. Ekip üyelerinin kendisine daha çok danışmalarını, kendisiyle daha yoğun bir iletişim içinde bulunmalarını bekliyor. Oysa Kuzey Avrupalılar kendi kişisel deneyimlerine daha çok itibar ediyorlar. Öte yandan Orta ve Doğu Avrupa kökenli bir yönetici bir karar verirken, eğitime ve deneyime verdiği değer sonucunda, ekibindeki teknik uzmanın görüşlerine öncelik verirken, işbirliği yaptığı ABD’li meslektaşının uzmanın fikirlerine neden fazla ilgi göstermediğini anlayamıyor.

2. Her kültürde de hiç kuşkusuz bireysel farklılıklar var. İster kültür içindeki bireysel farklılıklar, ister kültürden kaynaklanan farklılıklar olsun, Smith’in araştırması, ekip üyeleri arasında farklılık arttıkça, ekiplerin başarı katsayısının da arttığını bir kez daha kanıtlıyor. Uyumlu ekipler kısa vadede daha iyi çalışıyorlar. Ancak uzun vadeli çalışmalarda çeşitliliğin yüksek olduğu ekipler arayı açıyor ve çok daha başarılı oluyorlar. Çünkü onlar, zaman içinde kendi kültürel normlarını oluşturuyor, kültürel farkları daha iyi anlıyorlar ve yönetiyorlar.3. Bu araştırmadan çıkan bir başka sonuç, kültürler arası iş ortamlarında çalışan yöneticilerin, her ekibe ve her duruma göre önyargısız, taze bir bakış açısı benimsemeleri gerektiğini ortaya koymaktadır. Smith’e göre, “Bu durumda ne yapmalı?” sorusu, “Bu durumda izlenmesi gereken en iyi yol hangisidir?” sorusundan daha etkili ve çözüme yönelik bir sorudur.

Smith tarafından yapılan araştırma bir kez daha farklılıkların çatışma alanlarına zemin oluşturduğunu, ancak farklılıkların arasındaki dinamikleri iyi anlamanın ve yönetmenin, farklılığı fırsata ve avantaja çevirdiğini doğrulamaktadır.